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   其實(shí)，企業(yè)家如果先不說出判斷和答案，而是問一下一線員工：“你認(rèn)為呢？”問題往往就迎刃而解了。

    當(dāng)年，豐田佐吉提醒豐田喜一郎：心里要裝著員工。如果你把公司只看成是個(gè)人成就的舞臺(tái)，無形中會(huì)傷了員工的心。而只有讓你的員工有了安身立命的所在，才會(huì)引爆他們的激情，頓開智慧，精進(jìn)創(chuàng)造。豐田喜一郎記住了父親的教誨，以至于在1949年那么艱難的時(shí)刻，他都極不情愿解雇工人。但為了讓公司活下去，只好暫時(shí)解聘了工人，他羞愧得無地自容，辭去社長的職務(wù)。作為一個(gè)技術(shù)員，他以更加瘋狂的熱情投入研發(fā)，廢寢忘食，積勞成疾，在1953年撒手人寰。

    在那段艱難的日子里，豐田汽車沒有資金，沒有技術(shù)，沒有設(shè)備，只能依靠每一個(gè)員工的地頭力，終于幾十年如一日，磨合而成聞名世界的豐田方式。豐田方式之所以能夠誕生在豐田汽車，與豐田公司的基因是分不開的。

    公司的5個(gè)標(biāo)的

    公司為了誰？在客戶、股東、協(xié)作商、員工、社會(huì)5個(gè)標(biāo)的中，公司如何排序？當(dāng)然，不同的公司在不同階段，具有不同的排序。但是，豐田公司有一個(gè)穩(wěn)定的排序：為了員工及其家屬的幸福排名第一，為了協(xié)作商員工及其家屬的幸福排名第二，客戶排在了第三，社會(huì)排在了第四，而我們通常特別看重的股東，卻被排在第五。

    這個(gè)排序可能是個(gè)循環(huán)，不好說哪個(gè)優(yōu)先。但是這個(gè)先后次序，卻時(shí)刻提醒決策者，在最緊要的時(shí)候，你不可以怠慢你所服務(wù)的對(duì)象。很多中國的企業(yè)家一般會(huì)把客戶、股東和社會(huì)放在靠前的位置，能夠把協(xié)作商放在第二位的，卻很少見。中國上下游之間的關(guān)系，原本唇齒相依，卻偏要外化為零和游戲，結(jié)果使得企業(yè)陷入三角債的惡性循環(huán)之中。當(dāng)然也有例外。

    浙江實(shí)達(dá)企業(yè)集團(tuán)的董事長劉紅軍把協(xié)作商排到第二的位置上。實(shí)達(dá)公司的上下游緊密的協(xié)作商有100多家，他感覺他們是一個(gè)生命的共同體。去年雖然危機(jī)襲來，他的皮衣依然做到3.3億元，比前一年有較大增長。他給員工每人10%以上的工資上浮，最高獲得了40%的漲幅。

    劉紅軍不是個(gè)高調(diào)企業(yè)家，迄今沒有接受過任何一個(gè)采訪。他以一種原生態(tài)的形式，把公司為員工、為協(xié)作商而生存的意識(shí)詮釋得讓人叫絕。

    公司的調(diào)子與精神

    公司的調(diào)子與精神反映了這個(gè)公司的一些具體特質(zhì)。我們已經(jīng)知道豐田公司文化的一些獨(dú)特性質(zhì)，那么，當(dāng)這些文化集合在一起，會(huì)有什么樣的調(diào)子與精神體現(xiàn)出來呢？

    一般歐美公司或中國公司，一線員工是不許問為什么的。他們只要嚴(yán)格按照操作規(guī)程做就行了。那些規(guī)程都是從先進(jìn)公司那里復(fù)制來的，沒有什么好商量的。對(duì)待他們的考核，一般都是通過計(jì)件和一系列指標(biāo)進(jìn)行管理。員工實(shí)質(zhì)上就是按照指標(biāo)和操作規(guī)程工作的機(jī)器。員工是愚蠢的，員工要是有頭腦了，就不好管了。管理手段無非就是常見的權(quán)力、控制、緊箍咒、懲罰、胡蘿卜等等。

    豐田公司會(huì)認(rèn)為歐美的這種管理模式是不人道的，沒有抓住公司的核心資源。豐田公司確信員工是創(chuàng)造者，他們的潛力是無窮的，要賦予他們獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)力。這樣，就要鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦胁粩鄦枮槭裁矗踔吝�規(guī)定，每個(gè)員工對(duì)每一個(gè)感到有疑點(diǎn)的問題，都至少要連續(xù)追問5遍。5問下去，基本上問題的原因與解決方案也就齊備了。

    豐田公司還認(rèn)為，不應(yīng)該有一成不變的操作規(guī)程，操作手冊(cè)應(yīng)該時(shí)常更新，而且是由操作的員工來提出整改措施。一切工作都應(yīng)該圍繞著現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)場、現(xiàn)時(shí)來靈活運(yùn)用。在這樣的體制中，每一個(gè)人都是科學(xué)家，全體員工就成了科學(xué)發(fā)明家集體。他們找到了自己安身立命的平臺(tái)。他們會(huì)安心、自主、開放、精進(jìn)、創(chuàng)新。

    正是這樣的調(diào)子和精神使豐田公司能夠以末流設(shè)備生產(chǎn)出世界一流產(chǎn)品，才能不斷精進(jìn)、創(chuàng)造，成為世界汽車市場上的巨無霸。豐田從來沒有給自己設(shè)定一個(gè)規(guī)模目標(biāo)，公司的每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場，公司的每一個(gè)員工，在具體工作中不斷追求精進(jìn)和創(chuàng)造，才使得豐田汽車如此卓爾不同。

    與京瓷公司一樣，豐田公司可以說是用禪來經(jīng)營企業(yè)的。參觀工作現(xiàn)場，看到員工身著個(gè)性化的T恤衫，輕松自如，沒有流水線生產(chǎn)所特有的緊張。員工在一種輕松的狀態(tài)中，卻分毫不差地完成著工作，連0.1秒的差池都沒有。在現(xiàn)場，你會(huì)體驗(yàn)到什么樣的狀態(tài)是安心和精益求精。下面是幾句充滿禪機(jī)的語錄，值得中國企業(yè)反復(fù)體味：賦予員工獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)力；現(xiàn)在的做法是最差的做法；一個(gè)人能扳著指頭從一數(shù)到十就可以導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式；如果員工在崗位上工作一個(gè)月還沒有做出改變的建議，就是小偷。

    答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場

    豐田方式的成功之處在于恪守制造業(yè)的本真：都能夠賦予一線員工獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)力，注重答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場，都能最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和地頭力，都能夠回歸個(gè)人的自性發(fā)掘。通過員工潛能的發(fā)掘和釋放，來締造領(lǐng)先時(shí)間（Lead Time），以從供應(yīng)鏈管理要現(xiàn)金，從減少庫存中要利潤。

    每時(shí)每刻現(xiàn)場都在發(fā)生著變化，每時(shí)每刻都有新的問題出現(xiàn)。如果員工僅僅是問題的發(fā)現(xiàn)者和舉報(bào)者，那么這樣的管理就是糟糕的管理。問題一冒頭就要消滅它。員工必須是問題的解決者，他有權(quán)力動(dòng)用資源解決面臨的問題。每一個(gè)人都是一個(gè)宇宙，每一個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)造者。這些話說起來容易，真正做到就太難了。

    中國企業(yè)家喜歡探討執(zhí)行力。問題的解決方案多是在總經(jīng)理辦公會(huì)上制定下來的，剩下的就是執(zhí)行問題。我常聽到一些企業(yè)家抱怨，問題早就指出來了，解決辦法也給出了，可就是沒有落到實(shí)處。另外一些企業(yè)家更是抱怨，每每視察現(xiàn)場，都能發(fā)現(xiàn)這樣的問題或那樣的問題，他都是馬上指出問題所在，可到后來問題還是累積成堆。他們無形中扮演了白發(fā)騎士的角色，自以為見解獨(dú)到，措施有效，實(shí)際上脫離了現(xiàn)場的本真，最后成了瞎亂指揮。其實(shí)，他如果先不說出判斷和答案，而是問一下一線員工：“你認(rèn)為呢？”問題往往就迎刃而解了。

    “你認(rèn)為呢？”看起來非常簡單，包含的意義卻很大。它告訴員工：我尊重你，你是一個(gè)有價(jià)值的人，你可以有所貢獻(xiàn)；這個(gè)是你份內(nèi)的事情，你在這里全神貫注，你最有辦法解決這個(gè)問題；你要有承當(dāng)，我們是為你服務(wù)的，只要你提出需要我們做什么事，我們會(huì)馬上做到，你不給我提出任務(wù)，是你的失職。

    來源：數(shù)字商業(yè)時(shí)代