日前，聯(lián)合利華中國(guó)總部宣布，到2005年12月31日，聯(lián)合利華所有外包裝都將采用新標(biāo)志。新標(biāo)志為一個(gè)由25個(gè)小圖案拼接而成的“U”字，“U”字下面是聯(lián)合利華的英語(yǔ)名字。中國(guó)市場(chǎng)使用的標(biāo)志還在英文字母下方增加了中文字樣。“有家，就有聯(lián)合利華”的理念則將被“讓您的生活更具活力”取而代之。
從2003年開始，全球興起一股換標(biāo)志的浪潮，如可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、UPS等。如今聯(lián)合利華也進(jìn)行了一次大規(guī)模的全球標(biāo)志統(tǒng)一。面對(duì)這種不斷出現(xiàn)的“變臉”浪潮可以看出，經(jīng)濟(jì)趨于全球化，而大品牌的多種標(biāo)志或多或少會(huì)限制一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略。尤其是對(duì)于實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，統(tǒng)一標(biāo)志對(duì)于加強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的識(shí)別度有較大作用。另外，由于洗滌用品的原材料上漲，日化企業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越小，在這樣的市場(chǎng)壓力之下，許多日化企業(yè)都在節(jié)約成本，尋找新的利潤(rùn)空間。盡管聯(lián)合利華(中國(guó))股份有限公司主席柏亞倫認(rèn)為只是公司資源的一次整合，與節(jié)約成本沒有太大的關(guān)系，但業(yè)內(nèi)人士大都認(rèn)為這是該公司采用集中戰(zhàn)略以節(jié)約成本的延續(xù)。不管初衷怎樣，聯(lián)合利華的“變臉”卻確實(shí)驗(yàn)證了，跨國(guó)公司在中國(guó)經(jīng)歷10余年的市場(chǎng)摸爬滾打，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有所了解后進(jìn)行了又一次從多元到聚焦的戰(zhàn)略調(diào)整。
貪大圖多 市場(chǎng)受挫
用老牌資本主義形容聯(lián)合利華一點(diǎn)也不為過(guò)。早在1923年，聯(lián)合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，1986年重返中國(guó)后，聯(lián)合利華先后建立起10多家合資企業(yè)，銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個(gè)品牌。歷史長(zhǎng)并不能說(shuō)明什么，聯(lián)合利華在重返中國(guó)后的初期道路并不平坦。
民族品牌殺手
聯(lián)合利華剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)設(shè)計(jì)、制定的大陸市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略是：與當(dāng)?shù)匾延幸欢ㄊ袌?chǎng)份額的企業(yè)合作，然后利用它們的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售人員去推廣聯(lián)合利華公司的產(chǎn)品。這一戰(zhàn)略的直接結(jié)果是——聯(lián)合利華以1800萬(wàn)美元現(xiàn)金入股上海牙膏廠，投入的品牌是“潔諾”和“皓清”，取得控股權(quán)；上海牙膏廠以土地廠房和設(shè)備作價(jià)1200萬(wàn)美元入股，投入的品牌是“中華”和“美加凈”，占40％的股份。“中華”和“美加凈”采用的是聯(lián)合利華租賃使用的方式，租賃費(fèi)為其年銷售額的1.8％。合同規(guī)定雙方到2000年要對(duì)品牌做一個(gè)回顧，如果期末銷量低于期初銷量，上海牙膏廠有權(quán)將品牌收回。
合資之初聯(lián)合利華承諾在潔諾和中華兩個(gè)牙膏品牌上的投入是4∶6，但后來(lái)并沒有遵守這一承諾，而是主打自有品牌潔諾。出乎他們意料的是，最終的市場(chǎng)結(jié)果顯示潔諾的市場(chǎng)份額一直停滯不前，而且在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下還不斷下滑，而中華牙膏雖然沒什么投入，但在銷售額上超過(guò)了潔諾。
美加凈合資的前期，為了給聯(lián)合利華的自有品牌潔諾讓路，把美加凈的價(jià)格從4.5元壓到了3元一支，原來(lái)處于中高檔的美加凈品牌下跌，最終導(dǎo)致美加凈牙膏在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的地位每況愈下，1994年美加凈年銷售量6000萬(wàn)支，到2000年，年銷量卻只有2000萬(wàn)支。結(jié)果，2000年上海牙膏廠有限公司依據(jù)有關(guān)合同，收回了美加凈牙膏的商標(biāo)使用權(quán)。
聯(lián)合利華與中國(guó)本土品牌之間的恩怨情仇一直是業(yè)界最為關(guān)注的話題之一。到目前為止，聯(lián)合利華并購(gòu)或租賃經(jīng)營(yíng)的中國(guó)本土品牌達(dá)到6個(gè)：美加凈牙膏、中華牙膏、京華茶葉、蔓登琳冰淇淋、老蔡醬油、芳草洗衣粉。而聯(lián)合利華并購(gòu)、合資眾多本土品牌并始亂終棄，一度被稱為中國(guó)的“民族品牌殺手”。被收購(gòu)的品牌也因“熊貓、活力28”的凄涼結(jié)局而備受關(guān)注。自2001年起，聯(lián)合利華開始投巨資建設(shè)中華牙膏品牌，2003年，中華牙膏在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率排名第二，達(dá)到15％左右。聯(lián)合利華旗下的中國(guó)本土品牌也各有遭遇。聯(lián)合利華的策略在搖擺，人們的視角也隨之搖擺。
聯(lián)合利華旗下本土品牌三種不同命運(yùn)完整地概括了外資企業(yè)并購(gòu)中國(guó)本土消費(fèi)類品牌的最終走向。第一種是與外資企業(yè)自有品牌定位重合，被收購(gòu)品牌雪藏，以至銷聲匿跡，以美加凈牙膏為代表；第二種是被收購(gòu)后經(jīng)過(guò)外資企業(yè)投資重整，但重整結(jié)果并不理想，以京華茶葉為代表；第三種就是被收購(gòu)的品牌被重新塑造，品牌不斷增值，進(jìn)而有可能取代外資企業(yè)某些在中國(guó)并不成功的品牌，以中華牙膏為代表。
市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍
對(duì)于FMCG行業(yè)，聯(lián)合利華應(yīng)該比中國(guó)市場(chǎng)國(guó)產(chǎn)品牌和其他的跨國(guó)公司有著更為深刻的認(rèn)知。既然是快速消費(fèi)品行業(yè)，快速反應(yīng)是其首要特征。同時(shí)由于是每天與消費(fèi)者打交道，消費(fèi)者每一個(gè)變化變得非常重要。以舒蕾為代表的本土企業(yè)在推新產(chǎn)品的速度上頻頻超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，打亂了跨國(guó)公司陣腳，亂中取勝。而寶潔為了適應(yīng)中國(guó)節(jié)奏不斷加快競(jìng)爭(zhēng)步伐，僅洗發(fā)護(hù)發(fā)用品，寶潔的每一個(gè)品牌都致力于滿足人們的不同需求和市場(chǎng)的細(xì)分。如海飛絲突出“頭屑去無(wú)蹤”，飄柔突出“飄逸柔順”，潘婷突出“營(yíng)養(yǎng)頭發(fā)、更健康更亮澤”。這些有明確市場(chǎng)定位和獨(dú)特市場(chǎng)形象的產(chǎn)品滿足了不同需求的消費(fèi)者，為寶潔公司吸引了大量顧客。中國(guó)市場(chǎng)既廣闊又復(fù)雜，由于地域、文化、習(xí)俗的不同，需求也有所差別，因而要更好地滿足市場(chǎng)需求，就必須研究開發(fā)不同品種的產(chǎn)品。而聯(lián)合利華以歐洲人的保守作風(fēng)使得其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)千頭萬(wàn)緒顯得不知所措。除了大家都知道的力士和夏士蓮?fù)猓?lián)合利華的其他品牌在消費(fèi)者的心中并沒有大的影響。
高處不勝寒
聯(lián)合利華慣于走高端路線。拿力士系列產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，聯(lián)合利華一直都是請(qǐng)國(guó)際大腕級(jí)女明星做形象代言人。在二三十年代的上海，力士請(qǐng)最紅的明星胡蝶做廣告，20世紀(jì)80年代重返大陸市場(chǎng)后，劉嘉玲、張敏、胡慧中、袁詠儀、楊采妮、李若彤、舒淇又分別擔(dān)當(dāng)力士不同時(shí)期的代言人……
力士廣告所要強(qiáng)調(diào)的是國(guó)際品牌，希望國(guó)際巨星同力士的國(guó)際品牌交相輝映。也可以說(shuō)力士廣告的目標(biāo)群體是追求時(shí)髦而且有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的城市居民。這樣一來(lái)，中國(guó)廣大的市場(chǎng)空間中，占八成的居民消費(fèi)市場(chǎng)完全被排除了，剩下的二成的城市居民中，又有八成一般生活水平的消費(fèi)者被排除了，所以中國(guó)市場(chǎng)雖大，但聯(lián)合利華的市場(chǎng)卻不大。特別是20世紀(jì)80年代初到90年代中期，中國(guó)大陸的消費(fèi)者大多對(duì)于國(guó)際品牌一無(wú)所知，而且也不關(guān)心，因此當(dāng)時(shí)突出國(guó)際品牌無(wú)疑是不合時(shí)宜的。同時(shí)，由于講究實(shí)惠的傳統(tǒng)習(xí)慣，多數(shù)消費(fèi)者對(duì)于聯(lián)合利華的產(chǎn)品都敬而遠(yuǎn)之。所以，雖然聯(lián)合利華耗資數(shù)億美元用于廣告宣傳和促銷活動(dòng)，但它的市場(chǎng)份額和銷售業(yè)績(jī)卻并不怎么理想。
而中華品牌的保留，除了這個(gè)牌子在中國(guó)的影響力的確很大外，其相對(duì)低價(jià)的市場(chǎng)定位士聯(lián)合利華牙膏產(chǎn)品系列中一個(gè)重要的補(bǔ)充。聯(lián)合利華1994年與上海牙膏廠合資時(shí)引進(jìn)的自有品牌“皓清”，雖然因?yàn)楹惺谒浞剑艿讲糠窒M(fèi)者的歡迎，但因定價(jià)過(guò)高，市場(chǎng)份額很小。聯(lián)合利華曾經(jīng)想過(guò)降價(jià)，但是發(fā)現(xiàn)降價(jià)將會(huì)擠壓自己的另一個(gè)中檔品牌“潔諾”的空間。如果“潔諾”調(diào)整價(jià)格，那么就將影響“中華”的收入。兩年之后，聯(lián)合利華不得不選擇了讓“皓清”主動(dòng)退出中國(guó)市場(chǎng)。
高手出招 變中求勝
盡管中國(guó)之路并不平坦，聯(lián)合利華依然對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的廣闊前景充滿樂(lè)觀，作為一家久負(fù)盛譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)，在與寶潔等強(qiáng)勁對(duì)手的市場(chǎng)“逐鹿”中，聯(lián)合利華也逐漸展示出了其大家風(fēng)范的一面。現(xiàn)任全球CEO裴聚祿上任后，圍繞“增長(zhǎng)之路”的全球戰(zhàn)略，聯(lián)合利華提出了“思考全球化、行動(dòng)本土化”的全球營(yíng)銷新理念——思考全球化，要從全世界角度出發(fā)尋覓相似需求的市場(chǎng)，通過(guò)技術(shù)、品牌、管理經(jīng)驗(yàn)在全球的運(yùn)用，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的種種實(shí)惠。行動(dòng)本土化，就是要尊重與適應(yīng)各國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，根據(jù)不同國(guó)家、不同文化的市場(chǎng)特征，最大限度地滿足特定國(guó)家的特殊消費(fèi)者的特異需求。
聯(lián)合利華旗下眾多的知名品牌中，大多數(shù)是收購(gòu)而來(lái)的。聯(lián)合利華在全球主推的400多個(gè)品牌中，旁氏原是一個(gè)美國(guó)品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個(gè)護(hù)膚品名牌，推廣到中國(guó)；夏士蓮原是在東南亞推廣的一個(gè)英國(guó)牌子，聯(lián)合利華也將其引入中國(guó)。聯(lián)合利華將中國(guó)牙膏第一品牌“中華”收入旗下，更是其一貫品牌策略的延伸。聯(lián)合利華（中國(guó)）有限公司發(fā)展聯(lián)絡(luò)總監(jiān)曾錫文指出“本地品牌與消費(fèi)者有感情維系，聯(lián)合利華收購(gòu)本地品牌的目的決不是削弱其對(duì)自有品牌的影響，令其擱置乃至最后消滅，而是要把它提升到聯(lián)合利華全球品牌運(yùn)作的整體策略中去，成為一個(gè)國(guó)際品牌”。
國(guó)際品牌策略是在不同國(guó)家和地區(qū)運(yùn)用同一品牌，這樣不僅可以提高效率，節(jié)約成本，而且能在全球擁有統(tǒng)一形象，有利于提升產(chǎn)品的品牌價(jià)值。始終如一地奉行國(guó)際品牌與民族品牌攜手共進(jìn)，最大化國(guó)際品牌策略和民族品牌策略的合力效應(yīng)是聯(lián)合利華的一貫戰(zhàn)略。
資本：從合資到獨(dú)資
聯(lián)合利華進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，因?yàn)檎叩南拗疲荒芎腺Y，當(dāng)時(shí)上海市輕工業(yè)局（上海輕工控股集團(tuán)的前身）下屬的上海制皂廠、上海日化二廠、上海牙膏廠等紛紛和聯(lián)合利華設(shè)立了上海利華有限公司、上海旁氏有限公司、上海聯(lián)合利華牙膏有限公司、上海伊麗達(dá)有限公司等合資企業(yè)。但是雙方在發(fā)展戰(zhàn)略上存在分歧，而且合資公司的架構(gòu)大大降低了公司的管理效率。
1999年，聯(lián)合利華合并轉(zhuǎn)制，放棄與上海日化、上海牙膏廠等的合資關(guān)系，轉(zhuǎn)而直接與它們的上級(jí)機(jī)構(gòu)——上海輕工控股集團(tuán)合作，組建了聯(lián)合利華股份有限公司，此舉令聯(lián)合利華對(duì)其中國(guó)業(yè)務(wù)控制力大大加強(qiáng)。幾年時(shí)間后，上海輕工集團(tuán)在聯(lián)合利華的股份也逐漸從23％稀釋到10％。到2004年7月，聯(lián)合利華把中方僅剩的那10％股份也一并購(gòu)回。可以肯定的是，2005年的聯(lián)合利華將徹底自由。獨(dú)資令聯(lián)合利華可以隨心所欲實(shí)施自己的戰(zhàn)略，而不必顧慮上海輕工。
采購(gòu)：搭建“出海平臺(tái)”
2002年11月，聯(lián)合利華在上海建立的全球采購(gòu)中心成立典禮揭牌。此前，聯(lián)合利華在中國(guó)的家庭和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品原料中有90%以上都已實(shí)現(xiàn)本土采購(gòu)，采購(gòu)中心建立后，將擔(dān)當(dāng)起一個(gè)“出海平臺(tái)”的角色，幫助供應(yīng)商向聯(lián)合利華遍布在全球各地的公司出口一些中國(guó)的原材料和產(chǎn)品。他們不僅要在中國(guó)生產(chǎn)供給本地消費(fèi)者的產(chǎn)品，還要通過(guò)上海的全球采購(gòu)中心把他們提供給全球的消費(fèi)者。這就意味著，“中國(guó)制造”將烙進(jìn)聯(lián)合利華推向國(guó)際市場(chǎng)的產(chǎn)品。同時(shí)，我們還可以看到，大規(guī)模采購(gòu)解決本土就業(yè)、銷售等實(shí)際問(wèn)題，有效強(qiáng)化聯(lián)合利華在中國(guó)的政策影響力，進(jìn)一步鞏固其“逐鹿中原”的優(yōu)勢(shì)。
產(chǎn)品：加快產(chǎn)品整合
除了繼續(xù)加大在日化產(chǎn)品的整合力度外，聯(lián)合利華將大力發(fā)展其食品行業(yè)的品牌，尤其是茶葉產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張。聯(lián)合利華正在中國(guó)各地尋找合適的茶葉基地，謀求在即飲茶和茶飲料市場(chǎng)，甚至是保健品市場(chǎng)的發(fā)展。
目前聯(lián)合利華僅在福建有一個(gè)茶葉生產(chǎn)基地，這對(duì)于目標(biāo)遠(yuǎn)大的它來(lái)說(shuō)顯然不夠。在考察中國(guó)的茶葉基地后，聯(lián)合利華又把目光瞄上了安徽大別山地區(qū)。借立頓擴(kuò)張茶葉市場(chǎng)是聯(lián)合利華的一項(xiàng)重要策略。“立頓紅茶”在中國(guó)取得巨大成功之后，新近開發(fā)的“立頓綠茶”和“立頓茉莉花茶”也開始搶灘中國(guó)市場(chǎng)。而其與百事可樂(lè)聯(lián)手推出的立頓即飲冰紅茶，在華南地區(qū)取得成功后，也正計(jì)劃進(jìn)軍北京等北方市場(chǎng)。如果說(shuō)紅茶并非中國(guó)茶葉消費(fèi)的主要品類而給了“立頓紅茶”流行機(jī)會(huì)的話，那么此番“立頓綠茶”的橫空出世則是對(duì)中國(guó)茶葉傳統(tǒng)消費(fèi)品類——綠茶發(fā)起的面對(duì)面挑戰(zhàn)，而立頓以聯(lián)合利華的資本優(yōu)勢(shì)和自己在茶葉界的品牌優(yōu)勢(shì)更施出了搶占市場(chǎng)的殺手锏——按照嚴(yán)格程序進(jìn)行制作生產(chǎn)的包裝茶。標(biāo)準(zhǔn)化工藝給立頓綠茶帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)顯而易見，統(tǒng)一風(fēng)味的茶包加上全球第一茶葉品牌的聲譽(yù)，既便于識(shí)別，也便于營(yíng)銷，此舉將顛覆中國(guó)傳統(tǒng)綠茶散裝的固有模式。同時(shí)，原來(lái)只有“名茶”而無(wú)“名牌茶”的歷史也將被立頓打破。
價(jià)格：隨市場(chǎng)需求而變
面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)情，一向以高端形象著稱的聯(lián)合利華開始走下神壇，投身更廣闊的大眾市場(chǎng)。“如果價(jià)格長(zhǎng)期背離市場(chǎng)需求，產(chǎn)品就必將被消費(fèi)者所淘汰。”聯(lián)合利華的聲音無(wú)疑證明他們已經(jīng)找到了決勝中國(guó)市場(chǎng)的竅門——價(jià)格策略。1999年，聯(lián)合利華首先在行業(yè)內(nèi)發(fā)動(dòng)降價(jià)，400克奧妙洗衣粉的價(jià)格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)主要對(duì)手價(jià)格一半左右。由于奧妙精心營(yíng)造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場(chǎng)由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來(lái)增長(zhǎng)了4倍以上。2000年10月洗衣粉行業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng)更是短兵相接，聯(lián)合利華的奧妙洗衣粉全面降價(jià)30％－40％；2001年初寶潔的汰漬、碧浪也不得不隨之降價(jià)40％－50％以應(yīng)對(duì)對(duì)手的攻勢(shì)；
在洗護(hù)發(fā)品類上，2003年，聯(lián)合利華推出了200ml瓶裝的夏士蓮黑芝麻洗發(fā)露，通過(guò)產(chǎn)品細(xì)分（強(qiáng)調(diào)頭發(fā)黑亮）、價(jià)格低廉（只有10元）、耳目一新的電視廣告和加上“用起來(lái)與飄柔差不多的感覺”，使得寶潔陷入競(jìng)爭(zhēng)的恐慌中。而對(duì)于有“明星香皂“之稱的力士香皂，在品質(zhì)不變的前提下，聯(lián)合利華用60克的香皂代替原來(lái)的100克，產(chǎn)品“含量”減少了，價(jià)格也有所降低。這樣，普通消費(fèi)者就能買得起和用得起這種以往的“奢侈品”了。
可以預(yù)期的是，2005年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面對(duì)的聯(lián)合利華會(huì)拿出更大量、更便宜的產(chǎn)品。
瘦身之術(shù) 整合之道
20世紀(jì)90年代初，業(yè)務(wù)量龐大、人員及機(jī)構(gòu)臃腫的聯(lián)合利華的銷售及利潤(rùn)增長(zhǎng)日益放緩，此時(shí)如何提高企業(yè)發(fā)展速度，解決銷售與增長(zhǎng)中存在的問(wèn)題，成為聯(lián)合利華當(dāng)務(wù)之急。全線瘦身自然也成為聯(lián)合利華的戰(zhàn)略任務(wù)。品牌層面的瘦身與集中是整個(gè)瘦身戰(zhàn)略中重要的組成之一。伊麗莎白·雅頓是聯(lián)合利華20世紀(jì)80年代購(gòu)買的品牌，當(dāng)時(shí)聯(lián)合利華希望進(jìn)入高級(jí)香水市場(chǎng)。在最近的5年中，雅頓雖然有6％的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，但是雅頓繼續(xù)發(fā)展已有一些困難，所以出路只有：重組或是賣掉。
聯(lián)合利華品牌重組很大程度上表現(xiàn)在對(duì)區(qū)域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，盡顯跨國(guó)企業(yè)的風(fēng)范，以至于重“中華”輕“潔諾”的結(jié)果，讓人驚訝不已。
從2000到400
聯(lián)合利華全球投資關(guān)系部官員阿·卡克思說(shuō)：“目前集中發(fā)展的4個(gè)行業(yè)有13個(gè)類別，而13個(gè)類別下有近2000個(gè)品牌，但是聯(lián)合利華公司75％的銷售來(lái)自其中的400個(gè)品牌。這400個(gè)品牌的年增長(zhǎng)率約為4.6％，有很高的利潤(rùn)。如果集中精力發(fā)展這400個(gè)品牌，必然對(duì)公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)有很大的益處。”他同時(shí)還指出：“從發(fā)展優(yōu)勢(shì)類別到發(fā)展優(yōu)勢(shì)品牌，這個(gè)過(guò)程我們會(huì)合并銷售隊(duì)伍、整合現(xiàn)有的品牌結(jié)構(gòu)或者賣掉品牌。”顯然，聯(lián)合利華為了讓這主要的400個(gè)品牌發(fā)展起來(lái)，要做許多工作。
如何選擇這400個(gè)品牌呢？阿·卡克思對(duì)于選擇的標(biāo)準(zhǔn)解釋得非常的簡(jiǎn)單：“有吸引力，有規(guī)模，是否有潛力成為有吸引力和有規(guī)模的品牌。品牌要對(duì)消費(fèi)者有影響力，看是否建立在對(duì)消費(fèi)者的理解上。”但是實(shí)際上，聯(lián)合利華卻為選擇這400個(gè)品牌花了很長(zhǎng)時(shí)間：1998年，聯(lián)合利華以80億美元的價(jià)格出售了旗下的特殊化學(xué)業(yè)務(wù)部門。2000年，聯(lián)合利華公司宣布與FFI香水公司簽訂協(xié)議，將其香水品牌“伊麗莎白·雅頓”所屬的業(yè)務(wù)、資產(chǎn)以將近2．25億美元的價(jià)格賣給FFI香水公司。2003年，聯(lián)合利華公司將4個(gè)家用護(hù)理產(chǎn)品品牌出售給雷曼兄弟公司和Witkoff集團(tuán)。
任何事物發(fā)展到戰(zhàn)略層面上，總是以原點(diǎn)為終點(diǎn)。很多企業(yè)對(duì)品牌及多元化的需求上，目標(biāo)是好的，但方法上卻是極端的。聯(lián)合利華以及其他跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行品牌戰(zhàn)略收縮的背后，一樣是戰(zhàn)略層面的原點(diǎn)回歸，實(shí)現(xiàn)的方法便是有舍有取。舍棄與冷凍1600個(gè)品牌需要的不僅僅是勇氣，更多的是取舍之間正確的戰(zhàn)略認(rèn)知。目前這400個(gè)品牌的增長(zhǎng)率為3.8％，而以往的增長(zhǎng)率為3.5％，雖然只是小小的進(jìn)步，但是這足以讓聯(lián)合利華公司看到了增長(zhǎng)之路。
渠道瘦身 張馳之道
就在國(guó)內(nèi)眾多的企業(yè)在為渠道的建立與掌控費(fèi)盡心機(jī)之時(shí)，聯(lián)合利華卻做出了令人驚訝的決定：首先，將經(jīng)銷商數(shù)量從原來(lái)的600多家精簡(jiǎn)到300多家，并且對(duì)所有的渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重新整合，對(duì)賺錢的品牌重點(diǎn)支持，不賺錢的品牌采取自然銷售；其次，將其在中國(guó)的食品零售營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司——尤尼森營(yíng)銷咨詢。今后，將主要由第三方公司負(fù)責(zé)零售促銷計(jì)劃的實(shí)施、樣品陳列、現(xiàn)場(chǎng)銷售、訂單處理等業(yè)務(wù)，而他們自己將集中精力制定戰(zhàn)略計(jì)劃、管理主要客戶及分銷商，以求更加專益求專，進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)力。
聯(lián)合利華打破了原有的渠道格局，將大賣場(chǎng)、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨(dú)立出來(lái)，作為直供客戶和主要客戶，由聯(lián)合利華直接負(fù)責(zé)供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路，仍然由分銷商負(fù)責(zé)供貨。同時(shí)，聯(lián)合利華與零售終端建立聯(lián)盟關(guān)系，不遺余力地推動(dòng)在中國(guó)銷售渠道內(nèi)全面實(shí)現(xiàn)ECR(高效消費(fèi)者響應(yīng))，通過(guò)公開產(chǎn)銷雙方數(shù)據(jù)，最終目標(biāo)是消費(fèi)者最大的滿足度以及最低成本而努力，建立一個(gè)敏捷的消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)精確的信息流和高效的實(shí)物流在整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)的有序流動(dòng)。
實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷環(huán)節(jié)瘦身，向第三方轉(zhuǎn)包零售營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是瘦身戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。外包計(jì)劃試用時(shí)間為4個(gè)月，分兩階段進(jìn)行，聯(lián)合利華首先在北京和石家莊兩地進(jìn)行試點(diǎn)，主要由第三方公司負(fù)責(zé)這兩個(gè)城市零售業(yè)務(wù)促銷計(jì)劃的實(shí)施、陳列管理、現(xiàn)場(chǎng)銷售、定單處理等，而聯(lián)合利華將集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略計(jì)劃和主要客戶的管理及分銷商的管理等。聯(lián)合利華營(yíng)銷人員將與尤尼森共同實(shí)施聯(lián)合利華食品的營(yíng)銷策略，但身份仍為聯(lián)合利華的員工。如果在試行階段獲得成功，該計(jì)劃首先將在全國(guó)范圍內(nèi)啟動(dòng)，然后推廣到整個(gè)亞太地區(qū)。
戰(zhàn)略瘦身與本土導(dǎo)向
按照現(xiàn)任CEO裴聚祿的說(shuō)法，中國(guó)是聯(lián)合利華未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的地區(qū)。現(xiàn)在，以上海為橋頭堡，聯(lián)合利華基本完成其大中華區(qū)市場(chǎng)布局；多品牌產(chǎn)品陣營(yíng)的實(shí)施讓聯(lián)合利華從各方面融入了中國(guó)人的日常生活，不僅力士、旁氏等原有品牌穩(wěn)居市場(chǎng)排行榜前列，夏士蓮、中華牙膏等中國(guó)本土的產(chǎn)品在其品牌策略改造之下，既保留了符合中國(guó)人習(xí)慣的特點(diǎn)，又融入了現(xiàn)代化因素；中國(guó)聯(lián)合利華的管理層中中國(guó)人達(dá)97％，外籍員工人數(shù)已降到不足1998年100多名的1/3，其最終目標(biāo)是由中國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)在華業(yè)務(wù)體系。
總結(jié)他人，意在鑒己，聯(lián)合利華這一系列的戰(zhàn)略部署促使本土企業(yè)更深入地考慮一系列的問(wèn)題：企業(yè)贏利的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在哪里？企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)份額最終憑借的是什么？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？
聯(lián)合利華一系列的瘦身與本土化戰(zhàn)略背后所表現(xiàn)出來(lái)的戰(zhàn)略決策之道，非常值得本土企業(yè)學(xué)習(xí)。瘦身只是手段，關(guān)鍵是瘦身過(guò)程中，企業(yè)在自身實(shí)力、執(zhí)行力、財(cái)力等方面資源有限的情況下，如何運(yùn)用戰(zhàn)略工具做出適合的經(jīng)營(yíng)決策至關(guān)重要。戰(zhàn)略無(wú)對(duì)錯(cuò)，適合是最好。 |
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