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　　王石，1951 年出生于廣西，當(dāng)過兵、工人、過程技術(shù)員、外貿(mào)翻譯。1984 年創(chuàng)建萬科前身——深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，現(xiàn)任公司董事長。王石身上有一種野性的精神，是一個(gè)富有個(gè)性的領(lǐng)導(dǎo)者。他給自己的定位是職業(yè)經(jīng)理人，“我的志愿不是當(dāng)所有者，而是當(dāng)管理者。中國目前缺少職業(yè)經(jīng)理階層，但現(xiàn)在的年輕人更想當(dāng)老板，既當(dāng)所有者又當(dāng)管理者。我只想當(dāng)后者。”

　　王石引領(lǐng)下的萬科，在管理上重“制度”，但出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是“對(duì)人的尊重”。這主要集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化等方面。

　　1992 年，王石認(rèn)識(shí)到了多元化經(jīng)營并不能使企業(yè)長久地發(fā)展下去，于是下定決心走專業(yè)化的道路。在王石看來，專業(yè)化最終就是精細(xì)化。在推行區(qū)域化的同時(shí)，萬科產(chǎn)品從專業(yè)化過渡到精細(xì)化，從單純追求開發(fā)量和結(jié)算面積的粗放式經(jīng)營，轉(zhuǎn)到注重品質(zhì)和利潤貢獻(xiàn)率的集約化、精細(xì)化經(jīng)營。進(jìn)而，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化。在未來10 年，萬科的戰(zhàn)略目標(biāo)是：有質(zhì)量增長。

　　王石把公司治理結(jié)構(gòu)視為企業(yè)基業(yè)長青的基石。

　　1988 年，萬科成了第一批吃螃蟹的公司，進(jìn)行股份制改造，基本建立了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。20 世紀(jì)90 年代末，萬科面臨的發(fā)展瓶勁是“策略性大股東”的助力以及海外的融資渠道。所以，萬科開始希望此時(shí)能在股權(quán)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行較大的調(diào)整，吸引大財(cái)團(tuán)成為萬科的策略性大股東。2000 年8月，華潤集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)以15.08%的股權(quán)份額成為萬科第一大股東。2000 年12月2日，萬科發(fā)布公告，擬向華潤定向增發(fā)4.5 億股B股，以提高華潤對(duì)萬科的持股比例。此時(shí)，企業(yè)和大股東所追求的長期利益，與中小股東的短期利益無疑存在分歧。

　　兩者未必不可調(diào)和，但在沖突發(fā)生時(shí)，必須作出平衡或取舍。2000 年12 月24日，萬科董事會(huì)作出理性選擇：放棄增發(fā)方案、取消臨時(shí)股東大會(huì)，充分體現(xiàn)了萬科“善待股東”的理念。在其后萬科發(fā)行的可轉(zhuǎn)債配售中，華潤全額認(rèn)購了其配售的比例，成功而負(fù)責(zé)任地引入了大股東，為企業(yè)下一步的大發(fā)展鋪平了到道路。

　　不同于其他成功企業(yè)家嘔心瀝血地培養(yǎng)企業(yè)接班人的做法，王石“從來不培養(yǎng)接班人，（而是）給萬科建立了一個(gè)制度，培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，誰當(dāng)一把手也差不到哪兒去。”同時(shí)，王石主張建立以職業(yè)經(jīng)理人為主體的人力資源管理體系，并認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人要以管理為生、精于管理。說到萬科對(duì)用人的態(tài)度，王石不把信任寄托在某個(gè)人的品德上，而是假定人會(huì)犯錯(cuò)誤。靠制度來約束人，來減少錯(cuò)誤。

　　20 余年來，王石始終堅(jiān)持對(duì)人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報(bào)和開放透明的體制，形成了萬科獨(dú)特的企業(yè)文化。如果對(duì)外界介紹萬科的文化氛圍，首先的一點(diǎn)就是對(duì)人的尊重。對(duì)人的尊重就是要有選擇權(quán)、機(jī)會(huì)均等。也正是這種對(duì)人的尊重，萬科內(nèi)部形成開放平等的企業(yè)環(huán)境。一個(gè)公司的價(jià)值觀，不僅體現(xiàn)在公司內(nèi)部，也包括它如何看待自己與社會(huì)的關(guān)系，萬科選擇

　　規(guī)范化的道路，以公平的心態(tài)對(duì)待股東、客戶、員工和伙伴。

    來源：北大商業(yè)評(píng)論