博能的績效考核體系
博能的績效考核體系包括每月的MBO（Management by Object，目標管理）評估（被評估人：全體員工）、季度優秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）和年度優秀經理人評選（對象：部門經理）等。其中每月一次的MBO評估是基礎。
博能績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應是建設性的，有利于個人的職業發展；二是對員工進行甄別與區分：使優秀人才脫穎而出，對大多數人要求循序漸進，同時淘汰不適合的人員。
博能從形式上有一個很正規的"三聯單"式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經理和人力資源部各執一份。MBO的評估結果與當月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40%的獎金。
博能實施MBO考核制度已經四年了，一直在不斷完善。1999年度的MBO計劃書只反映對每一項任務完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要和直接經理溝通，他的直接經理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。從2000年開始，博能要求員工對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結，附在其MBO計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數字；也有利于高層經理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業績。原先，在人力資源部，全體員工的MBO計劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。
博能管理者說：考核制度應適應公司的業務定位；考核是為了公司整體目標的完成；考核制度應架構于整個公司的價值觀之上。
博能顧問公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機構，現有員工50余人。除了一般的公關、廣告業務外，博能的特色是以市場研究作為前期的切入點，幫助企業分析它的現狀和它尚未進入的新市場的一些問題，提出相應的解決方案。據博能業務發展總監于揚介紹，美國最近出現了一些基于Internet的咨詢公司，博能也準備明年把該公司的網站做成中國第一家E-consulting網站。于先生說："正因為博能是這樣一個定位，我們覺得適合MBO這種績效考核方式，所以才會引入。公司的定位和后面的管理體制是大有關系的。"---- MBO的思想是由該公司現任總裁張偉嘉先生1996年加入公司時帶過來的。張偉嘉此前曾在DEC、SSA等美國企業做過較長時間的管理工作。談到引入這套制度的初衷，張先生說，每個公司每年肯定都會有一個業務目標，對很多公司來講，這個業務目標可能就是大家經常反復嘮叨，但是并沒有一套方法論，把它分解到細節上、分解到每個人每個時段的工作中。通過MBO這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業務目標的達成。
MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評估方式。博能對它進行了本地化，從內容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是"結果導向"。這也是博能的一個核心價值觀，就是說在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程。
普通員工說：MBO教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標，通過規劃分解完成；MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。
這樣的考核方式從理論上來說固然很好，但是實際操作起來是不是太繁瑣呢？員工有沒有意見？博能公司的市場推廣專員盛偉說："說實話，一開始是不太適應，主要是不理解MBO的實質。工作一段時間以后，尤其是經過培訓，我從起初的被動接受，到現在已經心悅誠服了。因為，這不只對公司有利，它也是個人規劃的一部分。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去我認為工作就是領導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現在，我對自己每月做什么心中有數，充分地調動了個人的能動性。在這個過程中，我們每達成一個目標都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這'省'的過程是'磨刀不誤砍柴工'吧。"----博能的MBO考核之所以落到了實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結果導向，還是有充分的溝通；二、績效考核指標有三個特點：可持續、可達到、可量化。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應。
據于揚和張偉嘉介紹，博能剛開始實行MBO考核的時候，確實還是有一些阻力的，那么為什么能夠一直貫徹下來呢？
第一，有充分的溝通。博能把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。每個部門也會把部門目標告訴員工。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應該做些什么會有一些大致的考慮。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關自身的工作安排的一個機會。只有員工的認可度強了，整個目標才會得到很好執行。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。所以博能的這種結果導向并不是單純地只看結果。這是博能MBO本地化的最大特點。四年來，博能的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因為有時候員工覺得"經理是為我著想"，不是說員工定了10條目標，經理就順水推舟。如果經理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。所以經理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。
第二，博能的MBO考核指標有三個特點。一是可以持續的；二是通過努力可以達到的，不是一伸手就能夠到；三是可以量化。MBO有兩種性質的指標：質量與超越。比如說你每個月都做財務報表，那么MBO就卡你的質量。你這個月完成了整個年度目標的10%，那么下個月你要爭取做到15％，這就是超越。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標的達成。
如果某個員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開心。但是因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的review，給了員工很多參與的機會，另外博能還組織一些培訓，幫助員工達成MBO。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他往往會懇切地承認是自己的問題。
比如，博能某位員工負責一個公關客戶，他為了維護好這個客戶，這個月要對其進行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發傳真，等等，這些在MBO中都不會提及，管理者只看一項指標，就是客戶服務的質量，而這以客戶的評價為標準。如果客戶不認可，你做了什么都沒用。前些時候就有一個例子，有一個客戶經理做一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。那么他這項工作的績效就是零，1％都沒有，而這項工作占了他當月MBO的50％。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統有問題。因為整個系統他都參與了，他也認可了這種價值體系。
說到這里，于揚強調："我認為，這四年我們能夠不間斷地推行MBO系統，除了所說的具體方法之外，主要是有一個價值體系去支持它。這個價值體系包括三點：第一是客戶滿意度，客戶滿意度我們不僅僅談外部客戶滿意度，也談內部客戶滿意度，比如說支持部門對業務部門的服務，也是一種客戶關系。第二是團隊精神，部門經理對部門目標負責，他在確定下屬的MBO時，就會根據部門目標加以協調。因此MBO與團隊精神并不矛盾。第三是結果導向。博能所有人必須首先認可這個價值的基石，才會認可MBO系統。所以MBO系統不是一個單獨的東西，它是構建在一個價值基石上。
附：博能的MBO規程（有刪節）
一、目標的制定
（一）、公司年度總目標、部門目標及其分解（分解到每一層、每個崗位。）
（二）、個人崗位目標制定的原則及要點目標應盡可能具體、結果可評估，盡可能量化（如時間、日期、金額、數量分等）綜合目標可用階段或期限表示；任務量適度，即經過努力能夠達成；可對比，同一崗位、不同的人有可比性，體現公平；挑戰性，目標需要努力才能達成；必須促進工作的改善；上級目標必須在下級目標之前制定，上下目標保持一致性，避免目標重復或斷層。
(三)、個人崗位目標制定的步驟上級向下級說明自己當月的目標；上級請下級設立自己的重點目標；上級請下級設定目標計劃書；檢查下級目標書；與下級談話，決定其目標（此工作必須在每月5日之前完成）。
（四）、目標內容（每項目標應包括數量目標、質量目標、時限目標、成本目標四方面的內容。）
二、目標執行
（一）、目標執行過程中應注意事項（總結起來是：目標監督人應充分授權、及時跟進并提供幫助和指導；目標執行人應主動匯報。）
（二）、目標執行中的問題處理（列出了可能出現的問題，并提出了相應的解決辦法。）
三、目標完成情況評估
（一）、評估步驟（員工先作自我評估，并在目標書后附每項目標的完成情況報告；直接經理審核、談話后確定。）
（二）、評估要點（包括數量目標、質量目標、時限目標、成本目標四方面，皆有細則。）
四、評估結果的兌現（MBO獎金實得額＝基本工資×40%×目標完成率）
五、對目標監督人的監督（如果目標監督人對下屬的MBO監管不力，則有相應的處罰細則。） |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
