過去一年，嚴重的丑聞和巨大的危機迫使皇家荷蘭殼牌仔細審視其治理結構和人才培養機制。在員工管理方面，殼牌的首要任務是重拾自信。
荷蘭皇家殼牌石油公司(Royal-Dutch/ShellGroup)前董事長菲利普·沃茨(PhilipWatts)原不習慣在公眾面前表現謙卑，但2004年2月5日在一群金融分析師和媒體記者面前，他對自己1月9日沒有參加將殼牌油氣“確定”儲量調低20%的電話會議表示道歉：“我很遺憾，感到歉意，我錯了。”
2004年1月9日，殼牌出人意料地宣布將確定的油氣儲備等級降低。因夸大44.7億桶石油和天然氣總儲量，它被處以約1.5億美元的罰款。英國金融服務管理局(FSA)和美國證券交易委員會(SEC)在調查后更聲明，殼牌的儲量審計員早在2000年1月就已對公司提出警告，指出公司的儲量數據可能被夸大，這一時間比公司高層公開承認錯誤早了四年。
丑聞導致包括前董事長菲利普·沃茨在內的三名公司最高層主管辭職，股票價格迅速下跌20%。“然而，最嚴重的后果是，丑聞對勞動力產生了實實在在的負面影響。英國和歐洲大陸已經有20%的員工離職�！比騂R總監瑞克·布朗（RickBrown）說，“但危機喚醒我們采取行動，迫使我們重新審視公司治理和領導管理的方式�！�
結束98年“雙董事會”結構
在致力于提高歐洲公司管理水平的KnightVinke資產管理公司管理總監艾瑞克·拉埃特（EricKnight）看來，“殼牌危機的發生，可能與公司荷蘭、英國雙重所有權有關�！�
殼牌成立于1897年，它的兩個母公司分別是總部設在荷蘭海牙的皇家荷蘭石油公司和英國倫敦的殼牌運輸公司，其中皇家荷蘭公司持有60％股權，殼牌貿易和運輸集團控股為40％。但兩家公司還是彼此獨立的，分別在荷蘭和英國掛牌上市，可以互相購買對方的股票，擁有各自獨立的董事會。
“這種復雜性結構誘發官僚惰性，造成模糊不清的責任界限。”拉埃特說。在丑聞的陰霾中，殼牌公司在股市上的價值縮水上百億美元，原本就對上述雙董事結構長期不滿的投資者進一步發難。最終響應股東呼聲并敢于重組殼牌的人就是57歲的杰倫·范德維爾（JeroenvanderVeer）。
范德維爾1947年出生于荷蘭烏特赫特，1971年加入殼牌，他在公司曾擔任殼牌英國的液化氣營銷經理、殼牌荷蘭的帕尼斯煉油廠經理、殼牌國際的非洲地區協調官、加拿大聯絡官、殼牌荷蘭的執行董事、美國的殼牌化工總裁和首席執行官等職務。1997年，他開始擔任皇家荷蘭/殼牌執行董事。2000年7月，范德維爾代替MaartenvandenBergh成為皇家荷蘭/殼牌總裁。
在投資者的強大壓力和范德維爾的推動下，殼牌集團2004年10月即開始計劃將公司轉變為單董事會治理架構，由同一個董事會和首席執行官管理。2005年7月20日，在兩大母公司董事會合并方案獲得通過后，荷蘭皇家和殼牌運輸實現統一，新公司名為荷蘭皇家殼牌有限公司，合并后的公司在英國成立，而總部設在荷蘭海牙，從而結束了殼牌具有98年歷史的“雙董事會”二元化結構。范德維爾出任新公司首任CEO，他表示，新結構將具備更大的問責制，而且新結構“更能以業績為導向”，在一人領導下的統一的殼牌更富有競爭力。
臨危授命的范德維爾沒有像大家猜測的那樣只是一個保守者，而是驚人地實施了公司有史以來一些最重要的改變。他在上臺伊始特別強調三點：儲量、交易、文化／結構。
范德維爾首先梳理了導致這些年來公司業績下降的組織結構和企業文化，簡化后的架構呈流線型，可以讓決策—制定機制更順暢，也有利于公司未來能承擔更多的并購項目。在90年代末，當很多競爭對手通過大膽的并購壯大自己的上游資產時，殼牌的雙重所有權結構使得用股票購買資產變得困難，因而對并購態度并不積極。殼牌公司表示，它將利用目前創紀錄的高油價帶來的豐厚現金利潤，在今年回購30-50億美元的股票。
在殼牌下調儲備后，殼牌的油氣儲量有機替代率從105%下降到57%,而美孚與BP分別為116%和152%。同時，殼牌每桶新開采油氣的成本從4.27美元上升至7.90美元,而美孚與BP分別為3.93美元和3.73美元。另外，殼牌的儲備壽命（基于2002年）從13.6年降低至10.9年，而美孚石油與BP分別為13.3年和12.9年。
為此，范德維爾迅速改善至關重要的勘探部門，實施了“大貓”（BigCats）計劃，即今、明兩年花費18億美元用于勘探支出，據蘇格蘭能源咨詢公司WoodMackenzie統計，這是業內的最高水平。
另外，范德維爾還將向生產部門投入105億美元。目前，他正在搜尋新的石油儲備，并且就在利比亞和西部澳大利亞的勘探權達成了幾筆大宗交易。為資助更高的花銷，他計劃在2006年賣掉價值150億美元的資產。
范德維爾還表示，殼牌公司將集中精力經營公司手中幾個數十億美元的油田開發項目，其中包括53億美元的俄羅斯薩哈林島天然氣項目以及Bonga深海項目。據悉，到2015年公司將擁有10個這樣的大項目，其中將包括一些“非傳統石油”的開發項目。應對這些數十億美元項目的要求，范德維爾特別組建了一個內部學院，其中一所學院主要磨練管理人員應對歐佩克國家和其它主要石油廠商所需的敏銳才干，另外一所主要訓練他們管理公司以及數十億美元投資項目的能力。
HR重建自信
在改善公司治理結構的同時，殼牌也意識到公司內部員工所承受的巨大壓力和疑惑。作為一直以技術出眾而自豪、以企業公民形象而自居的石油巨頭殼牌，突然之間被丑聞席卷，繼而被美國、英國與荷蘭的監管部門、以及美國司法部輪番調查、被惱怒的投資者大量訴訟，“在如此多的對殼牌專業性的質疑聲中，員工倍受打擊，我們的商業規則也被質疑。事發后我們進行的員工意見調查顯示，盡管員工士氣還沒有像我們想象的那么壞，但員工對領導力的信任度顯著下降，而這在歷史上曾是相當高的�！盚R總監瑞克·布朗說。
殼牌應當重拾自信。為此，布朗視察了全球3000名人力資源工作者，并帶領各地HR部門展開了殼牌在人才儲備、培養和留用上的變革。
變革之初，公司開始了一項名為“企業第一”（EnterpriseFirst）的計劃，意思是讓員工在工作中不僅思考自己所轄的領域，也思考自己的工作如何影響其它領域或業務。通過這一計劃，也呼吁領導層審視自己如何才能更好地發揮職責。HR部門投入相當多的時間、金錢和努力用于領導力的評估和發展。
“我們著眼于所做的每一件事，并不斷自問：我們做的事情是否會激發狹隘的思想和行為。”布朗說，“在2個月里我們并不試圖去改變，要想在2個月里改變每件事情，結果必將是非常膚淺的。因此，我們慢慢地梳理出問題�！�
在這種自我審視的過程中，HR還發現公司從未實現全球化的齊心協力合作，大家都習慣于地方性地工作，整個公司是分裂的。于是，布朗率領的HR總部為120個國家開發了一個“全球競爭力框架”，使員工可以看到他們在目前的職位上需要具備哪些技能；開發了全球工作描述和職業發展路徑，使員工可以了解為實現自己的職業發展目標需具備哪些技能；建立正式和非正式的反饋系統，并進行全球意見調查，到目前為止有將近100000名員工經�；貞苏{查，HR部門據此，每18-24個月，衡量員工滿意度和貢獻度。另外設立報酬和獎勵體系，鼓勵團隊合作和個人貢獻者，嘗試建立清晰、公平和開放的績效管理體系。
在危機中，公司特別注意人才蓄水池的維護。為此，殼牌建立了“經驗導航器”（ExperienceNavigator），旨在向那些準備發展和成長為高級領導者的員工說明這一過程所需具備的重要經驗。為設計“經驗導航器”，殼牌訪問了５０位ＨＲ從業者，這些人中有至少三分之一來自于公司外部，如銀行、石油公司和顧問咨詢公司。他們給的建議是：高級領導者需要參與管理團隊討論業務、具有本國以外工作經驗、承擔預算職責、處理工會事務、管理并培訓較大的團隊。HR經理們每個月與資深員工和那些有領導潛質的年輕人交談一次，進行崗位輪換和眾多“了解你”（gethingtoknowyou）的行動，以確保員工能得到他們所渴望的發展機會。
“總體而言，我們需要做的就是更好地進行全球溝通。也就是要做很多瑣碎的工作——比如發送很多電子郵件卡片、網站視頻、遠程電信會議——這樣員工就有機會隨時與高級領導者保持溝通。通過這些開放的資源，員工也可以內部申請工作，在公司內網上獲取職業指導。”布朗認為，最重要的是，“經驗導航器”可以幫助HR人員隨時了解并決定應該為員工提供哪些培訓內容。
為了實現效率，殼牌要求ＨＲ人員學習業務知識，從而能夠有意識地幫助各個部門的領導者提問正確的問題，有意識地努力讓他們關注企業內部正在發生什么。HR會定期與年輕的高級總裁交談；當經理們開始其第一個管理角色時，以及第一次參與一個高級管理團隊時，HR負責為其提供為時一周的HR領導力項目培訓，該項目分別由鹿特丹管理學院（IMD/RSM(RotterdamSchoolofManagement)）和Cornell/INSEAD提供。
與競爭對手最大的區別是，殼牌相信員工個人成長和發展的價值。布朗透露，未來公司管理層人員的任命絕大部分將繼續來自于內部，因此會謹慎評估員工在公司內所獲得的發展和經驗。
在保持內部人才的同時，殼牌不斷自問：“我們的角色和任務是什么？我們需要哪種經驗？我們想打造哪種類型的組織？”從而在外部為組織尋找并雇用未來具有管理潛能的人才。在招聘中，殼牌很重視應聘者過去的業績表現，也使用諸如業務游戲、結構化面試、公文籃測試（in-trayexercises）、評估中心等工具努力測量出候選者所具備的未來潛能，即判斷這個人進入殼牌后能走多遠。
布朗特別提到，殼牌在中國面臨的HR問題是：人才，以及如何獲得人才。“中國目前以獨生子女一代為主的勞動力沒有經驗、沒有業務和市場的相關知識，也不明白職業生涯意味著什么�！辈祭手赋�，這些年輕人沒有職業上的偶像，沒有兄弟姐妹、姨媽和叔伯，有的就是相當高的跳槽率�！爸袊_實有很多優秀的未加工人才有待開發，但他們畢竟是‘未加工’的�！钡瑫r，布朗也強調，這些年輕人有強烈的學習興趣，殼牌的挑戰就是如何開發他們的學習興趣。
新的挑戰
在皇家荷蘭殼牌內部變革如火如荼進行的過程中，2005年8月4日的一則消息令人震驚：雇用約瑪·奧利拉（JormaOllila）作為非執行主席(noexecutivechairman)。奧利拉將于2006年6月1日履新。54歲的奧利拉在十年前成為諾基亞CEO后，他已將這個芬蘭的領袖企業從一個每年損失36億美元的公司變成世界領先的移動電話制造商，年銷售額約400億美元。
殼牌認為，奧利拉作為一個荷蘭人，能聯合起集團內時而愛打架的英國人和荷蘭羽翼。作為世界最知名的CEO之一，奧利拉可以為殼牌帶來威望。眾所周知，他道德高尚，這可以幫助石油巨人殼牌重新樹立其公眾形象。但這還不足以滿足殼牌的需求，未來奧利拉確實還將面對無數次溝通技能的考驗，并且，要想將石油巨人加速運轉也絕對是一個全新的挑戰。
一些行業分析師對殼牌公司2005年的前景并不看好，SanfordC．Bernstein公司的分析師尼爾·麥克馬宏判斷“以現在的情況看，殼牌公司沒有任何復蘇的跡象”。目前在這個行業里，從鉆井設備到鋼鐵管道的價格都在飆升，比上年增加將近10%。摩根斯坦利的分析師尼爾·佩里也指出，石油行業“正經歷過去30年來最具挑戰性的困難期”。
更重要的是，像殼牌這些石油巨頭們還將面臨一些新興市場國家的能源競爭。實際上，在獲得油氣儲量上，這些企業現在已經感受到了來自中國和印度的新競爭對手的潛在壓力。殼牌公司預測，公司明年的儲量替換水平預期將有所回升，但也不會達到像�？松梨谀菢�100％的水平。曾表示如果公司無法脫離困境，自己和公司其他高級管理人員的腦袋將被“擺上斷頭臺”的現任CEO范德維爾現在也只能說：“我們已竭盡全力來把這個問題處理好，為解決這個問題，我們已經付出巨大努力�！� |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
