“鼠鼠鼠、牛牛牛……豬豬豬”，提到恒源祥，許多人第一個反應是這個1分鐘的廣告，近乎野蠻的傾灌，引來了眾多炮轟。恒源祥傾囊一博贊助奧運，但設計的中國隊入場禮服又引發許多爭議，被笑稱為“西紅柿炒蛋”。
然而，恒源祥卻在眾多質疑聲中悄然崛起。根據記者調查，2007年恒源祥聯合體的年銷售額超過50億元，年銷售商品超過3600萬件。2008年6月22日，世界品牌實驗室發布了《 中國50(凈值 討論)0最具價值品牌》排行榜，恒源祥的品牌價值從2006年的21.23億元躍升為94.58億元，排名也從273位跨越至64位，成為國內紡織行業中增值最快的企業品牌。
事實上，中國有一些像恒源祥這樣的公司，發端草根，熟悉復雜的國情，以獨到智慧去理解、開拓市場，自己的商業模式也慢慢進化成型。
“牛牛牛，羊羊羊”的聲音背后，一定有著更重要的東西在支撐恒源祥的成長。而高速的成長或許會讓人們淡忘恒源祥洗腳上田過程中的執拗。跳出這些是非的紛擾，來關注一下恒源祥究竟是一家什么樣的公司?本刊記者深入到上海恒源祥(集團)公司采訪，得以勾畫出恒源祥聯合體的輪廓。
虛實恒源祥
今天的恒源祥是一個企業集群，在這個聯合體內，品牌塑造、產品生產、產品銷售三個環節，既專業分工又密切合作。恒源祥集團只專注于品牌運營。
它的很多亮點給記者留下了深刻印象：
一個恒源祥品牌，撬動了50多億元的實際銷售額;
定位于一家品牌運營商，恒源祥集團自己不投資建工廠，也不投資建渠道，而是通過特許經營，在上游發展了100多家加盟工廠，在下游拓展了9000多家經銷網點，并可以有效地組合、調動和優化上下游資源;
作為一個集團總部，它在上海擁有自己的針織、服飾、家紡、內衣等十多家全資子公司，但這些公司并不直接生產產品和銷售產品，而是負責相關品牌的塑造、維護，以及對上游加盟工廠、下游市場銷售的管控和協調;
恒源祥集團員工只有170多人，而整個恒源祥聯合體從業人員達5萬人。
如果從高空來俯瞰“恒源祥”聯合艦隊：這組聯合艦隊的旗艦是上海恒源祥(集團)有限公司;而70%的主力艦隊在江浙一帶集結，有近70家左右加盟工廠，其余加盟工廠分布在全國各地;而9000多家經銷網點，像護衛艦、護衛隊一樣分布在全國近30個省份的大、中、小城市。旗艦掌舵前行，發布商業指令，主力艦隊和護衛船隊隨之互動，聯合艦隊平穩快速行進。
“恒源祥的品牌價值鏈模式，值得國內每一個細分市場的龍頭企業學習�！眹鴥戎�營銷實戰專家、21世紀福來營銷機構總裁婁向鵬認為。
他分析，近幾年國內出口型制造企業和外向型貿易企業遇到了前所未有的困難：生意更加難做，訂單減少，應收賬款同比增加。事實上，國內的外貿企業在前幾年錯過了在繼續鞏固國外市場的同時開拓國內市場的變革機會。開拓國內市場，絕對不能再走“代工”的老路，需要打品牌，但是如何建立品牌?通過什么模式建立品牌?恒源祥創造品牌價值、塑造品牌價值鏈的模式，值得借鑒，因為它是一種能給產業鏈條各個環節創造價值的先進模式。
“雙向虛擬”是恒源祥模式的關鍵。恒源祥集團不僅把上游制造環節虛擬出去了，而且把下游銷售環節虛擬出去了，這個模式比國內絕大多數把上游制造環節虛擬出去的“單向虛擬模式”做得更徹底。既然恒源祥把“雙向虛擬模式”做成了，而且做得這么持久，那么與恒源祥一樣優秀的國內龍頭企業同樣可以走通。
“品牌價值鏈”集結戰艦
與國內絕大多數企業擴張思路不同，恒源祥的做大做強，沒有直接投資建設廠房和渠道，也沒有控股和兼并其他企業，不是通過資本路徑、通過有形方法來實現的，而是以品牌為紐帶、以無形資產調動有形資產，在各企業自愿、自律、守約的基礎上組建了強大的聯合體。
仔細分析恒源祥聯合體的發展過程和運作流程可以發現，恒源祥之所以能從1987年的國有小商店逐步發展成為一個大型企業集群，關鍵在于恒源祥利用品牌優勢撬動了龐大的社會有形資產，并建立了一個新型的品牌價值鏈。
“尾在地上、首在云中”的恒源祥塑造的新型品牌價值鏈，是一個“品牌運營商+產品制造商+產品銷售商”一體化運作的企業集群。
在這個聯合體內，品牌運營商占據主導地位，主要負責無形資產的運營，依靠品牌和品牌價值、通過特許授權經營的形式逐步集合產品制造商、產品銷售商，而產品制造商、產品銷售商處于從屬地位，主要負責有形資產的運營，接受品牌運營商的理念、模式和管理。盡管三者之間在資產上是虛擬的，但他們在戰略是一致的，在管理上是緊密的，甚至是剛性的。
可以發現，恒源祥的經營策略是不花一分錢買地、建廠房、買設備，只尋找現成企業與其合作。恒源祥讓所有加盟的企業接受恒源祥的模式、品牌理念、科技手段和系統的管理措施。恒源祥集團在所有加盟企業中不直接投入一分錢，而是在所有的加盟企業投入了無形資產，即品牌輸出，產品生產的品質規范，以及產品銷售的市場規則，品牌維護。表面上看，這些工作都沒有直接經濟效益，但擁有了這些就可以調度和控制有形資產。恒源祥認為，創造品牌價值、提升品牌形象、打造品牌價值鏈更重要，依靠無形資產帶動有形資產去實現價值。
記者調查了解到，收取商標使用費、把品牌資產變現是恒源祥主要盈利來源。2007年恒源祥營收額是3億元人民幣的水平，而當年該公司從上游加盟工廠收取的商標使用費是2.66億元，商標使用費在公司年營收額中占到了超過80%的比例。同時，從下游經銷商或經銷網點收取加盟費，也是這家公司的盈利來源之一。此外，每家加盟工廠為進入恒源祥聯合體而一次性交納的總額100萬元的保證金，也為恒源祥提供了1億元的長期“現金池”。
作為一家經營商標、運營品牌的企業，恒源祥每一枚花花綠綠的、輕薄的窄條商標能在每件衣服上賺多少錢?
2007年恒源祥2.66億元的營收額，這個業績是從恒源祥聯合體當年銷售的3600多萬件商品的商標授權中實現的——恒源祥收取的商品商標使用費平均為7.4元/件。而每件恒源祥商品的平均終端價格為116元左右/件(根據2005年恒源祥聯合體總銷售額近40億元、年銷售商品3400萬件的公開資料計算得出)。在與制造商、銷售商的合作中，恒源祥集團以品牌運營商的角色在每件商品上拿到的平均銷售收入分賬比例為6%左右。
在門檻不高、競爭激烈、利潤稀薄的紡織行業，這種盈利能力已經非常不容易了。
上下游風險管控
如此龐大而復雜的聯合體的運轉，對恒源祥提出了嚴峻的考驗。
在塑造和運行聯合體的十多年里，恒源祥遇到了很多問題，外部的假冒偽劣，內部的利益糾葛等。最嚴重的情況也發生過，譬如，如果恒源祥的加盟工廠把生產出來的產品，不送到恒源祥的品質檢驗廠進行品檢和貼商標，而是貼上自己仿制假冒的恒源祥商標去銷售�；蛘�，下游經銷商不從恒源祥的品質檢驗廠進貨，而是委托其他企業生產，再貼上自己仿制假冒的恒源祥商標去賣，等等。
經過多年歷練，現在恒源祥集團對聯合體的管控已經制度化、常規化、專業化了。
首先，把好“進入關”，恒源祥會對那些申請加入聯合體的廠商進行分析、篩選，那些符合條件和資質的廠商在加入聯合體時要預先交納一定額度的履約保證金。比如，加盟工廠要先一次性交納100萬元的履約保證金�！笆聦嵣嫌幸徊糠旨用斯S的保證金被扣掉了一部分，集團會督促加盟工廠及時補足相應額度，始終保持100萬元的保證金額度”，恒源祥集團首席運營官張欣說。
第二，嚴把“過程關”，把管理放在平時的常規經營活動中。在恒源祥集團首席運營官張欣的辦公室，記者看到了恒源祥聯合體《2007年加盟工廠過程管理年鑒》等管控工作記錄，分上、下兩卷，厚厚兩大本，達3000頁以上。從擬加盟工廠的申請、批復，到加盟工廠的運營管理，其中包括質量管理規定、質量責任制、公司運行事故類型和定性分析、危機處理事件的規定、工廠等級評定、客服投訴處理等，恒源祥(集團)公司都有嚴密的制度和有力的措施，目的是確保整個聯合體良性、有序、高效運轉。
第三，把好“退出關”，恒源祥設立了聯合體的退出機制，每年都會淘汰加盟合作廠商。恒源祥集團市場中心總監呂箐告訴本刊記者，針對加盟廠商的不良行為，恒源祥集團會區分出“有意、無意、惡意”三種類型，如果加盟廠商是惡意的不良行為，集團會啟動“一票否決”機制，盡快終止加盟合作關系;如果不是惡意的，集團會先后發出“預警”、“預淘汰”通知。
在近幾年里，恒源祥淘汰的合作伙伴，已經主要不是那些違約、違規的廠商，而是不達標的廠商�！�2006年到2008年，恒源祥共淘汰加盟工廠25家”，張欣透露，由于還有更多制造企業都想加盟恒源祥“聯合體”，恒源祥在淘汰不達標的工廠的同時，也在吸收新鮮血液，“僅2007年一年，恒源祥淘汰的加盟工廠達到16家，同時新增加盟工廠13家”。
“對于下游9000多家銷售網點的管控，恒源祥集團采用了‘矩陣式管理’�！焙阍聪榧瘓F市場中心總監呂箐給本刊記者解釋，任何一個銷售網點都要接受“雙重領導”，首先要接受恒源祥集團部門、子公司和各專業委員會的管理，同時要接受所屬省份分會的管理。據調查，恒源祥已經在全國23個省份設立了聯合體分會，負責所在省份的市場管理和協調，進行相對的“區域自治”。
恒源祥一邊抬高進入聯合體的門檻，一邊對聯合體內的上下游企業提出了更高的合作要求和業績標準，比如每年進行的質量月活動，又比如繼續加大優勝劣汰的力度，等等。本刊記者回到北京后電話補充采訪恒源祥集團市場中心總監呂箐時得知：“此前恒源祥經銷商末位淘汰制的比例一般在5%左右，計劃在2009年把這個比例提高至10%”。
廠商“八方來歸”
上游100多家工廠和下游數千名商家為什么要順服恒源祥集團公司，為何要追隨恒源祥品牌?
這要從恒源祥“聯合體”的發展過程說起。
直到今天，恒源祥的董事長劉瑞旗都清楚記得他考察第一家加盟工廠無錫恒源祥公司的具體日期：1991年1月8日。
到1997年底，恒源祥“聯合體”的加盟工廠發展到30多家;
2000年底，加盟工廠的總數量發展到60多家;
截至2008年底，這個數字已經突破100家。
十多年同甘共苦，十多年彼此磨合，劉瑞旗與他的眾多加盟工廠之間形成了一個獨特的共同發展模式，即“虛擬聯合+特許經營+分工協作”。這個模式的基本內容是，加盟工廠負責按質按量進行生產，可以使用恒源祥的商標，并共享恒源祥下游的龐大渠道;而恒源祥集團負責產品的檢驗，新產品的研究和開發，更重要的是負責恒源祥品牌的廣告、策劃和推廣，進行品牌的運營和提升。
在恒源祥“聯合體”上游的加盟工廠飛速發展的同時，下游的銷售渠道也在同步快速發展。不過，在1998年之前恒源祥產品主要是在各地的百貨大樓、商店鋪貨、銷售。從1998年開始，恒源祥開始啟動了自有專用渠道的建設。
1998年8月28日，全國首家“恒源祥”品牌系列產品專賣店在山西臨汾市開業;
2005年底，恒源祥在全國的經銷網點達到6890個;
2007年底，這個數字已經達到8578個;
2008年底，恒源祥在全國的經銷網點已經達到9000多個。
在與自己下游銷售商十年的合作中，恒源祥集團與眾多經銷商也形成了良性的合作模式：恒源祥的經銷商和專賣商只能從恒源祥的品檢工廠進貨，恒源祥集團享有商品定價的主導權;恒源祥集團對銷售商實行分級管理，進行年度綜合考評，淘汰少部分業績非常差的銷售商，通過優勝劣汰來提升聯合體的經濟實力和品牌的競爭力。
記者找到了與恒源祥合作長達18年的第一家加盟工廠——無錫恒源祥公司，該公司董事長陳伯清在電話中回憶，在恒源祥“聯合體”發展初期，恒源祥品牌和上游加盟工廠是一種自愿平等、互惠互利的合作關系。而隨著恒源祥品牌的聲譽日隆和產品線的擴張，上游加盟工廠和下游銷售商家開始追隨恒源祥品牌，尤其是在2005年恒源祥成為國內紡織行業唯一奧運贊助商之后，恒源祥品牌成為更加稀缺的資源，越來越多的企業希望加入恒源祥“聯合體”。
近幾年每個年度的恒源祥加盟商大會，都會有全國各地的數千人自費趕來參加，每輛可容納50人左右的100多輛大客車從不同酒店趕到會場，人頭攢動，場面壯觀。
“現在已經不是上下游廠商想不想順服、何種程度順服恒源祥集團的問題了”，恒源祥一位管理人員形象地說，“沒有進入恒源祥聯合體的人，打破頭皮想進來;而那些已經進入恒源祥聯合體的人，即使兢兢業業也膽戰心驚，擔心萬一疏忽或者發生過失，被終止加盟合作資格�！�
品牌運營的“立體作戰”
本刊記者梳理了從1987年劉瑞旗執掌恒源祥21年來的大事，尤其是廣告、創意、品牌和市場拓展等業務，發現恒源祥的品牌運營策略主要有以下三類：
——“空戰”：“三不廣告”主打品牌15年
記者了解到，很多業內人士問過劉瑞旗同一個問題：恒源祥從1994年開始在中央電視臺黃金時段播出廣告以來，一直沒有出現過產品的信息，這不是太浪費了嗎?
“不出現的還不止這些”，劉瑞旗一談到品牌經營，便眼睛發亮，恒源祥的廣告有三不出現：一不出現地區，雖然恒源祥集團的總部在上海，但是廣告中不出現“上海恒源祥”;二不出現產業，雖然恒源祥主要經營的是紡織大類中羊和羊毛相關聯的領域，但廣告中也不出現相應的信息;三不出現產品，雖然恒源祥目前有四大產業板塊，上百種大類的產品在全國銷售，但廣告中不出現具體的產品。
回過頭來，再看十多年來恒源祥“三不廣告”所堅持的有所為和有所不為，就不難理解了。恒源祥遵循了“品牌的原理”和戰略考慮，通過持續、重復、簡單等手法，打造并加深消費者對恒源祥品牌的記憶，為恒源祥現在的市場地位和未來的品牌表現騰出了巨大空間，雖然從短期促進銷售的作用看來有點浪費，但從可持續發展角度來看是正確的，是有長遠眼光的。
——“地面戰”：終端網點達萬家
“我們曾經對世界100個最著名的品牌進行研究，發現其中有84個是花了超過50年以上時間建立的”，劉瑞旗分析說，“只有兩個成功的模式是例外：一是某一種全新的技術的變革，另外一個就是連鎖經營模式的發展，這兩種方法使一些品牌用了50年不到的時間成為世界最著名的品牌�！�
于是，在與上游工廠合作7年之后，“恒源祥”品牌的下游通路通過特許經營和連鎖經營的方式開始大力啟動，產品專賣店等終端網點從1998年開始在全國發力，截止到2008年底終端網點數量在短短10年內已經達到近1萬個的規模。
在劉瑞旗看來，1萬個終端網點就是1萬個“永不停播的活廣告”，終端網點尤其是專賣店是“最具說服力的品牌形象”， 恒源祥的終端網點就像“陸軍”，央視廣告就像“空軍”，“陸軍”、“空軍”火力密切配合，讓恒源祥在國內市場攻城略地，全國布局越來越扎實。
——“創意戰”：搶占“第一或唯一”的資源
劉瑞旗一直認為，品牌創意和運營必須要有創新和創造第一的能力。因為根據“品牌的原理”，品牌是消費者的記憶，消費者只能記住第一不能記住第二，與其做一百件第二的事不如做一件第一的事。比如，世界最高的山峰全世界都知道，第二座山峰呢?幾乎沒有人知道，盡管它們的差距只有200米。只有做第一，不斷地創新和創造第一，才能在市場立足。
“‘尋找第一的資源’是恒源祥一貫的追求。”劉瑞旗如數家珍，比如，在廣告推廣方面，恒源祥是第一個在央視推出5秒時段廣告的企業;在科研和生產方面，恒源祥是紡織行業內唯一一家為2008年北京奧運會上中國體育代表團、北京奧組委官員、奧運會技術官員提供全套奧運禮儀正裝的公司;在品牌五感研究方面，恒源祥尋找的都是國外最權威的機構;在體育贊助方面，恒源祥在1995年成為了國內紡織行業唯一一家2008年北京奧運會贊助商，找到了奧運會這個舞臺;在不遠的未來，恒源祥品牌下一個贊助目標是足球世界杯……
在與經營品牌相關的各個方面，恒源祥搶占到了“第一或唯一”的資源�！罢业健谝换蛭ㄒ弧馁Y源之后，堅持做就可以了”，劉瑞旗塑造和提升品牌的創意就這么簡單。
恒源祥在20年中為何耐住寂寞、專注品牌經營一件事?
劉瑞旗給記者算了一筆賬：如果每家廠計劃用1000萬元投入廣告，5家就需要5000萬;如果恒源祥集團用3000萬元來推廣大家共同的品牌“恒源祥”，對每一家廠而言等于是用1000萬元獲得了3000萬元的廣告效果。顯然，共同體的成員越多，“恒源祥”節約的廣告運作費用也就相對越多。
恒源祥研究發現，世界100個最著名品牌中超過80%以上都是花了50年以上時間建立的，這說明品牌的成功是需要長時間和耐心的�！斑@些原因都是恒源祥公司21年長期專注品牌經營一件事的原因�！眲⑷鹌旎卮鸨究浾�。
21年恒源祥，未來依然面臨許多挑戰。
第一，依靠品牌的拉動力，恒源祥借著國內蓬勃增長的市場擁有了今天的規模和位置，那么下一步恒源祥聯合體上一個大臺階的動力又會來自何方?
第二，多元化企業的做強難題，目前的恒源祥聯合體實際上是一個多元化企業，進入了十多個細分市場，它如何在每個細分市場做強，或者更務實地說，它能把多少個細分市場做強，那些進入不了細分市場第一陣營的企業怎么辦?
第三，擁有多業務線、多檔次產品的品牌管理難題，恒源祥品牌外延很廣，品牌內涵和專業聲譽卻相對不足。一旦碰到專業化高手品牌的到來，多元化的企業馬上就會顯示出運作的虛弱性。
第四，虛擬企業的管理難題。有人建議恒源祥上市，借助資本市場把恒源祥繼續做大做強做實，但至少劉瑞旗現在并不愿意上市。沒有資本市場的支持和規范，恒源祥能從根本上解決恒源祥面臨的諸多關隘嗎?這些都是恒源祥艦隊未來將面臨的考驗。
來源：《牛津管理評論》 |
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