（來源：中國營銷傳播網 作者：方業龍）
1997年，錦江之星投資了中國的第一家經濟型酒店，由此開始了中國經濟型酒店的領跑之舞。
5年之后，2002年，一家名不見經傳的經濟型酒店——如家快捷開始了自己的第一聲啼哭。
4年后的2006年10月26日，如家在美國納斯達克成功登陸，融資超過1億美元，市值超過8億美元，從零起步到第一品牌，如家只用了四年時間！
如家為什么能夠成為眾多中國老百姓的旅居首選，而曾經的第一品牌錦江之星，卻似乎被人遺忘？
如家會成為中國的宜必思嗎？還是會超越宜必思成為全球的如家？
四年從零起步到納斯達克第一股，從跟隨到領跑，如家到底做了什么？
企業經營就像跑馬拉松，在其發展的各個時期，都要把握好節奏。如在跑步前，要做好充分的準備，否則有可能半路倒下。而在拐彎或上下坡時則要注意平衡，放慢腳步。同時，跑步的速度也不能過快，要根據企業自身的情況和外部環境，掌控速度，否則極可能被別人超越，或者沒有實力跑到終點。
中國的經濟型酒店品牌如家，從2002年6月開業的四家樣板店——“建國客棧”，到2006年10月如家快捷酒店（NASDAQ：HMIN）在美國納斯達克股票交易所成功上市，如家用了四年多的時間，將經濟型酒店這個新的概念落實為一個連鎖酒店的知名品牌。從概念到實踐，如家體現出了一種驚人的速度。
由錦坤品牌研究院組織撰寫的《如家模式》一書，清晰、詳細地解讀了如家的發展歷程、如家的管理內幕、如家的營銷之法，從如家自身及競爭對手出發，從中國經濟型酒店的大環境著眼，著重分析如家作為經濟型酒店的領跑者，它的成功秘訣在哪，指出其所具有的別的經濟型酒店品牌所沒有的，或者說沒有達到的管理層次及管理模式。另一方面，書中也闡述了如家在高速的“復制”過程中，是如何保持自身平衡的。
“一張舒服的床，熱水，干凈整潔的房間，溫馨的環境，交通相對便利。”這是如家CEO孫堅對經濟型酒店的理解。
2003年，如家將觸角延伸至四座城市，共開設10家連鎖酒店。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創投等境外的戰略投資者，緩解因高速擴張帶來的現金流壓力。在強大的注資下，2004年，如家在八座城市開設了26家酒店，當年凈營收9089.9萬元人民幣，凈利潤達596.9萬元人民幣。2005年，如家已在22座城市共開設了68家酒店，當年凈營收達26903.1萬元人民幣，凈利潤2093.3萬元人民幣，幾乎是2004年的四倍。
如今，如家已在全國30多個省和直轄市覆蓋了100多座主要城市，擁有連鎖酒店500多家，形成了領先于業內的最大的連鎖酒店網絡體系。
單一、標準化、可迅速復制的低成本體系造就了如家。
對于經濟型酒店這樣靠成本控制和規模取勝的企業來說，如家制勝的秘訣蘊藏于其嚴謹的管理細節中，這可以保證它在高速擴張中不致失控。業內公認的評價是：如家善于把握時機，從創業、高速擴張到上市，它總是“在正確的時間做正確的事情”。
但是，如何確立自身的領先優勢，或者設置競爭門檻，避免被后來者所超越，是領跑者所要時刻關注的，這也將考驗領跑者的智慧。
錦江之星、莫泰、7天、漢庭等國內經濟型酒店品牌的追趕，以及外資經濟型酒店品牌宜必思、速8、格林豪泰等的登陸中國，現實迫使如家不得不居安思危，它的風險在于：經濟型酒店的商業模式太容易被復制，而所謂的絕對領先優勢很難建立。
有如家這根標桿在前，這些競爭對手們都試圖告訴客人，他們比如家多了些什么，有什么區別。但市場上出現的某些“差異化”是不必要和增加成本的，這一點對經濟型酒店尤其致命，而當下最重要的競爭法則是盡可能穩健地跑馬圈地。
而在2007年，如家年報報虧1520萬元，當大部分的媒體和公眾開始質疑如家時，如家選擇了沉默。因為他們非常清楚，虧損不可怕，可怕的是沒有盈利能力。
2008年首季度，如家再次報虧且高達5030萬元時，幾乎所有媒體和公眾開始一邊倒，進而引發行業拐點論。此時的如家依然堅信，好日子還在后頭。
當對手都在紛紛引進資本瘋狂跑馬圈地時，如家卻在埋頭苦干，打造屬于自己的服務、培訓和管理體系；當市場變冷冬天來臨大家紛紛準備過冬時，它卻逆風飛揚開始快跑大肆擴張，不理會短期的巨額虧損……這就是經濟型酒店的領跑者如家。
因為如家看明白經濟型酒店的本質，那就是能為顧客提供較低成本的標準化連鎖化人性化的服務。
作為經濟型酒店，其可復制性決定了如家作為行業的領跑者，如果不具備相當的智慧，極容易被對手迎頭趕上，或者被對手圍困，而陷入“跑不動”的怪圈。
當錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴張奇效后，紛紛引資或上市，加大投入，開始了比拼資源的跑馬圈地式擴張，都以趕超如家為目標。然而，此時的如家卻開始了慢跑，專注于內部的服務、培訓及標準化的管理體系的建設，從而打造一張可以標準化人性化的無形之網，以支撐如家的全國一盤棋。
當錦江之星專注于標準化、人性化門店建設的時候，如家卻通過資本的力量快速擴張打好連鎖化這張牌，因為如家堅信此時的競爭關鍵因素在于連鎖化而非標準化和人性化，連鎖化會有效放大有限的標準化和人性化。
當行業對手由于種種原因紛紛放慢腳步無法或無力大舉擴張，而不得不做點事情或準備補課練內功時，此時的如家卻逆風飛揚選擇了快跑，在規模上再翻一倍，從而與對手再次拉開差距，從根本上發揮連鎖化的本質和功能。
一家經濟型酒店四五年就可收回投資，更快的只需要兩三年，而高星級酒店，收回成本大約要雙倍甚至更長的時間。正是這些優勢，經濟型酒店的加盟競爭愈演愈烈。
經濟型酒店又稱有限服務酒店，其服務模式為“住宿+早餐”，最大特點是房價便宜。由于具有低投入、高回報、周期短等優點，經濟型酒店很快被市場看好。在美國，60%的酒店是經濟型酒店，但是在中國，這個數字僅為5%。
未來的3-5年，中國經濟型酒店行業將進入快速發展的黃金期，市場規模在1500億元左右，以如家、錦江之星為代表的經濟型酒店第一梯隊和以莫泰168和7天為代表的第二梯隊，將會在他們已經擴張的版圖上繼續深耕細作，使得網點的布局更加密集，而經濟型酒店作為資源型產業，這個行業的后來者會進入殘酷的優勝劣汰階段。
可以預測，在未來的幾年內，經濟型酒店行業會出現區域品牌之間的整合與淘汰。而早上市、管理得當、進行全國布局——這就是如家為競爭對手設置的門檻，也是作為經濟型酒店的領跑者，其智慧之所在。
（方業龍系錦坤品牌研究院研究員、上海錦坤傳播公司高級咨詢顧問。與之聯系，135-645-23456，jonkon@163.com。） |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
