楊元慶很正直，目的性強。從墻的這面到那面，他如果執(zhí)意要過去，過去可能會在墻壁上打一個洞，人就穿過去了。現(xiàn)在則是努力去找到一扇門。
楊元慶終于回歸到他所熟悉的舞臺。
在聯(lián)想2008財年第四季度凈虧9000萬美元之后，面臨危機的聯(lián)想集團請出了昔日老將柳傳志、少帥楊元慶，寄希望楊元慶能沖鋒陷陣、柳傳志則“給楊元慶保駕護航”。聯(lián)想集團回歸到經(jīng)典的“楊柳配”狀態(tài)。
2009年5月21日，香港舉行的聯(lián)想2008～2009財年報告會上，柳傳志再次指出聯(lián)想陷入困境的兩大原因：一個是戰(zhàn)略不夠清晰，另一個是執(zhí)行不到位。楊元慶則直指后者，說：“執(zhí)行不到位的問題可能更嚴重一些。”他說，他要從推動公司文化著手，說到做到。他會親自去領導一些項目，在項目執(zhí)行過程中，告訴其他同事，什么是說到做到。
在聯(lián)想內(nèi)部，楊元慶一直以“至剛至猛”的倔強固執(zhí)形象示人。楊元慶說話不拐彎是出了名的。據(jù)說，早年的楊元慶嚴厲到公司內(nèi)雞毛蒜皮的小事都管。大陸抽煙風氣很盛，楊元慶特別發(fā)出命令，禁止員工在上班時抽煙，于是員工就躲到廁所去抽，楊元慶竟然直接沖到廁所堵人，看到廁所冒煙就沖進去逮人。
當然，這一切只是為了成就大事。中國的環(huán)境過去就是太不強調(diào)紀律和責任感，如果企業(yè)再不刻意強調(diào)的話，企業(yè)很難成大事。企業(yè)是僅次于軍隊，第二個需要紀律的地方。
這種強調(diào)紀律、效率與執(zhí)行的文化，使得楊元慶和他的團隊在市場上成功拷貝并超過了惠普模式，形成了適應中國PC市場的一些獨特打法，聯(lián)想PC很快就坐上中國及亞太地區(qū)頭把交椅。
當楊元慶變得更加老練后，他堅持更為正式的著裝，并訓練所有員工的電話禮儀，還讓所有人直呼經(jīng)理的名字而不是頭銜。很難想象，就是這樣一位嚴厲的總裁，為了讓員工習慣稱呼他“元慶”，常常脖子上掛著僅寫有名字的胸卡，到大門口親切地迎接他的下屬：“某某你好！”來賺幾個“元慶你好”的回應。
2004年12月8日，聯(lián)想集團宣布以17.5億美元的價格收購IBM的個人電腦業(yè)務。楊元慶以執(zhí)行董事長的身份，與洋CEO搭配。表面上看，楊負責戰(zhàn)略制定，洋CEO負責日常運營，但實際的運作使得兩人更像聯(lián)席CEO.一邊是年富力強、注重執(zhí)行力、喜歡親力親為的中方董事長；一邊是個性鮮明、精于日常運營的西方成本殺手。楊元慶遵照柳傳志的囑咐，在團隊整合中，遵循“尊重、坦誠、妥協(xié)”的承諾。
楊元慶舉家遷往紐約。從不熟悉英語到熟練掌握，楊元慶只用了不到一年的時間。足見他的學習能力與執(zhí)行力。
中國區(qū)業(yè)務還是由楊元慶分管。前IBM員工都認可，楊元慶接管后，整個商業(yè)和決策過程都大為加快。位于北京上地信息化產(chǎn)業(yè)基地的聯(lián)想大廈三樓，一個巨大的布告版上，中國地圖被劃分成18個銷售區(qū)，在地圖對面是專欄，顯示著各個區(qū)域的銷售額和銷售隊伍。每天晚上7點半，所有的銷售額匯集，然后發(fā)到各管理人員的手機上。如果哪個區(qū)的銷售額少于預期，他們的負責人必須立刻做出反應，制定一個可以扭轉(zhuǎn)的方案。
有時，楊元慶也會按捺不住，他親手在印度建立了消費業(yè)務單元，后來情況慢慢成熟才將之轉(zhuǎn)手給手下。事實證明，他的市場感覺還是那么靈敏，這也更加堅定了他插手具體業(yè)務的信心。
“楊元慶的業(yè)務感覺非常好，也就是做CEO，組織企業(yè)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行，帶隊伍，沖鋒陷陣，做董事長要協(xié)調(diào)方方面面的關系，和現(xiàn)任CEO的關系。他又是一個執(zhí)行董事長，有些事情，對他的性格來說，本身就有一定難度。”柳傳志說。
只是楊元慶在執(zhí)掌聯(lián)想集團CEO之后，又在“鼓吹”他的同事，凡事有意見就要“直截了當”地“說出來”，不要管誰在主持會議、誰是會場上的大老板。
來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng) |
注冊登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
