中國公司全球化經(jīng)營最強烈的阻擊來自自己的思維涅磐。
2004年的冬天對中國公司有點格外冷：到2004年底，我國入世保護期屆滿，一場嚴酷的全球化競爭就要在中國本土展開；而與此同時，國際貿(mào)易保護主義勢強，彩電、服裝、家具等中國優(yōu)勢出口項目接連遭遇懲罰性的保護關(guān)稅壁壘，中國公司又不得不踏上一條跨國經(jīng)營的道路。同時在兩個戰(zhàn)場上與一流跨國集團展開全面競爭，這是還顯稚嫩的中國公司不得不面對的挑戰(zhàn)。先知先覺者，早在10年前就開始了全球化經(jīng)營思維的摸索。
海爾是最早邁出跨國經(jīng)營的公司之一，張瑞敏也在刻意琢磨當?shù)?a href=/zhuanti/kehu.htm target=_blank>客戶心態(tài)上有所斬獲，可是眾多跡象表明，海爾集團在海外的廠家要能夠發(fā)揮出比“展臺”更多的效用，尚需自主知識產(chǎn)權(quán)方面有大的突破；TCL集團在東南亞市場嘗試出售自己品牌的電視機初見成效，步入歐美市場卻心存忌憚，先后買下德國施耐德、法國湯姆遜彩電品牌和法國阿爾卡特手機，這些在歐美市場處于沒落階段的品牌，李東生也很難賦予它們新的生機；聯(lián)想喊了幾年國際化，04年開始有實質(zhì)性步伐，即年初推出奧運TOP計劃，接近年底又盛傳將收購IBM中國制造中心，樹立品牌的同時強化制造能力的培育，由此為基點或有可能走出去到歐美開辦工廠，從而踏上厚積薄發(fā)的路子；華為早在10年前就開始了全球化布局，特別注重自主知識產(chǎn)權(quán)和全球化標準的流程再造，迄今終于能從國外拿回真金白銀，只是規(guī)模上和品牌上還遠不能跟行業(yè)跨國巨頭平起平坐。
“全球化空間概念”
在中國公司花樣繁多的全球化進程中，真正具備競爭實力、在行業(yè)躍居一流的跨國公司，怕是非寶鋼莫屬。2004年《財富》雜志公布的世界500強排行榜中，寶鋼居第372位，按營業(yè)收入，居世界大型跨國鋼鐵集團的第4位，而利潤卻處于第1位。美國行業(yè)資深機構(gòu)認為，寶鋼是亞洲成本效益最好的鋼鐵公司。這個評價不一般。因為快速增長的亞洲集結(jié)了國際最大鋼鐵集團前6位中的5名。
寶鋼的全球化戰(zhàn)略體現(xiàn)在謝企華的個人意志上。謝企華一直不肯以上海市或中國本土為坐標把握寶鋼的方位，她用純?nèi)坏摹叭蚧曇啊蓖敢晣H鋼鐵巨頭們對全球鐵礦石資源和下游客戶的爭奪，用“全球化空間概念”架構(gòu)寶鋼的整體戰(zhàn)略。
寶鋼抓住了中國鋼鐵市場這個高端。中國鋼鐵一年的消費增量，等于全球其他區(qū)域三年的增量。預計2004年中國的鋼材需求量將占全球9.36億噸消耗總量的31%，達到2.90億噸。中國作為全球第一大鋼鐵生產(chǎn)國、消費國、進口國，業(yè)已成為全球鋼鐵買賣最為有利可圖的市場之一，也是鋼鐵跨國巨頭全球競爭的制高點。
國內(nèi)市場就是高端！
寶鋼一改過去中國鋼鐵企業(yè)在全球市場中只在低端競爭的格局，把重點放在開發(fā)高端產(chǎn)品上，逐步形成定位于以板材為主，形成汽車板、家電用鋼、高級管線鋼、造船用鋼、電工鋼等新一代主導產(chǎn)品的鋼鐵精品基地，而且開始直接向汽車制造業(yè)滲透。寶鋼于1999年攻克了QS9000認證，該認證是美國三大汽車公司針對汽車板供應商聯(lián)合制定的規(guī)標認證，通過這個認證就被其納入全球采購名單。目前，寶鋼已全部通過奧迪A6汽車的認可，部分汽車板被通用汽車接納。另外，寶鋼最近又與歐洲福特建立了供應關(guān)系，為其供應汽車板。在此之前，寶鋼還向意大利的菲亞特供貨。
目前，寶鋼的汽車板、家電板和管線鋼在國內(nèi)市場占有率已分別達到45%、53%和56%，而且寶鋼還是國內(nèi)重要的鍍錫板和無取向冷扎硅鋼板的生產(chǎn)商，其國內(nèi)市場占有率分別達到25%和15%。
坐擁中國市場份額的優(yōu)勢，寶鋼不遺余力與國際鋼鐵巨頭新日鐵、阿賽洛、浦項和蒂森克虜伯等合作，以便獲得市場、技術(shù)和管理優(yōu)勢。在一般公司靠低成本、低價格進行跨國競爭的時候，寶鋼則已經(jīng)完成管理一體化的改造，啟動高效率組織生產(chǎn)來實現(xiàn)全球化布局。
鋼鐵業(yè)上游的優(yōu)質(zhì)鐵礦主要集中分布在南美的巴西和澳洲等地，于是，謝企華殫精竭慮在巴西與巴西多西河谷公司（CVRD）合資建立了一家礦業(yè)公司之后，又與澳大利亞哈默斯利業(yè)公司合資建立了一家更大規(guī)模的采礦公司，預計鐵礦年產(chǎn)量達到1000萬噸。新近又盯上了經(jīng)濟同樣快速增長的印度之優(yōu)質(zhì)鐵礦資源，合資項目已經(jīng)進入實質(zhì)性談判。
謝企華的上游整合從來就沒有脫離對全球下游客戶的爭奪戰(zhàn)。與巴西多西河谷公司合資的鐵礦在巴西剛剛投入運行，謝企華又計劃與老搭檔合作在巴西建一座大型鋼廠，總投資達80億美元，初期年產(chǎn)量達到380萬噸。這一項目的投資，既是為方便就地取材，更是瞄準廣闊的美洲汽車、電子、通訊、機械等產(chǎn)品的市場。
謝企華主持制定的寶鋼新戰(zhàn)略目標包含了許多內(nèi)容：“躋身世界500強，成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和強大綜合競爭力，備受社會尊重，‘一業(yè)特強，適度多元化’發(fā)展的世界一流跨國公司。”看穿全球大勢的謝企華，強調(diào)寶鋼在“管理體制上加速推進一體化運作”步伐，到2005年形成整體運作體制的雛形，建立普碳鋼、不銹鋼、特鋼三個制造中心，到2010年實現(xiàn)一體化運作，直接進入國際資本市場，成為國際化、公眾化公司。
全球化已經(jīng)深化到這種程度，所有中國公司不得不像寶鋼一樣深刻反省，以修煉自己的全球化思維。國內(nèi)市場就是高端！占據(jù)高端，才有與國外一流公司結(jié)盟的可能。在自己的地盤上，掌握著銷售網(wǎng)絡(luò)、相關(guān)的商譽、知識產(chǎn)權(quán)、客戶關(guān)系以及強勁的本土關(guān)系，都是寶鋼的無形資產(chǎn)，利用這些王牌，可以獲得真正的技術(shù)優(yōu)勢與管理優(yōu)勢，能夠更有效率的組織生產(chǎn)和辦工廠。寶鋼把跨國經(jīng)營能力牢牢地鎖定在寶鋼公司的體系運作上，由此途徑所增加的跨國運營能力永遠屬于寶鋼公司。
與此相反，許多中國公司花血本在異國他鄉(xiāng)培養(yǎng)的眾多骨干，卻不可避免地發(fā)生一次次高層管理者帶著一身本事跳槽的尷尬。 |
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