“不到10年，便躋身前三，華潤雪花的成長，一般人看不懂，大家對華潤雪花真實(shí)經(jīng)營情況了解太少。”
身為華潤雪花啤酒(中國)有限公司(以下簡稱：華潤雪花)董事總經(jīng)理，王群一直認(rèn)為，“有資本無管理”是業(yè)界同行、新聞媒體對華潤雪花最大的誤解與誤讀。
從產(chǎn)品經(jīng)營向資本運(yùn)營躍遷，是本土企業(yè)20年實(shí)踐的重大突破與收獲。相較青島啤酒、燕京啤酒的發(fā)展史，華潤雪花的速度令人側(cè)目。
資本+管理，華潤雪花成長的秘密？
單就資本架構(gòu)而言，一出生，華潤雪花就“風(fēng)華正茂”。華潤雪花的第一大股東華潤創(chuàng)業(yè)，乃華潤集團(tuán)旗下5大上市公司之一。駐港最大的中資企業(yè)華潤集團(tuán)擁有30多億美元的現(xiàn)金，這是國內(nèi)各啤酒集團(tuán)難以企及的資本后盾。
華潤創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理黃鐵鷹，一開始就抱定了做“啤酒業(yè)霸主”的戰(zhàn)略規(guī)劃。此前，華潤雪花的根據(jù)地在沈陽，東北棋局發(fā)生生死大逆轉(zhuǎn)是在1999年。那一年，華潤并購原大連渤海啤酒廠已逾兩年。當(dāng)時(shí)，華潤大連啤酒公司的市場占有率從15%上升到了70%，而競爭對手原大連棒槌島啤酒公司則從70%驟降至15%。在競爭激烈的東北市場，華潤大連啤酒公司成為華潤10多家啤酒廠中投資回報(bào)率最高的一個(gè)。
2001年4月，華潤大連啤酒廠整體并購原大連棒槌島啤酒廠。按照黃鐵鷹的回憶，此役“奇跡般地完成了中國啤酒史上最經(jīng)典的蛇吞象一戰(zhàn)”。這一并購使華潤在沈陽、吉林、大連三地的業(yè)務(wù)區(qū)域有機(jī)整合一體，一舉奠定了華潤在東北的霸主地位。名不見經(jīng)傳的王群當(dāng)年正是華潤大連啤酒公司總經(jīng)理，2000年他 升任華潤雪花總經(jīng)理，為自己的職業(yè)生涯加注了一個(gè)最重要的砝碼。
“雪花”是華潤在沈陽并購的第一個(gè)地方品牌。那年是1993年底，其時(shí)雪花在東三省有著相當(dāng)優(yōu)良的品牌效應(yīng)。可否順勢將雪花打造成全國品牌？華潤一度猶疑不決、舉棋不定。
20世紀(jì)90年代初，全球第二大啤酒公司SAB Miller在成為華潤雪花第二大股東后給出了很多專業(yè)化建議。在品牌戰(zhàn)略上，SAB Miller分析，當(dāng)時(shí)華潤在內(nèi)地只有一家沈陽雪花，如果投入巨額廣告費(fèi)用，一段時(shí)間內(nèi)市場份額不理想的話，董事就會(huì)質(zhì)疑，員工就會(huì)沮喪。再則，中國啤酒消費(fèi)的一個(gè)重要特點(diǎn)就是“退瓶子”，這決定了啤酒消費(fèi)的地域性非常強(qiáng)。華潤應(yīng)該從區(qū)域壟斷做起，實(shí)施蘑菇戰(zhàn)略，東北做一家，四川做一家，適當(dāng)時(shí)候，全國連成一片。
華潤采納了此建議，蘑菇戰(zhàn)略成為華潤并購方略。
“只要資本不斷，我就不反感”
東北市場的區(qū)域壟斷鎖定之后，王群調(diào)頭南下，尋求并購四川藍(lán)劍，遭遇強(qiáng)烈抵制。王群不死心，先打市場后談并購，翻版“大連戰(zhàn)役”異地上演。2001年10月，華潤雪花成功并購藍(lán)劍，憑空建造了西南大本營。
“占領(lǐng)”東北、西南后，華潤雪花在華中、華東加速布點(diǎn)，有條不紊。今天，當(dāng)青島啤酒忙于整合，燕京啤酒謹(jǐn)慎多元，不安分的華潤雪花仍以資本的方式行使著“話語權(quán)”。
2004年里，華潤雪花頻繁出手，并購錢江啤酒、合資安徽龍津、6.8億元東莞建廠，后又并購澳洲獅王啤酒，年底時(shí)分宣布與浙江西泠啤酒合資。
與浙江西泠啤酒合資，使華潤雪花掌控的啤酒廠達(dá)到37個(gè)，11年并購，華潤投入的現(xiàn)金總量超過60億元，年銷售額逾70億元，占國內(nèi)啤酒市場份額超過12%。
“只要資本不斷，我就不反感，華潤不依賴外延性的并購實(shí)現(xiàn)擴(kuò)充，也不會(huì)放過任何一個(gè)有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)，我希望華潤雪花的市場份額達(dá)到20%，甚至30%。”在華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧看來，2001年成功并購四川藍(lán)劍集團(tuán)是個(gè)重大轉(zhuǎn)折，“自那以后，華潤雪花開始轉(zhuǎn)向內(nèi)部整合、品牌培育、市場營銷。”
2002年開始，華潤雪花在各個(gè)區(qū)域進(jìn)行渠道改造，減少成本、提高效率、強(qiáng)化合作。品牌、管理、資本三輪驅(qū)動(dòng)，啤酒業(yè)的競爭力體現(xiàn)在方方面面，特別是成本控制、質(zhì)量管控。王群告訴記者，“華潤雪花對并購品牌的消化、整合，對擴(kuò)張成本的控制，對高效管理體制的建立，對產(chǎn)品質(zhì)量的管控等等，所投入的遠(yuǎn)比外界想像的要多得多。”
王群深知，華潤雪花的競爭對手很強(qiáng)大，形勢不容樂觀，如果再?zèng)]有強(qiáng)大統(tǒng)一的品牌，沒有形成品牌的規(guī)模優(yōu)勢，將對華潤雪花的進(jìn)一步發(fā)展產(chǎn)生不利影響。所以，華潤雪花的目標(biāo)是不惜一切代價(jià)，將雪花做成全國性大品牌。
【首腦筆記】
二十六只貓和一只老虎
山里來了一只狼，狼餓了，找食吃，見到一群貓，數(shù)了數(shù)，有26只。狼實(shí)在餓了，壯著膽子向一只貓下了手，貓被吃了。狼很得意，每天吃一只貓，26天，吃了26只貓。
狼吃完貓，四處尋食，又看到一只大貓。這下狼高興了，心想雖然這次只有一只，可是看起來大，可以吃飽，沖上去就咬，結(jié)果這只貓不但力氣大，也兇猛，反過來就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，這只貌似貓的東西原來不是貓。大貓非貓，貓大了，變了老虎。一只大老虎的力量大過26只貓。
這26只貓就是我們今天的二十六家啤酒廠，那只大老虎則是我們未來的啤酒集團(tuán)。狼，可能有很多，是我們的競爭對手，如果我們不變成老虎，就會(huì)被狼吃掉。
如何把26只可能還更多貓變成一只大老虎呢？可以用研究動(dòng)物生理的方法來分析和比較。
還有很多可以分析。這些方法可能不完全與現(xiàn)實(shí)吻合，但是它提供的啟示和思考是很有用的。實(shí)際上，動(dòng)物界的競爭和人類間的競爭是一樣的，要不怎么有社會(huì)達(dá)爾文主義呢？
尋求科學(xué)的管理方法，來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一運(yùn)作的規(guī)模效應(yīng)。我們能讓一群貓變成大老虎嗎？這不是游戲，是生存的殘酷現(xiàn)實(shí)。
我們見證
【華潤啤酒軌跡】
1952年
華潤公司正式成為中國各進(jìn)出口公司在香港的總代理。
1993年
華潤創(chuàng)業(yè)有限公司與沈陽啤酒廠合資成立沈陽華潤雪花啤酒有限公司，華潤開始向啤酒業(yè)進(jìn)軍。
2001年10月9日
華潤啤酒收購四川省藍(lán)劍啤酒廠，成為中國最大的啤酒制造商之一。
2004年
華潤雪花頻繁出手，并購錢江啤酒、合資安徽龍津、6.8億元東莞建廠，后又并購澳洲獅王啤酒，年底時(shí)分宣布與浙江西泠啤酒合資。
與浙江西泠啤酒合資，使華潤雪花掌控的啤酒廠達(dá)到37個(gè)，11年并購，華潤投入的現(xiàn)金總量超過60億元，年銷售額逾70億元，占國內(nèi)啤酒市場份額超過12%。 |
注冊登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓(xùn)需求
- 
培訓(xùn)年卡
- 
培訓(xùn)視頻
- 
設(shè)為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
