一對準備提取新車的夫妻走上臺，銷售員快步迎上，將他們帶至工作臺辦理交車手續；手續完成后，銷售員又帶夫妻倆檢查新車，并且把各項使用規則和注意事項娓娓道來；整個過程中，夫妻倆不斷提出問題，銷售員一一耐心解答……這一幕并非發生在汽車經銷店中，而是一汽豐田汽車銷售有限公司FT-3全國銷售技能大賽2006年總決賽上的模擬場景。按照一汽豐田常務副總經理王法長的說法，一汽豐田“就是要通過銷售技能大賽這類的項目，強化商品知識和銷售標準流程，不斷對經銷店的營銷能力進行改善”。
與FT-3全國銷售技能大賽總決賽開賽同一天，10月20日，一汽豐田與中國教育部下屬的5所職業院校正式展開合作，設立專門的“F-SEP”教學班，直接為一汽豐田旗下的經銷店培養銷售人員。
傳統上，汽車行業是通過經銷商接觸消費者，只需要把車壓給銷售就算完成了銷售。現在，把銷售管理鏈條延伸到終端消費者，通過培養更多經銷店里的銷售顧問，讓消費者真正做到“明明白白消費”，成為一汽豐田銷售公司市場競爭中的制勝法寶。
突顯原創的技能大賽
作為在中國首家舉行如此大規模銷售技能大賽的汽車廠商，即使相對于豐田總部，一汽豐田的做法也屬于本土化的創新。豐田每年有一次全球服務技能大賽，已經進行了多年，逢雙的年份以一般維修為主題，逢單年份的主題是板噴工藝，比賽層層選拔出中國區冠軍、亞太區冠軍，最終在日本東京進行全球競賽。
一汽豐田汽車銷售公司副總經理董海洋回憶到：“我們參加過幾次全球服務大賽之后，覺得在中國更需要進行銷售方面的競賽，于是決定嘗試。”在此之前，為了提高各經銷店的銷售能力，一汽豐田制定了《一汽豐田經銷店銷售業務標準——SSP》，劃分出集客活動、顧客接待、需求分析、商品說明、試乘試駕、報價說明與簽約成交、熱情交車、售后跟蹤等8個環節，并對服務禮儀、常用銷售資料與工具等進行了規定和說明。舉辦銷售技能大賽的初衷就是為了檢驗SSP流程執行的結果，提高銷售員工學習和貫徹SSP流程的熱情。
2005年，一汽豐田組織旗下的經銷店開展了首屆銷售技能大賽，當時是以禮儀和商品知識為主題。今年的大賽則更注重實用性，著重考察選手的綜合素質和銷售能力，并且為了進一步提升顧客滿意度，還邀請了實際顧客對選手進行考評。
今年的銷售技能比賽包括店內選拔賽、小區賽、大區賽共三次全國選拔賽和總決賽。7月1日至31日的店內選拔賽是“我心目中理想的銷售顧問”顧客評選活動，通過顧客投票和經銷店考評推薦，各店最終推薦1名選手參加小區賽。在綜合考察銷售顧問的顧客應對能力的小區賽上，選手則需要進行初次來店顧客應對、預約試乘試駕顧客應對、熱情交車過程的角色演練。之后，對能力考核更為嚴格、全面的大區賽在一汽豐田相關部門的直接主持下進行。考核以角色演練為主要的考核方式。考核的內容包括銷售流程業務標準、商品知識、競品知識以及售后服務知識等。經過這樣層層選拔，來自全國各地的18名銷售人員最終得以參加全國總決賽。
在參賽資格方面，一汽豐田規定經銷店的銷售部長、銷售主管不得參賽，以保證選拔賽的公平公正。同時，前屆比賽中獲得高級銷售顧問資格的17名人員也不得參賽，使普通的銷售顧問擁有更多的參與機會。此外，選拔賽還嚴格規定參賽選手需無客戶重大投訴記錄。為了吸引顧客對本次選拔賽的積極參與，一汽豐田從活動期間內的購車客戶中，每大區選出兩名，作為特別嘉賓參加總決賽。
從現實情況來看，這種目前最吸引眼球的“海選”方式，的確極大激發了各經銷店的參與熱情。從第一次選拔賽到總決賽，很多經銷店員工已連續數月自愿加班進行參賽準備，或者幫助他人進行演練。
“大賽取得的效果不只是選出一個冠軍，而給整個經銷店傳遞一個信息，就是我們非常注重經銷店基層實戰能力的提高。”董海洋評價到，“首先是讓銷售人員明確了我們讓他們改進的方向，其次，以前不被重視的高流動的銷售員有了這樣一個舞臺，極大促進了他們學習熱情，也使他們有了職業意識，從自然人變成了職業人。”
目前，一汽豐田的銷售技能大賽已經固定為一年一次。董海洋透露，未來的比賽方向，依然會圍繞SSP流程提出的8個環節進行。
培訓金字塔
一汽豐田2005年的統計顯示，銷售技能大賽已經使得一汽豐田經銷店總體的銷售人員離職率下降，服務水平有所提高，而銷售技能比賽的獲獎者，絕大多數在各自的經銷店工作中發揮著更加重要的作用。
實際上，這只是一汽豐田銷售人才培訓體系的一個層面。在這個金字塔結構中，銷售技能大賽處于最高層，往下是銷售人員培訓，一汽豐田的“F-SEP教學班”則是金字塔的基石。
對于全球的汽車銷售公司來說，銷售人員的管理都是個難題。以美國為例，一家汽車經銷店每年的人員流失率高達120%。而在中國，盡管流失率只有40%左右，但由于汽車銷售的“4S店模式”出現時間不長，銷售人員的素質往往參差不齊。
一汽豐田的“F-SEP”培訓模式，主要是在職業院校中選擇已經完成公共課學習的學員，在畢業前一年進入教學班，參加豐田汽車從商品知識、企業文化到SSP流程的全部營銷培訓，學習完成后到豐田的12家經銷店進行實訓，畢業前，再根據雙向選擇的原則由經銷店錄用。
在師資力量方面，首先是由一汽豐田的專家對合作學校負責相關營銷課程的教員進行培訓，考核合格才能到學校教課。所有學校都會建立一個“銷售道場”，讓學員在其中模擬賣車、簽單、講解、試駕和交車等所有環節。在北京交通職業技術學院，這樣的展廳完全模擬經銷店的形式，包括豐田展車、接待臺、小餐桌等種種硬件設施。
一個有意思的現象是，目前各汽車經銷店的大多數銷售人員都是大學畢業生，而一汽豐田的銷售人員培訓則選擇了職業院校。王法長的解釋是：“相對于大學畢業生來說，職業院校出來的學員在銷售行業工作的穩定性更高。他們也更加專業。”
除了北京，一汽豐田的其他四個“F-SEP”教學班分別設在上海，廣州，成都和長春，第一批學員將于明年畢業。但董海洋表示，對于目前正不斷擴大經銷店規模的一汽豐田來說，首批畢業的100多名學員依然是杯水車薪。
“當公司銷售量達到60萬輛的時候，需要建立400—450個經銷店，大概需要8000名銷售人員，現在行業流失率是40%，而我們是20%，即使按照20%來算，每年需要1600名新員工。現在一個教學班的人數為30名，你算了一下需要多少個班？”他反問到。
值得一提的是，與銷售體系對應“F-SEP”一樣，一汽豐田的技術人員培訓則對應的是“T-TEP”。按照2004年10月一汽豐田同國家教育部簽訂的一份協議，將與全國40所汽車職業院校合作建立“T-TEP”教學班，現在已經建立了27個。
目前，5個“F-SEP”教學班的學員們都已經跟一汽豐田的經銷商簽訂了意向協議，以委托的名義進行學習，畢業之后將直接進入豐田的經銷店。他們將直接獲得一汽豐田銷售人員的一級證書。
據一汽豐田負責銷售人員培訓的相關負責人介紹，一汽豐田對全國銷售人員的培訓分為三級，每級都對應有相應的證書。第一個級別是對剛剛入職的員工進行的基礎培訓，包括基本禮儀、商品知識和銷售流程等細節，然后通過考試獲得一級證書才能上崗，“F-SEP”教學班學員可以免試；第二個級別是由各經銷店推薦的銷售業績較好、工作年限至少一年的銷售人員，主要針對如何給客戶提供更多服務，如果采取一些銷售技巧等問題進行培訓，頒發的是二級證書；第三個級別則是針對銷售業績非常好、對經銷店和豐田品牌有較高忠誠度并且在經銷店工作三年以上的銷售人員。“我們給他們提供更多關于企業文化、品牌方面的培訓，讓他們能夠終身留在這家店，也希望他們通過服務給自己取得更好的榮譽。”該人士表示。經過培訓的員工獲得的是高級銷售顧問資格，這也是豐田銷售人員的最高層次。
從管理到支援
由一汽豐田直接培訓銷售人員，由此帶來的疑問是，在銷售過程中，一汽豐田與經銷商的關系將如何處理？對此，董海洋的表述是：“銷售人員基本技能方面的培訓是以一汽豐田為主，相當于規定動作，而如何在店里進行個性化的銷售方式，還是經銷店自己來培訓，但是兩種培訓并沒有完全區分你我。”
從2005年年初開始，一汽豐田重新設立機構，原來的經銷商管理部改名為經銷商支援部，主要工作是支援經銷店，提高其銷售和營銷能力。
這種與經銷商關系從“管理”到“支援”的改變，使得一汽豐田形成了一個比較良性循環的銷售供應鏈。“這個過程就相當于修渠，汽車公司如果修好了渠，它的產品就可以直接、快捷地到達用戶那里。”董海洋說，“而汽車公司把車壓給經銷商的做法，其實是中國人傳統的水到渠成的做法。也就是說，汽車公司不管修的水渠怎么樣，就先把水往下放，靠水到渠成來解決銷售問題，但這樣做，汽車公司就完全處于被動狀態。”
目前，一汽豐田正在推進的是中央營銷、地區營銷和經銷店營銷的三級營銷方式。相對應的，一汽豐田建立了“4+1”的經銷商支援體系，即包括企劃支援室、經營支援室、改善支援室、培訓支援室四個機構，再加上區域經理的綜合支援。
“現在‘4+1’的支援體系已經固化，未來我們會根據不同的支援重點進行推進。”董海洋說，“我們覺得路走對了，而且會堅定不移走下去。”
一汽豐田的人才經
——專訪一汽豐田汽車銷售公司副總經理董海洋
□記者 張婭
《商務周刊》：豐田是一個傳統上就十分注重銷售人員培訓的公司。曾經有人說過：“豐田不僅出汽車，也出人才。”在中國的一汽豐田汽車銷售公司又是如何獲得人才培訓資源的呢？
董海洋：一汽豐田的培訓資源現在主要來自四部分的力量：第一部分是像臺灣道爾咨詢公司這樣國際知名的培訓公司，他們主要負責銷售人員商品知識方面的培訓；第二個部分是我們特聘的內部講師，主要負責對公司一些營銷政策，比如銷售人員在商品、價格、交車上的管理等的講解，一汽豐田內部建立有一個認證講師制度，方式是由各個部門推薦專家，交易室根據這些被推薦人的資歷和獲得的職業認證進行審核，合格的頒發證書，將來由他們去授課；第三部分，因為我們每年都要對各個經銷店的表現進行全方位評價，選出其中的TOP 10，如果有的店連續兩年獲得TOP 10，我們就會要求這個店給我們提供有資質的人，幫助我們進行對銷售人員的短期培訓；第四部分是我們的合作伙伴，我們跟豐田在中國臺灣、美國等地區的公司關系都非常密切，他們哪塊做得好，我們就去請他們來給我們的老師進行培訓，美國豐田還設立了一個GKC（Global Knowledge Center，全球知識中心），會把全球豐田的營銷經驗整合成CD或DVD，給我們進行支援。
除此之外，我們還有一種培訓，就是把銷售員派出去學習。比如這次銷售技能大賽的前6名，就將獲得海外研修的機會。另外，我們也經常搞一些短期促銷活動，比如前兩個月普銳斯、銳志的促銷活動，獲得定單最多的前兩名也將被送到海外研修。
《商務周刊》：在傳統上，汽車公司并不需要直接面對消費者。而一汽豐田把銷售管理鏈條延伸到消費者領域，這是出于什么考慮？
董海洋：1991年被稱為中國汽車銷售元年，但是當時汽車的購買主力還是集團，所以大家都關注汽車銷售的上游，都關注批發業務。當時的銷售就是跟客人喝幾次酒，注意搞好關系就行了。現在，汽車行業每年都有很多新產品上市，產品也越來越同質化，而且80%-90%的車是由私人購買。汽車銷售的核心變成了汽車零售，營銷變得民主化，面對一個個具體客戶的時候，喝酒搞關系沒有用了。而且，越來越成熟的消費者在購買汽車時，會有能力判斷出一家經銷店的售后服務能力、銷售人員傳遞的信息是否正確。因此，我們需要建立一個更高效的溝通渠道，把產品信息乃至企業信息無衰減地傳遞給用戶。
我們做過一個調研，40%的客戶是因為產品進入一家店，而60%的客戶是因為店的特色而購買產品。所以，當客戶發生變化后，我們需要建立零售品牌，讓經銷店利用自己的特點建立強勢的商圈，把自己的營銷特色留給消費者。我們的想法是建立一個誠實守信、有親和力并且嚴謹的零售品牌，讓消費者明明白白消費，這就是我們搞所有活動的中心目標。
《商務周刊》：一汽豐田在增強經銷店銷售能力方面的想法，如何能夠細化到具體的培訓細節中呢？這種零售品牌的塑造，是針對豐田品牌本身還是經銷店？
董海洋：一汽豐田未來的一個重要課題，就是圍繞經銷店零售能力的增強，進而建立一種非常強勢的零售品牌文化。
我們把這個大課題分成很多小段。首先，我們正在考慮的是建立強勢品牌文化的經銷店應該采用什么樣的硬件設施，比如怎么讓用戶感到舒適，如何建立更好的購車氛圍。其次是銷售道具的使用。經銷店的所有道具都是為留住客人、促使客人成交而產生的，比如一汽豐田經銷店里提供的免費飲料，我們發現一般客戶到店里要經過27分鐘以上才能產生購買意愿，怎樣才能讓客人待到27分鐘以上呢？飲料就是讓他們多待一會兒的道具。更重要的是，將來除了SSP的流程規范外，我還希望在經銷店創造一種和諧的銷售氛圍，銷售人員跟用戶之間的互動就跟一個樂章一樣，保持和諧的節奏是王者之道。
把這些思路細化到培訓中，確實是一個很艱難的課題。我們只能從技術環節進行考慮。比如，我們規定銷售人員跟客戶初次見面時，必然保證70%的時間用于傾聽，30%的時間再自己說。在去年銷售技能大賽的時候，銷售人員一直侃侃而談，消費者的說話時間只有5%；今年這個過程有60%是銷售人員說，40%是客戶在說。近期的理想狀態是60%的時間讓客戶說，40%的時間我們再說話。
一汽豐田希望打造的是經銷店自己的零售品牌，今年年初就提出各個經銷商要建成有個性化特色的經銷店的要求。比如一汽豐田在北京有22家經銷店，我們希望在今年銷售技能大賽中獲得冠軍的奧德行豐田成為一個品牌。我們現在要做到1+1>2，一個制造商品牌加一個強勢的零售商品牌，這樣產生的效果最好。
《商務周刊》：不可否認，對于銷售人員乃至經銷店的培訓都非一朝一夕可以建功。而現在中國汽車行業的競爭已經相當激烈，大部分汽車廠商都在價格上展開了廝殺。您如何平衡一汽豐田在人才方面的培訓投入與實際業績之間的關系？
董海洋：不管是F-SEP還是針對銷售人員的培訓，一汽豐田對經銷商都是免費的。我們每年在銷售方面的培訓投入都以千萬計，現在已經占到公司每年總費用的1/32。
“十年育樹，百年育人”，從現期的回報來看，在人員培訓方面的投入確實很大，產出很小。但是，我們這個企業還想立足做一個長遠的企業，每一個環節都需要人才，所以才構建了T-TEP和P-SEP兩種培訓體系。本固好了，人才體系建立起來，企業的后勁會比較大，消費者也會更加放心。
《商務周刊》：人才培養需要面臨的另一個問題是競爭對手對人才的爭奪，而且汽車銷售行業本來就是一個人員流失率非常高的行業。您有沒有擔心過一汽豐田的教學班會成為汽車行業的“黃埔軍校”？
董海洋：我沒有擔心過這個問題。一汽豐田提出過一條：“要為中國汽車社會的建設貢獻自己的力量”，如果我們培養的人才有些流失到其他企業也沒有關系，這符合企業的使命。
現在中國汽車銷售行業的人員流失率為40%，而一汽豐田是20%，相對較低。從實際情況來看，這個培訓機制反而使人員流失率降低了。因為它同時也培養了這些員工對于一汽豐田的品牌和事業的忠誠度和追隨度。我們實驗發現，這套培訓機制建立后，很多人看到了職業的上升空間和事業發展前景，因而非常喜歡這個企業。培訓是一種福利，一種待遇，也是一種投資，在一個企業工作的同時能夠獲得培訓，提升自身能力，是他們選擇職業時很重要的一個參考點。 |
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