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    （作者：鄒剛 魏磊）

　　在給上海白玉蘭紡織集團(tuán)提供管理咨詢的短短半年的時(shí)間里，白玉蘭集團(tuán)徐軍董事長所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在經(jīng)歷了最早的震蕩，疲軟，到反思，謀變，直至今天柳暗花明，豁然開朗的可喜局面。一個(gè)同時(shí)涉及生產(chǎn)體系、貿(mào)易體系、品牌體系、研發(fā)體系，又有紡織工業(yè)園生產(chǎn)基地的企業(yè)集團(tuán)，在權(quán)宜之后選擇了虛擬整合發(fā)展的道路，并以此為導(dǎo)向的進(jìn)行了系統(tǒng)管理變革，值得很多類似企業(yè)借鑒，尤其是那些國有企業(yè)改制后民營化的或規(guī)模比較大的生產(chǎn)加工類中大型企業(yè)，他們大多有著相似的背景和困惑，產(chǎn)權(quán)關(guān)系含混，股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜，人事關(guān)系緊張，企業(yè)文化虛無，管理效能低下是他們常見的病癥，但他們大多具備良好的行業(yè)背景資源，較好的資產(chǎn)規(guī)模和人力資源基礎(chǔ)，以及可觀的市場(chǎng)前景，具備深度變革，快速增長的基本前提和愿望。相信上海白玉蘭集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)管理變革的成功經(jīng)驗(yàn)值得你們反思和借鑒。

　　一個(gè)具有專業(yè)生產(chǎn)能力，但企業(yè)資源和能力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被充分挖掘出來的企業(yè)；

　　一個(gè)具有多年品牌沉淀，卻定位迷失、品牌印象模糊，找不準(zhǔn)真正屬于自己方向的企業(yè)；

　　一個(gè)具有穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)渠道，卻在搖擺的法人意志、保守管理團(tuán)隊(duì)下沒有綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)……

　　這就是上海白玉蘭集團(tuán)的現(xiàn)狀。尤其是在目前市場(chǎng)快速增長的前提下，上海白玉蘭（染整）集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“上海白玉蘭集團(tuán)”）卻受制于自身資源和經(jīng)營理念的限制，難以實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)的同步快速成長。在此情況下，上海白玉蘭集團(tuán)開始把目光轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，試圖尋求專業(yè)管理咨詢公司的支持，引導(dǎo)企業(yè)走向成功變革之路。也正是在這種情況下，上海土木方圓企業(yè)管理有限公司通過科學(xué)而周密的分析，為上海白玉蘭集團(tuán)量身訂做了“虛擬整合、打造行業(yè)第一競(jìng)爭(zhēng)力”的全新經(jīng)營思路，形象以譽(yù)之，可以稱之為“用豹子的身體，發(fā)揮出大象的威力”。

　　以小搏大虛擬整合勢(shì)在必行

　　上海白玉蘭集團(tuán)是一家以面料染整為核心業(yè)務(wù)，相關(guān)業(yè)務(wù)多元經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。近年來在國內(nèi)市場(chǎng)需求強(qiáng)勁、技術(shù)快速突破、消費(fèi)者綜合消費(fèi)能力快速上揚(yáng)以及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)和決策之下，上海白玉蘭集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，綜合實(shí)力也在不斷攀升。但是與行業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)相比，上海白玉蘭優(yōu)勢(shì)缺失，存在著較為明顯的劣勢(shì)，主要表現(xiàn)在規(guī)模小、科技實(shí)力不足、資源擁有量有限、品牌市場(chǎng)占有率低等方面。尤其是在當(dāng)前，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，企業(yè)快速擴(kuò)張與企業(yè)內(nèi)部資源之間的矛盾越來越突出。

　　另一方面，上海白玉蘭集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合雖然一體化程度很高，但業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度卻并不高，沒有體現(xiàn)一體化所帶來的優(yōu)勢(shì)。如公司面料業(yè)務(wù)無法為成衣加工業(yè)務(wù)提供很好的面料支持，面料業(yè)務(wù)也無法為品牌業(yè)務(wù)提供足夠的面料支持，成衣加工業(yè)務(wù)與品牌業(yè)務(wù)內(nèi)部交易的價(jià)格反而不經(jīng)濟(jì)等。各個(gè)業(yè)務(wù)之間由于缺乏足夠的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，因此未能形成足夠的協(xié)同能力，也沒有實(shí)現(xiàn)最大可能的價(jià)值最大化。因此，如何以小搏大，用豹子的身體，發(fā)揮出大象的威力，在企業(yè)現(xiàn)有資源條件下實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和價(jià)值最大化成為擺在上海白玉蘭集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)面前的一個(gè)重要課題。

　　作為一家專業(yè)的管理咨詢顧問，土木方圓在長期的研究和實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)無論是企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈，還是企業(yè)外部的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈都存在著明顯的價(jià)值倍數(shù)增效規(guī)律和價(jià)值衰減規(guī)律；如果有效實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的增效管理，那么采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略將會(huì)更有效的促進(jìn)企業(yè)的成功與發(fā)展；一個(gè)有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟策略（目的在于為企業(yè)整合外部優(yōu)質(zhì)資源實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展）往往有意無意之間在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上實(shí)施增效管理。

　　正是在此背景下，經(jīng)過深入研究和探討，土木方圓為上海白玉蘭提出了“虛擬整合”的發(fā)展思路。土木方圓認(rèn)為上海白玉蘭要想實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展意圖，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張就必須針對(duì)其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行增效管理，建立起系統(tǒng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟策略，通過用虛擬整合的方式，成功構(gòu)建具有強(qiáng)勢(shì)組織運(yùn)營能力的公眾化紡織企業(yè)（集團(tuán)），進(jìn)而打造行業(yè)第一競(jìng)爭(zhēng)力。

　　虛擬整合實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化

　　所謂“虛擬整合”就是對(duì)不具備能力或不宜自行投資的業(yè)務(wù)，采取借用的方式，完善產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)建，進(jìn)而達(dá)成合理的產(chǎn)業(yè)布局。

　　從理論層面上看，虛擬整合已經(jīng)具備了堅(jiān)實(shí)的理論。如美國哈佛大學(xué)教授邁克·波特（MichaelPorter）就認(rèn)為，在當(dāng)今詭譎多變的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)已無法做到對(duì)各項(xiàng)事務(wù)面面俱到地周全照顧，而加強(qiáng)供應(yīng)鏈（SupplyChain）上下游的整合關(guān)系與適度地將服務(wù)性事務(wù)外包將會(huì)是企業(yè)面對(duì)變化、保持領(lǐng)先地位的關(guān)鍵所在。瑞典商學(xué)院教授Ridderstrale和Nordstrom也提出了類似的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為由于全球一體化經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場(chǎng)效率日益增加，企業(yè)無法繼續(xù)自給自足，必須與市場(chǎng)上的供貨商建立伙伴合作關(guān)系；合并廠商與客戶的垂直整合已經(jīng)過時(shí)，新的潮流是邁向虛擬整合。

　　從企業(yè)運(yùn)營的層面來看，虛擬整合的好處主要在于：

　　構(gòu)建企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)。究其本質(zhì)而言，虛擬整合是借用和整合企業(yè)外部資源，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一種資源配置模式。之所以說“虛擬”，是因?yàn)檫@種模式突破了企業(yè)原先有形的單一組織界限，進(jìn)而轉(zhuǎn)向借用外部資源進(jìn)行整合運(yùn)作。在這種模式下，企業(yè)可獲得諸如生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對(duì)應(yīng)的實(shí)體部門。虛擬整合注重對(duì)資源的利用，而不是對(duì)資源的控制；它最大限度地利用外部資源，以期達(dá)到全方位“借力造勢(shì)”的目的。

　　增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)受人、財(cái)、物等資源的限制，不可能對(duì)各個(gè)方面給予同等關(guān)注。從價(jià)值鏈的角度看，所有的企業(yè)，無論規(guī)模大還是規(guī)模小，沒有一家企業(yè)會(huì)在所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，為保持和強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可只保留最關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而在本企業(yè)資源有限約束下無法做到最好的其他環(huán)節(jié)，可以通過“虛擬化”的方式進(jìn)行運(yùn)營。

　　提高專業(yè)管理水平。對(duì)企業(yè)而言，采取虛擬整合的方式進(jìn)行經(jīng)營，可以通過專門化公司使各個(gè)環(huán)節(jié)都獲得專業(yè)化的生產(chǎn)和管理水平，不僅有利于提高本企業(yè)的生產(chǎn)效率，而且有利于全社會(huì)的資源配置效率，提高了企業(yè)的專業(yè)化水平。

　　合理規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。虛擬整合的經(jīng)營方式要求企業(yè)與外部管理機(jī)構(gòu)建立起共同的利益關(guān)系，這樣風(fēng)險(xiǎn)就可以分解到各個(gè)利益相關(guān)公司，從而大大降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　實(shí)施虛擬整合打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力

　　在目前的企業(yè)環(huán)境和條件下，進(jìn)行虛擬整合，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，可以從以下四個(gè)角度著手：

　　·基于各業(yè)務(wù)未來核心競(jìng)爭(zhēng)能力規(guī)劃的基礎(chǔ)之上，進(jìn)行虛擬拓展；

　　·明確各業(yè)務(wù)之間協(xié)同的方式，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，搭建培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力的平臺(tái)；

　　·實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。這里的協(xié)同是指實(shí)行業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，通過各業(yè)務(wù)單元的相互協(xié)作，可以使企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的整體效益最大化，對(duì)協(xié)同效應(yīng)最形象的解釋是“2+2=5”；

　　·實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)之間合理的關(guān)聯(lián)交易，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值的最大化。

　　在咨詢的實(shí)踐過程中，考慮到上海白玉蘭集團(tuán)自身資源的稀缺性，土木方圓建議上海白玉蘭應(yīng)該將有限的資源投入到各個(gè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵能力中去，通過虛擬整合的產(chǎn)業(yè)鏈條，使自己逐步具備豹子的靈活、大象的威力，增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和抗擊風(fēng)浪能力，借此構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　根據(jù)土木方圓的規(guī)劃建議，整合后的上海白玉蘭集團(tuán)個(gè)業(yè)務(wù)將逐步形成高度關(guān)聯(lián)的、一體化的產(chǎn)業(yè)鏈。在產(chǎn)業(yè)鏈的范圍內(nèi)，上海白玉蘭將根據(jù)各業(yè)務(wù)的特性和自己的資源能力，對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)能力的規(guī)劃，并明確各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同方式，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

　　未來中小企業(yè)的虛擬整合之路

　　從企業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)來看，虛擬整合的發(fā)展思路借助整合企業(yè)內(nèi)部資源和各項(xiàng)業(yè)務(wù)以獲取較大的“協(xié)同效應(yīng)”，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和最大程度上攫取價(jià)值鏈利潤的做法值得所有和上海白玉蘭相似的中小企業(yè)的參考和借鑒。

　　進(jìn)一步而言，要想通過虛擬整合經(jīng)營獲取最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，土木方圓認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)性的業(yè)務(wù)整合，改進(jìn)企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)，以增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力：

　　1）整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，深化核心環(huán)節(jié)

　　要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位及規(guī)劃，對(duì)不具備能力或不宜自行投資的業(yè)務(wù)，采取虛擬整合的方式，建立以公司核心業(yè)務(wù)為支撐的產(chǎn)業(yè)群；通過虛擬方式組建工業(yè)園，整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，構(gòu)建前、后向整合的產(chǎn)業(yè)鏈，并以此為基礎(chǔ)強(qiáng)化該能力和培植其他競(jìng)爭(zhēng)力，建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)化全價(jià)值鏈。

　　2）虛擬產(chǎn)業(yè)集群

　　要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的品牌背景資源（如生產(chǎn)資源、網(wǎng)絡(luò)資源、終端資源、多品牌格局，多年的品牌沉淀等）和法人意志，構(gòu)建高附加值、專業(yè)化、特色化的多品牌族群，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源利用最大化和現(xiàn)有品牌資源價(jià)值最大化。

　　3）提高組織運(yùn)營能力

　　要在產(chǎn)業(yè)全價(jià)值鏈管理和組織虛擬整合的背景下，建立高效組織運(yùn)營能力，這樣既能夠區(qū)別規(guī)模投入產(chǎn)業(yè)化的要求，又能充分運(yùn)用企業(yè)目前的優(yōu)勢(shì)，形成最易于組織又具有長期持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)優(yōu)勢(shì)。

　　今天，虛擬整合作為企業(yè)發(fā)展的一種方式，已經(jīng)顯示出了強(qiáng)大的生命力，尤其是在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷白熱化的中國，虛擬整合的經(jīng)營方式為眾多中小企業(yè)的快速發(fā)展提供了一條新的成功思路。