對于中國企業而言，在面對各種持續的變化時，在不確定性成為常態時，做好基本的是最重要的。
柳傳志曾經說過這樣一段話：“20年的中國企業剩下的已經不多了，被淘汰的要么是適應不了環境，要么是在管理方面出了問題。”柳傳志的說法，正是我的擔憂所在，為什么中國的企業如此的脆弱？美國的大企業的平均壽命有40年，中國企業20年就所剩不多？
回顧這兩年的中國企業，明顯地感覺到企業的浮躁、明顯地感覺到企業脆弱，國際環境的變化，原材料供應商的策略調整，終端零售商的改變，基礎資源的緊張等等，企業沒有能夠以自己的能力來面對這些變化，反而因為外部的變化加劇了企業自身的焦躁，也因為此，我曾經反復地強調“在不確定性成為常態時，做好基本的是最重要的。”
在持續高增長的同時，很多企業正在逐步喪失其戰略的根本點，甚至很多企業幾乎就沒有關注到需要回到戰略的基本面上去累積，但是沒有戰略基本層面的累積，這個企業是無法走得很遠的。中國經濟再次高速增長，我奇怪為什么看到這種情況，我竟然會感到不安呢？
第一個不安：持續的高增長是否有泡沫？
我們都不會否認中國企業在這20年間是持續的高增長，即便是在已經形成超過2000億市場規模的成熟的家電產業，2006年中國家電企業的產量平均增幅還是高達35％。出口平均增幅更是高達43％。但是，這樣的增長并不能說明我們自己有能力了，我們需要明確回答：持續的高增長來源于哪里？ 增長也許來源于市場自然增長？ 在20年的發展中中國家電業表現出強勁的增長勢頭，可是如果看到家電業市場需求的容量的增長，也許我們沒有什么理由太過樂觀。跨國企業在中國的產出和本土銷售都遠遠超過我們，因此我們不能再沉醉于中國最大和成長最快。
我們企業的增長是來源于市場緊缺而不是我們的能力。 增長也許來源于原料持續漲價？ 最近5年來原材料持續的漲價對于很多企業來說，都會感受到壓力，可是也正是原材料的持續漲價，使得各個產業有了持續的增長。有時候我感覺到很多企業增長更多的是銷售額的變化，并不是用戶數的變化，是數量的改變，其他的并沒有改變。所以經由價格提升而不是能力帶來的增長是非常可怕的。 增長依靠企業能力的提升占多大的比例？我的第一個不安正是來源于上面這兩個問題：市場自然增長與原材料的持續漲價，并不是我們的企業依靠自身能力帶來的增長。對于市場自然增長所帶來的機遇，對于原材料變化所帶來的機會，中國的企業并沒有能力承接，我們只是在這兩個要素的增長中獲得了一個發展的機會，我這樣描述或許會更為合適一些：是市場創造我們的企業而不是企業創造了市場。所以我最為不安的是：我們真正的泡沫源自良好業績帶來的興奮和好感，而茫然不知自己的不足。
第二個不安：能否保持穩定性的持續增長？
我曾經看過這樣一些數據：2004年中國民營企業的平均壽命是5年，2005年中國民營企業的平均壽命是3.8年，2006年中國民營企業的平均壽命是2.9年。我無法追究這個數據的真實性和準確性，但是我們也許可以看出經濟持續增長的背景下，我們企業的平均壽命卻是持續下降的，我們看到了中國企業持續增長能力的脆弱。造成企業不能夠穩定的持續增長的原因是什么呢？
中國企業的同質化現象嚴重 一樣的產品、一樣的服務、一樣的營銷。而在研發、工藝和服務方面看不到不同，更看不到創新。我們再看看在研發投入和專利技術上的差距，2005年中國家電企業研發做得好的也只是占銷售收入不到4%，2005年三星研發投入占銷售收入9.4%；LG研發投入14億美元。在強大的研發技術和專利技術的背后，就是產品的創新和與眾不同。 原材料漲價、全球化、政府政策等外部因素仍然是困擾我們的關鍵因素。 影響企業穩定性持續增長的因素很多，關鍵是需要明確企業自身的能力起主導作用還是外部因素起主導作用。
我們發現長壽公司存活的理由非常簡單：符合顧客期望的產品、穩定成長的員工、保守的財務。這三點是他們的共性，而這三點不受外部環境的影響，不受變化的影響，這是企業自身能力的積累所獲得的主導市場的要素。當我們的企業不斷地強調原材料、市場競爭、匯率變化導致利潤下滑的時候，三星所獲得的盈利能力是否可以給我們一些警醒。 我們還不具備真正的經營能力 真正的企業經營能力是企業能夠主導供應鏈體系和投資、技術形成的價值鏈，企業決定著資本和技術的流向和流動方式。而在這個時候企業就能夠保持持續穩定的增長，不再受外部因素的干擾。
我們的企業所能夠把握的還是規模、成本和銷售，并不能夠把握價值的傳遞，也不能夠影響資本和技術的流向，市場外部的任何一個因素都可以導致我們的企業生死存亡。而與我們相同的國際同行卻能夠延續技術和資本的能力，在強大的經營能力的主導下不斷地增長。所以我更為不安的是競爭對手在大好行情下也得到休養生息，但是他們依據的是經營能力。
第三個不安：是否具備大規模作戰的系統能力？
邁克爾·波特曾經提醒過我們：全球化的過程，讓競爭的規模愈來愈大、而且愈來愈復雜。
個人時代結束，團隊時代開始。虛擬組織、戰略聯盟、協同效應、供應鏈管理、價值鏈競爭、合作與合并等等這些概念不斷地出現在經營和市場中，最為簡單的表達就是全球化。在這樣一個環境中，企業不再能夠單體作戰，同時企業也不能夠憑借單個要素獲得成功，系統能力是企業必須具有的基礎，但是我們是否具備了大規模作戰的系統能力？ 我們還停留在流程、分工、協作的粗放階段，對大規模產銷是從容應對還是慣性使然？
20世紀80年代初期中國企業進入企業化的嘗試，開始了財務管理過程；80年代中后期領先的企業進入產品化的努力，引進和學習是這個時期企業主要進行的管理；20世紀90年代初期企業進行改造，一部分先進的企業率先進入市場化的時期，開始了營銷管理的嘗試；20世紀90年代中后期企業進行組織變革，領先的企業進入資本市場，開始了規范化管理的歷程；2000年之后企業進行創新重塑，優秀的企業能夠進行流程再造、人力資源管理和構建事業平臺，并開始了國際化的戰略。
在這個成長的歷程中，我們看到中國企業所做的努力，同時也發現每一次的進步和發展，僅僅是某一個部分的變化，并沒有系統能力的提升，走到今天我們需要知道的是：我們還停留在流程、分工、協作的階段，企業從10億到100億到1000億所采用的資源、技術和人力資源并沒有什么根本性的改變，所以對于這樣的變化更多的是利用經驗和慣性，而不是系統能力。 我們還做不到內部能力市場化 大規模作戰的系統能力是什么？
簡單地說，就是企業內部能力能夠外部化。雖然在今天沃爾瑪也有自己的問題，但是在2006年它仍然是世界500強的第二位，實現銷售收入約3100億美元。對于一個分布在全球市場，處在微利行業的沃爾瑪來說，成功的原因是它的系統能力：全球的采購及高效配送能力，全球的供應鏈管理，準確的市場定位以及實現市場定位的內部能力。評價一個企業是否具備系統能力，就是企業內部的各個環節能夠參照市場標準，能夠彼此完全協同，能夠延伸到供應商、分銷商、顧客那里。如果借用價值鏈的理論，就是指企業內部的價值鏈上的任何一個環節都可以提供市場價值，是可以承擔外包的任務而不是被外包掉。中國企業基本上還不能夠按照內部市場化的辦法處理企業各業務板塊間的關系，只有內部能力外部化，強化內部服務對價值鏈的貢獻和整合，只有這些做完才能真正具有系統能力。可是更為令我不安的是我們企業內部不僅不能夠市場化，甚至內部協同都做不到。
第四個不安：在市場競爭中我們到底靠什么活著？
市場競爭是企業最為致命的話題，所有的企業都需要在市場中獲得自己的生命力，德魯克更為明確地告訴我們：企業就是創造顧客，企業只有兩個功能：營銷和創新。所以企業需要不斷地理解顧客的價值，企業需要不斷地營銷和創新，體現顧客的價值，才能夠在市場中存活下來，但是中國企業又做得如何呢？
我們還停留在90年代顧客價值的定位上 這是我追蹤10年中國家電行業的變化得出的一個結論，我們可以在這10年間看到不同的家電企業在不同的階段取得的成就，1985-1989年價格是市場的關鍵要素，這個期間長虹、康佳做得很好；1989-1992年質量是市場的關鍵要素，格力、新飛、容聲做得很好； 1992-1996年服務是市場的關鍵要素，海爾做得很好；1996-2000年速度是市場的關鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；2005-2010年國際化、全球化是市場的關鍵要素，目前表現好的是海爾、格力、美的。企業的營銷就應該是與這個時間段相匹配，我們看到海爾、海信、美的、創維等在相應的時間做了相應的事情，所以一直處在領先的地位，長虹的被動就是一直停留在價格這個時間段。
但是大部分的中國企業在今天還是以價格、質量和服務來存活，而這些要素卻是90年代顧客價值要素。 我們無法在實現顧客價值的點上有所作為 企業賴以存活的空間是在顧客價值那里，也就是在實現顧客價值的哪一點上你能夠有所作為，那么這一點就是企業的生存空間。可是我們還處在與顧客對立的狀態，很多企業甚至并不知道它的顧客是誰？更加不要說顧客價值的實現了，我內心深深不安的是我們停留在90年代，而時代已經走到后一個10年。
第五個不安：我們是否已經具備了國際化的運作水準？
全球化已經是一個經營的背景，對于中國企業而言，不管你是否愿意，也不管你是否準備好，我們都開始了全球化的進程：一方面我們的市場是全球化的，另一方面我們的同行是全球化的。但是這也正是我第五個不安：我們還不具備國際化運作水準。 我們能不能用國際化規則來運作市場？ 企業要走向國際化，就要理解國際規則，掌握國際標準，并遵守規則，達到標準，這些規則和標準，包括技術標準、質量標準、勞工標準等多個方面。如果我們連國際規則都無法把握的話，我們是沒有能力進入國際市場的。我們能不能讓企業能力具有國際水準？
從全球趨勢來看，現在的競爭并不是單個企業之間的競爭，而是生產鏈與生產鏈之間，供應鏈與供應鏈之間的競爭。大部分中國企業的國際化努力是把在中國生產的產品銷售到海外去。而最為薄弱的是中國企業與全球渠道的結合能力，這也正是中國企業國際化戰略為什么常常不能夠實現的主要原因。所以我不安的是我們常常興奮于對外的投資和產品的外銷，但是國際水準是整合全球資源的能力。
第六個不安：我們是否形成有效的服務模式？
服務經濟時代，服務是附屬于產品、幫助產品實現價值的。而到了體驗經濟時代，服務本身成為關鍵性的增值部分。我們正處在這個時代，可是我們卻沒有形成有效的服務模式。 免費服務的模式對嗎？ 免費服務模式是錯誤的。如果你不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業明確自己的承諾。如果不對自己的服務收費，也決不會有人關心客戶最需要的到底是什么。顧客滿意往往被等同于顧客服務。當提到使顧客滿意，優秀的公司意識到不能試圖滿足所有人想要的所有事情，而要依靠一兩個關鍵因素。
服務與產品之間不是一個相互提升價值的關系，而是為顧客創造價值的兩個同等重要的方面，兩者不是互補關系，而是平行關系。產品的價值須由產品自己來解決，服務的價值須由服務自己來解決。決不能把服務當作彌補產品不足的手段，服務必須是能夠帶來增值。 員工有服務的心態？ 員工是否具有服務的心態是能夠形成有效服務的關鍵。可是我們看看有多少人具有愿意為別人服務的心態呢？又有多少人真正喜歡他所從事的行業和工作呢？我曾經看到一個非常普遍的現象，人們對于工作和職業的厭倦，大部分人都認為他所從事的職業和行業是最辛苦、收入最低、最沒有前途的。在公司里我們看不到快樂的員工，在日常生活中我們常常看到憂郁的人群。試想如果我們都不能夠喜歡自己的職業、自己的工作，又何來快樂的心態，更加不要奢談服務了。我的不安來自于人們疲憊的身心。
第七個不安：我們的狀態、心態、能力能否支撐我們走得更遠？
企業學習最好的方法是“標竿學習法”，選定一個標竿企業，全面、全力的學習，毫不懷疑地學習，不打折扣地學習。1993年三星開始以索尼作為榜樣，三星的董事長李健熙說：索尼是神，我們需要仰視。2003年索尼說：三星是神，我們需要仰視。1993年中國的企業早已展開了向日本企業學習的努力，但是2003年三星的銷售額是2000億美元，2004年海爾是1000億人民幣。對于我們的狀態、心態和能力可以支撐我們走多遠，我深感不安。 我們學習優秀企業的心態如何? 有人說，美國人對于別人比自己優秀的地方會馬上認同，但是在內心中會非常地自傲，而中國人對于別人比自己優秀的地方會不認同，但是內心中會非常的自卑。我們的企業對于優秀的企業的心態就是這樣，我們并沒有真正的認同，所以我們就無法真正地去學習，也就無法真正地超越。
另外，開放意味著吸收與輻射，我們很多企業可以吸收，但是不會也不愿輻射，不能夠輻射的企業事實上是沒有開放的心態，也就不可能真正地學到東西。 我們學習優秀企業的能力如何? 我們學習日本企業的5S管理，我們學習美國企業對于技術的獨特偏好，我們學習一切我們認為有用的東西。但是，學習未必會學習，中國企業學習常常帶有自己的嚴重的色彩，比如：形式上學習并沒有關心根本的內容；更多地是學習概念和知識，沒有學習規律和體系等等。事實上我們到今天還沒有具備學習優秀企業的能力。 我們這群人的狀態：激情夠不夠？是否永遠在創業？ 最慘重的失敗莫過于平庸無為和喪失機遇。
企業之所以能夠持續下去，很重要的一個方面是企業是否具有創新精神，而企業家精神的實質就是創新，如果我們可以讓團隊成員保有激情，保有企業家的精神，企業就可以走得很遠。但是現實是經歷了20年的高速發展，很多人開始進入“職業舒適”地帶，同時也進入了“舒適的陷阱”，甚至很多經理人對于變化的環境開始有厭倦和疲勞的感覺，這正是我所不安的。
作者：陳春花 來源：價值中國 |
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