海爾集團洗衣機產品本部開發部部長呂佩師告訴人民日報記者，由他們研發的一種型號洗衣機，受到客戶的青睞，今天又接到一筆來自日本的大訂單。依靠自主創新，去年，海爾集團全球營業收入突破1000億元，是1984年創業初期的2.9萬多倍，成為中國第一個千億級規模的災髕放啤?
“海爾20年創牌，突破1000億元，意味著海爾又站在了與世界級品牌同臺競爭的新起點上。”海爾集團首席執行官張瑞敏向人民日報記者娓娓道來。這新起點，張瑞敏概括為：世界級制造的新起點、世界級流通的新起點和培養世界級人員素質的新起點。
人人都做“小老板”———創造空間打“縫隙戰”
經過前5年的組織結構再造，海爾業務流程從原來的“金字塔”的縱向流程，變為現在的橫向流程，建立了每個員工直面市場的壓力傳導機制。在此起點上，海爾的目標是把每個員工都營造成創新主體。企業有3萬名員工就有3萬個SBU(小老板或經理)。
呂佩師就是一個SBU，他的頭銜是型號經理。他說：“原來是項目制，撥開發費，領導叫開發什么項目，我就開發什么，至于產品能不能賣出去，賣得怎么樣，一概不管。可自從當上了型號經理，情況發生了質的變化。現在不僅要了解我開發出來的產品怎么樣生產得快，還要考慮怎么樣才能夠賣得多、賣得快、賣得貴，能夠為企業多賺錢，因為我的一切收入都與利潤掛鉤。”呂佩師說，型號經理給了他更廣闊的創新空間，在研制產品時，不僅有權力支配海爾自身的所有資源，而且還可以在全球范圍尋找合適的配套技術和資源。他們開發的變頻A8環保雙動力不用洗衣粉洗衣機，去年比上年銷售量增長200％。為日本單身女性開發的洗衣機，在日本50家最大連鎖店全面上市銷售。
如今在海爾，只要是有能力開發新產品的員工，都可以競聘型號經理。而一旦成為型號經理，就要對自己產品的“生老病死、傳宗接代”負責到底。這種創新機制使海爾涌現出一批行業領先產品，平均每天申請2.5個專利，平均每天有1.5個新產品誕生。
海爾依靠自主創新創造空間打“縫隙戰”，國際上的大品牌沒有顧及到的市場，海爾就先來開發。張瑞敏說：“開拓市場空間就好像劈木頭一樣，找準了縫后向下劈就會劈開。”
走出去，走進去，走上去———三個跨越大展拳腳
海爾在美國南卡羅來納州建起了占地44.5萬平方米的生產基地。2000年3月建成投產，設計年產能力為50萬臺，在美國冰箱企業中排名第六。
目前，美國海爾工廠生產的對開門大冰箱就是美國市場的主流產品，這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國高端用戶需求的同時，為美國工廠的良性運轉提供了保障。美國是全世界對開門冰箱最大的市場，也只有美國聚集著生產制造對開門大冰箱的專家。海爾走進了美國。美國海爾工廠把美國用戶的需求和美國冰箱制造業的智慧結合在一起，實現了從制造產品到制造需求的第一個跨越。
“海爾在美國大展拳腳！”美國人驚呼。而海爾走進美國是在“走出去”后實現的。1998年、1999年，海爾經過科學測算，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，當年海爾出口到美國的冰箱已經遠遠超過這個數字。依此，海爾拍板走進美國。
從制造需求到制定標準是海爾實現的第二個跨越。到目前，海爾不僅參與了20項國家標準的制定，還制定了一項國際標準。巴基斯坦政府希望海爾幫助他們建立巴基斯坦的家電工業，建立巴基斯坦家電工業的標準體系。去年12月，巴基斯坦政府總理阿齊茲訪華期間，向張瑞敏表達了這一愿望。
到2004年，海爾已擁有30個海外制造基地，其中有20個是國際合作工廠，實現了海爾的第三個跨越：從投資建廠到國際合作工廠。國際合作工廠沒有海爾的投資，它們都是當地已有的家電工廠，海爾利用參與發達國家市場競爭形成的品牌優勢可以拿到更多的定單，然后交給國際合作工廠貼牌生產，以提高成本競爭力。
去年，海爾實現出口創匯突破10億美元，海外生產海外銷售突破10億美元。
“‘走上去’是我們的最后目標。”張瑞敏信心十足。世界名牌不是抽象的，就是在每一個國家都要成為名牌，這就是海爾的目標。
進入流通是手段，擴大流通量是目的———大流通提升競爭力
張瑞敏認為，如果20世紀80年代是質量為王，質量制勝的話，那么現在是流通為王，流通制勝。流通制約制造，如果流通能力不強，或者是不能整合全球的大連鎖，規模也無法做上去。
———去年7月1日，美國海爾貿易公司和位居美國第四的塔吉特家電連鎖店聯手，經過對售前宣傳、銷售地點、銷售時間、售中服務等方面的精心策劃，創造了7小時銷售7000臺空調的新紀錄，在當地造成很大的轟動。這是在全世界最大的商業都市、在全世界最大的百貨商店———美國紐約梅西百貨附近的廣場上演的一幕；
———去年8月，全世界最大的郵購公司德國奧托公司派專家來到海爾冰箱中二事業部，檢驗首批交貨定單的質量。在嚴格的檢驗過程結束后，這位專家表示海爾可以成為奧托公司在中國的第一個質量免檢供應商！
如今，在美國，海爾產品全面進入美國前10大連鎖店；在歐洲，海爾產品已進入歐洲五個主要國家前五位的大連鎖店及專業電器連鎖店；在日本，海爾產品進入包括山田電機、小島電機、佳世客在內的10大連鎖渠道……
大流通為海爾帶來了更強的市場競爭力：海爾流動資金貸款為零、總資產周轉速度為3次/年，原材料庫存從30天下降到7天。目前，海爾產品已達96大門類15000多個規格，出口到160多個國家和地區。
“過去屬于死神，未來屬于你自己”，“企業一旦站在優勢的浪頭，維持的方法只有持續創新。”這是張瑞敏欣賞的兩句話。站在1000億元的新起點上，海爾開始新的征程。
短評：創新無止境
多年居于行業排頭兵地位的海爾，早已是中國人引以為傲的知名品牌。但海爾并未滿足于此，而是不斷向自己挑戰，主動創新，去超越自我，在追求技術進步的同時，也追求著運行機制、管理方式的進步。
主動創新給企業以豐厚的回報。業務流程的創新激發了企業內部各個環節的活力，也為技術創新提供了更好的保障，使企業的成本更低、質量更好、產量更多。流通體制的創新使海爾提高了運營的效率，在激烈的市場競爭中牢牢地把握主動，為自己贏得新的優勢。市場營銷的創新使海爾不斷創造出新的發展空間，取得了更大的利潤，獲得更多顧客的青睞。通過這一系列改革創新，海爾具備了國際一流企業的實力，并且擁有著美好的未來。
海爾這種不斷改革創新的精神特別值得稱道。企業的外部環境總在不斷的變化中，企業也總是在不斷發現問題、解決問題的過程中獲得提升。這就要求每一個企業，不論今天境況如何、處于哪一個發展階段、是否感受到壓力，都要積極主動地去創新，從各個方面提高自己、完善自己。創新是每一個企業不斷提升的動力，也是創立并保持競爭優勢的靈魂。只有不斷創新，才能在未來的發展道路上從容應對、領先一步。
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