即便當明基集團董事長李焜耀今天回顧自己一手養大的孩子時，也毫不掩飾地連呼“冒險”。的確，一個靠代工起家、在資源匱乏的臺灣島內艱難生存的IT企業；一個創立自有品牌僅僅三年、卻時刻夢想成為世界名牌的IT企業，如果沒有一種強烈的冒險精神，如何能跨越IT寒冬，走到今天？
盡管今天的明基還無法被劃入像索尼、三星那樣的成功者行列，但不容忽視的是，明基代表著一種冉冉升起的、向上的力量。
對高舉國際化旗幟，但整體力量單薄的中國企業而言，明基是一個例子。
正如李焜耀自己所言，“希望明基能成為中國企業研究的對象”。
而我們需要了解的是，明基有沒有可能成為改變世界未來的中國新勢力？
李火昆耀的冒險歷程
盡管有了BenQ這只美麗的“蝴蝶”，但要真正成為一個世界級品牌，明基顯然還有很長的路要走。
2005年1月10日晨，北京。
剛從美國CES電子展風塵仆仆歸來的李焜耀，準時出現在明基BenQ三周年生日Party會場。盡管臉上還有因旅途帶來的一絲倦意，但仍掩不住激動與驕傲。在他一旁坐著的，是同樣激動的全球營銷總部總經理王文璨和中國營銷總部總經理曾文祺這兩位明基的老人。
李焜耀當然有驕傲的資本。三年來，他和明基交出的是一份讓人滿意的答卷。
2002年，明基全球營收30億美金，其中自有品牌（指不含代工部分）占24%；2003年營收36億美金，品牌部分升至29%；2004年前三季，總營收較上年同期成長48%，品牌部分占總營收比例達34%.而在品牌營收部分，液晶顯示器、手機、投影機、Joybook四項產品約占2/3的比重，4C產品線組合日趨完善。
在國內外媒體的鎂光燈下，李焜耀正帶領明基集團同時在3個主要戰場布局：BenQ的品牌之路、液晶顯示器（TFT-LCD）的攻防、以及光儲存市場的開拓。
當所有人在生日會上盡情歡樂時，李焜耀腦海中會否閃現這樣的念頭，“今天的一切，皆來源于三年前的一個冒險？”
關鍵詞：單飛 BenQ
2001年12月5日下午，蘇州。
明基全新品牌BenQ閃現的一剎那，李焜耀與施振榮抱在了一起。從這一刻開始，李焜耀開始了脫離Acer后的單飛，這是一場全新的冒險旅程。
這對李焜耀，對做了10多年代工的明基而言，均是一場空前巨大的賭博。
這場冒險從一開始就注定艱難。脫離Acer的明基，幾乎要同時完成兩項“不可能完成的任務”：一、改變世人對一個中國企業不能從代工走向自有品牌的全面轉變的懷疑眼光；二、塑造一個從中國出發的世界品牌。
李焜耀選擇的是“兩條腿走路”的辦法。在繼續保持代工優勢的同時，開始對BenQ的苦心經營。
雖然脫胎于宏，但是早在數年之前明基就已經與宏分道揚鑣，悄悄地為自己另謀出路了。
明基成立的過程比較曲折，Acer當時只是想建個工廠生產PC而已，別的事情并沒有多想，將這個工廠與Acer分離，起名明基，并非主動有意而為之的事，其中的原因有兩個：第一、建工廠要有很大的廠房，碰巧當時臺灣很多紡織廠外移到東南亞，可以利用現成的廠房，但這些廠房都不在新竹科技園區，而科技園區的管理規定，高科技公司不能在園區之外開分公司，如果開，就不能叫原來的名字，所以，只好給工廠起了一個新名字叫明基。又因為，科技園區和非科技園區稅收不同，所以，明基的財務必須和Acer分開。第二個原因是，Acer當時沒有足夠多的資金建那么大的工廠，所以，吸納了一個大股東，占明基50%的股份，后來，為了便于管理，這個大股東的股份合并到了Acer中，明基成為Acer100%控股的子公司。
到1986年，明基年產幾十萬臺PC，成為臺灣最大的PC工廠。那個時候，李焜耀還覺得自己是Acer的人，他料不到他以后的成功會在明基，他說，“沒有一個人的成功可以靠藍圖畫出來。”
1984年成立的明基電腦（明基電通的前身）最初的業務不過是為宏分擔其完成不了的OEM電腦定單而已。1991年，李焜耀入主明基，開始另辟蹊徑。在他的帶領下，明基著手尋找自己的世界，導入電腦外設的設計與制造，慢慢放棄了PC.兩年后又在眾人懷疑的目光下開始了手機研發，揮師通訊領域；2000年7月提出WWW.COM的發展新版圖，如今產品線已經覆蓋了通訊、多媒體、光存儲、電腦外設等多個領域。
但這并不意味著明基就此放棄OEM市場。1984年企業成立之初，明基以代工業務起家，最早的產品是個人電腦主機，自1989年開始轉而生產電腦外設產品。在1984到2000年這一近乎漫長的時間段里，明基電通不斷夯實制造基礎，并在單“C”（電腦外設產品）領域內打下了深厚的根基。
另一方面，明基確立了以生活形態（lifestyle）定義品牌基調、成為網絡時尚產品領域領導品牌的發展目標；然而品牌并非空中樓閣，必須建立在符合品牌個性且具競爭力的產品的基礎上，建立在技術和設計實力累積的基礎上，建立在人才的基礎上，這些均非一日之功。
第一年，明基面臨的最大壓力，還在于產品線過于單一，無法為品牌形象提供強有力支撐。2003年，明基明顯加快了產品線調整的步伐。
2003年1月，BenQ 宣布正式涉足筆記本產業；強調影音功能、定位“娛樂工坊”的Joybook，成為承載BenQ 品牌理念的旗艦產品。同時，從年初開始，BenQ 陸續推出Joybee MP3系列產品，并對原有的數碼相機產品線進行擴充，標志著BenQ 正式進入數碼產業。
在BenQ具有傳統優勢的DIY領域，同樣也在朝著時尚精品化的方向發展，以向lifestyle的品牌調性靠攏。
2003年2月，《福布斯》封面報道《BenQ打造價值10億美元的品牌》，稱“從Acer品牌獨立出來的BenQ，不僅已經找到獨特的品牌定位，并在李焜耀的強力領導下，走出自己的路，打造了一個價值10億美元（注：指品牌年營收）且不斷成長中的國際品牌。”
2003年夏，BenQ 在全球范圍內推出新一代企業視覺識別（VI），蛻變之后的紫色蝴蝶掀起了一場紫色風暴。
2003年底，當BenQ舉辦兩周年慶典，同時發布2004上半年八大系列新品時，從單“C”到4“C”（系統、數碼、通信和DIY產品）的結構調整已初具規模。
如果說2001年底的品牌誕生讓BenQ擁有了一個充滿希望的名字，而后的三年成長則將為它真正注入力量（品牌價值）和靈魂（品牌調性）。如何完成這一任務，這將是對李焜耀和所有明基人最大的挑戰。
盡管有了BenQ這只美麗的“蝴蝶”，但要真正成為一個世界級品牌，明基顯然還有很長的路要走。
《知識經濟》：決定單飛之后，您最擔心的是什么？
李焜耀：我擔心明基的股價崩盤，當初很多的合作伙伴不認同我們的品牌，擔心賺不到錢。現在已經沒有這種擔心了，因為明基的產品架構和全球行銷策略足以讓他們放心。
《知識經濟》：您提到“危險期已經過去”，具體都做了哪些決定是一種冒險？
李焜耀：“決定投資LCD”和“推出新品牌”對我來說是非常冒險的事，擔心新品牌會不會被接受，如果不被接受，前期的投資就要全部“泡湯”；新品牌是否能“繁衍”下去，走向國際市場。幸運的是，明基已經從當初的100億發展到今天的400億的營銷收入，可以說，“危險期已經過去”。
關鍵詞：歐洲杯 國際化
2004年5月14日下午，香港。歐洲杯足球賽開戰前夕。
李焜耀出現在時代廣場的明基贊助2004年歐洲杯新聞發布會現場。以千萬美元計贊助金額成為2004歐洲杯官方IT合作伙伴，對他和年輕的明基而言，是另一場冒險，是為了實現“讓BenQ成為從中國出發的世界品牌”這一宏偉目標，而不得不做的一場豪賭。
慣以感性行銷制勝的明基對這場豪賭做了充分的準備。“歐洲杯委員會的人很牛，專門派人到總部見我，調查公司實力。”
體育行銷并非李焜耀和明基的首創。一向讓李視為學習目標和競爭對手的三星，在奧運會項目上的大手筆，讓他對自己的這一壯舉充滿了信心。
而在此之前，BenQ小試牛刀，冠名中國2002-2003 CBA 聯賽籃球隊明基新浪獅，并展開各類體育行銷活動，實現“享受快樂科技”與籃球精神的完美融合。
初試牛刀獲得成功之后，李焜耀更有信心憧憬未來。
隨著歐洲杯戰火的點燃，一場紫色的BenQ風暴席卷全球。
2004年注定會成為中國IT史上重要的一年。這一年里有兩個IT企業因在體育行銷方面的大力投入受到全球矚目，也因此被媒體稱為是“體育行銷年”。一個是聯想，奧運會官方IT合作伙伴；另一個就是明基，歐洲杯官方IT合作伙伴。
事實證明，李焜耀的這場賭博再次獲得成功。贊助歐洲杯對2004年BenQ品牌的推動力是不言而喻的。
尤其在歐洲地區，品牌在各國的知名度與營業額均有良好成長，經銷商對品牌的信心大幅提升。以德國為例，一項針對目標消費群的調查顯示，贊助前BenQ的品牌知名度約為18%，贊助后提升至35%.而歐洲區的整體營收，前三季共成長150%，居BenQ四大業務區之冠。
目前，明基在全球共有歐洲、美洲、中國內地和亞非中東四個業務區，其中歐洲業務區的成長非常迅速，其營業份額已躍居明基全球業務區的首位。荷、德、英等八個分公司對于渠道的持續深耕使得BenQ品牌在歐洲的能見度不斷提升，投影機的市場份額在歐洲各國已經打入前五名，顯示器也有前三名至前五名不等的佳績。
正如李焜耀所言，“（乘歐洲杯之風）對明基的發展是個里程碑”。
借助歐洲杯的全球影響力，BenQ正向全球展示著一個國際品牌的氣勢。李焜耀也開始著眼未來。
《知識經濟》：在明基的全球布局中，哪些地區的業務增長情況比較好，好的原因是什么？在技術研發、產品設計、渠道建設人才團隊方面有哪些秘訣？
李焜耀：主要是國際化人才的引進比較多，歐洲9個分公司的總經理都是從當地聘用。美國分公司的員工都有在三星、NEC、三菱工作過的經驗。IBMPC總經理洪漢青，NOKIA臺灣分公司總經理黃思齊現在都加盟到明基團隊中。
洪漢青負責明基PC部門業務，即Joybook業務。黃思齊負責整個臺灣業務。洪漢青加盟明基比后者要早，將來會越來越多地擔任更多的業務，黃思齊還在磨合階段。
他們是具有國外公司專業管理經驗的人才，對國外公司的銷售模式非常了解。明基是中國本土化成長起來的企業，要想打造成國際型企業，需要吸取國外企業先進的管理經驗。他們的加盟，可以完善明基的企業管理機制。
產品ID設計部門員工都聘用了國外著名的設計顧問，海外留學人員占有公司相當的比例。
在研發上，明基堅持技術導向和投入。04年研發投入超過十幾億人民幣。研發人員逐漸增多，蘇州軟件研發中心就有700多人，旨在掌握無線通訊技術和光機電多媒體技術、顯示技術，讓明基的產品顯示（手機、MP3、數碼相機和顯示器）呈現更鮮亮色彩。明基還在進行納米技術的研發，以滿足3、5年以后市場需求。
蘇州軟件研發中心，蘇州技術人員主要進行軟件研發，產品測試等方面的工作，另外還有一些ID設計、顯示技術研發等任務。
在臺灣，成立了ID設計中心，聘用了國外的設計專家，來帶動臺灣的ID設計發展。明基是這個中心的贊助者。在國內，明基還和清華美院合作，提供給明基一些創新設計和構想。
明基不會成為一個PC制造型企業，但會緊緊抓住“科研”這一命脈。
關鍵詞：手機
1994年，不滿足僅僅局限于電腦周邊產品制造，李焜耀立志要進入通訊行業。
他先做傳真機，后做BP機，還做了無繩電話，都沒有成功，后來，才發覺不對，因為這些產品的產值都太小，不足以支撐起一個大公司。李焜耀轉到了手機上，開始自行研發并制造手機，成為中國臺灣最早投入手機行業、更是唯一以自有品牌行銷的企業。
一開始，李焜耀就采取代工與自有品牌相結合的方式經營。明基并不急于去做一個品牌提供商。因為中國臺灣的地域特點，決定了它即使把整個中國臺灣市場都吃掉，也是一點點的份額而已。所以兩邊的進展不一定要完全一樣，而是根據各自的情形，順勢而為。堅持到2001年，明基手機產品終于開花結果，做到700萬部，100多項專利。到2004年，明基手機全球的產量已達1500萬臺，是全球第五大、中國臺灣最大的手機制造商。
2000年年中，李焜耀將施振榮命名的“明基計算機”改成了“明基電通”，李焜耀的理由是，明基已經很多年沒有生產過計算機了，現在一般的證券分析師也將明基納入通訊股，進行點評。中國臺灣股市的產業分析師指出，若要仔細探討中國臺灣企業近年轉型成功的最佳代表，明基一定榜上有名。“李焜耀當初對手機投資的堅持，也實質表現在營運數字上，由于手機毛利較計算機周邊高，也讓明基免于淪落一般計算機系統廠商‘營收大、毛利低’的命運。”
《知識經濟》：您對未來的全球手機市場是如何判斷的？明基的經營情況怎樣？要想完成手機業務對5C戰略未來的支撐，您認為重點和難點是什么？
李焜耀：過去的2年，手機已經進入了“黑白換彩色”，TFT顯示屏采用，攝像功能應用等特征階段。今后的兩年，全球手機需求量不會增加很多，與04年相比，05年的增長幅度不大，估計為5億臺的銷售量。
手機廠商把希望寄托于發展中國家，如印度、印尼、馬來西亞、土耳其等國家。
盡管手機需求量不會增長很多，但手機功能會有較大幅度的增加，會逐漸走向多媒體功能應用，如具有MP3功能的手機需求會增多。
MP3產品已經有很多了，市場上MP3和手機產品分開，還是All-in-one，市場到底接受哪種需要，還要看事態發展，明基會根據用戶需要，提供不同的產品。
《知識經濟》：在國內市場，明基目前與CECT的合作情況如何？渠道建設方面是誰在負責？出貨量有多少？此前傳言的年初會拿到牌照，現在有沒有一個更為明確的說法？
李焜耀：在國內手機業務上，明基與CECT合作，中電主要在經銷商一方面，明基主打零售終端。2004年平均每月有10萬臺的出貨。去年手機的機型不多，2005年手機種類會有很多投放市場。
我們希望國內手機牌照能盡快開放，因為別的國家都不需要手機牌照。開放后，手機業務的操作靈活性和速度都會大大加快。信息產業部已經表示過，遲早會對手機牌照進行開放，但目前還沒有正式的“時間表”，預計會在今年內解決。同時，今后手機的“賣點”和“重心”可能會是其附加功能的“表現”如何，而不是手機本身。因此，政府的“控管”可能會“力不從心”。
關鍵詞：TFT-LCD
1996年，投資手機這一“神話般”的冒險行動還沒有結果，李焜耀很快又踏上了更加驚險的旅程——進軍LCD面板的研發和生產。
這是明基集團有史以來最大的一次高科技投資案，從1997年到1999年，3年時間投了差不多30億元的人民幣。而一旦投資失誤，以明基當時的財力來看，很可能將公司整個拖垮。難道李焜耀真的是如此“狂妄”？李焜耀認定今后電視、手機、PDA和計算機都會轉到LCD，LCD的需求會十分旺盛。
他的決定，不但得不到施振榮的全面支持，在最初的10億臺幣投資額中，施振榮只象征性地投入了5%，李焜耀還被外界批評為“目標太高，風險太大”。但李焜耀是初生牛犢，他仍然堅信，制造液晶顯示器是將來消費市場的大趨勢。
李焜耀成立子公司達基來專門負責液晶顯示器，作為明基的后援，必要時可實行“壯士斷臂”這一招。不過，在研發和發展期間需要不斷投入大量資金，實在是一只不折不扣的“銷金獸”。這期間，達基雖成功地吸引了風險投資者的追捧，但還是差點拖垮了明基。
至2000年，達基在中國臺灣上市，2001年跟另一生產商合并，成立友達光電。在新的合資公司中，明基占24%的股份，是第一大股東，李焜耀出任董事長。2002年6月友達成功在紐約上市，在資金上才令李焜耀松了一口氣。這場歷時約7年的仗，終于望到曙光。合并后的友達是世界第三大LCD廠商，排名次于韓國的三星電子以及LG Philips LCD.從2003年開始，友達進一步呈現高成長態勢，友達2003年全球合并營收突破1000億新臺幣，是中國臺灣TFT-LCD廠商中，第一個躋身“千億俱樂部”的會員。同時，156.6億的稅后純益，也是中國臺灣面板廠唯一大賺百億以上的廠商。在友達公布的2004年財務預測中，將要挑戰獲利416億的新高紀錄。
憑借著超廣的產品線，和全球第三大的面板出貨量，友達充分掌握著客戶長期的訂單。現在，友達除了提供明基液晶面板以外，還向三星、LG供貨，成為他們最大的供應商。“很簡單的道理，一個如此生產、資本密集型的公司不可能靠明基一家企業‘吃光’。”
“今年會是液晶電視量變大的一年！”李焜耀認為。如今，友達正投資在臺灣修建第6代液晶面板廠基地，所需的費用超過20億美元。今年年中，這座月產能6萬片的新世代面板廠房開始量產后，將成為友達液晶電視面板的生產重鎮。
憑借高速的成長，友達成為李焜耀和明基集團手中一枚重要的棋子。
“液晶技術將成為未來3C整合浪潮的核心。”李焜耀認為，這將讓明基在未來的競爭中領先一步。
《知識經濟》：友達光電在明基集團的新戰略中處于一個什么樣的地位？當初投入LCD是處于一種什么樣的考慮？遇到過挫折嗎？有沒有不同的聲音？
李焜耀：明基產品的發展，我們逐漸感到我們的產品的核心就在LCD技術上。并意識到，只有我們自己掌握這種核心技術，才能掌握市場，我們產品的附加價值才能夠‘抓住’，因此我們下決定一定要進入這個領域。
五年前，明基從IBM“買”來LCD技術專利，先后投入500億元人民幣，使友達成為全球第三大液晶面板供應商，其技術也保持在世界領先地位。
做出這樣的決定，當初遭到不少人反對，施振榮從個人電腦市場角度考慮，首先提出反對。當時施先生正在投資半導體產品線，非常艱難。
由于明基的一再堅持，施先生只好同意，但他要求我們隨時能對“風險”進行監控。令人欣慰的是，幾年來我們的投入還沒給明基造成財務上的壓力，投入的資金基本上已經回收了。明基也成為友達最大的股東，雙方合作也非常密切。
做出LCD投資決定，最艱難時刻是在四年前。
因為當時液晶板產業正處于低潮，第一條生產線剛建好，正準備生產時，又碰到“產品過剩”市場狀態，整個行業價格跌得非常厲害，企業虧損非常嚴重。在這種情形下，明基旗下的達基與聯電旗下的聯友光電兩大公司合并成立友達。
2001年3月兩家公司對外宣布合并，之前的談判就花了半年多時間，接下來的人事變動、外界傳言（資金短缺，即將倒閉等等）因素，給新公司調整帶來更大阻力。兩家公司合作，達基中層主管人員走掉一半，聯友光電的中層主管基本都離開了。兩家公司的企業文化相融，中高層管理人員的任命，技術研發方向的確定幾乎用了兩年多時間。
關鍵詞：蘇州
1994年，中國蘇州。李焜耀在這里設立明基大陸工廠。
此前，明基在馬來西亞已經擁有了一個2000多人的工廠，但李焜耀覺得在馬來西亞長久下去不是辦法，因為馬來西亞人口少，大學少，找不到工程師。
而在此時，隨著10余年來臺灣企業對大陸投資的飛速發展，已經使得大陸整體配套環境逐漸形成，大陸終于顯現出制造業基地的形態，這種世界工廠的角色將會越來越明顯。
更為重要的是，作為一個中國IT企業，如果沒有廣袤的中國市場作為堅強后盾，何來進軍國際市場？
有記者如此評述，“當中國臺灣制造業突飛猛進，令歐美刮目相看，更有很多人將中國臺灣定位成世界制造業中心的時候，明基卻在初具制造規模的時候，快速到馬來西亞設廠；當臺灣很多大廠紛紛瞄準東南亞的時候，李焜耀卻在遙望祖國大陸。他始終目光炯炯，不停止尋找企業快速成長的新動力源和新的施力點。事實證明他在最佳時機西進大陸并實現高速成長，是明基戰略設計之中又一經典杰作。”
選來選去，李焜耀看中了蘇州。“蘇州的環境和景觀，是現代工業社會很難找到的。摩登的城市到處都有，如果要想回到這種幽雅、精致的傳統生活的時空里面，反而很難，這變成蘇州最獨有的特色，也是最吸引我的地方。工作之余能夠感受這樣一種環境，實在是很難得。”
這也暗合明基一直倡導的“享受快樂科技”的企業文化。
對于中國市場，李焜耀一直有很大的霸主野心。1997年底，曾文祺奉命獨自一人前往中國內地開拓明基行銷通路。一開始，他還曾寄居在北京宏信息辦公室。4年下來，曾文祺從1998年50個據點、新臺幣4億元的業績，一路做到2001年1500個銷售網點、新臺幣100億元營收的規模。
這一成績遠遠超過老東家宏。
2004年，明基中國的總體營業額成長約在35%，重要的是營收結構更趨健康平衡，為2005年的成長奠定了基礎。曾文祺表示，憑借目前4“C”產品的健康結構及發展勢頭，預計2005年BenQ在國內市場將實現整體性的高成長，其中液晶顯示器、Joybee、數碼相機和手機產品均有望實現100%成長。
在曾文祺的身體力行下，明基的企業文化也扎根于中國內陸。經過多年拼殺，曾文祺已經深深地愛上了蘇州這個美麗的園林小城，并在這里安了家。
《知識經濟》：您對明基中國2004年的業務和曾文祺有什么樣的評價？
李焜耀：中國業務，02、03年做的不理想。從過去的DIY轉向1C、4C業務，內部組織做了很多調整，再加上渠道建設，整整花了2年時間。基于這種原因，現在評價中國業務和曾文祺為時尚早。
高興的是，04年我們看到中國區業務在提升，現在5C戰略實施，估計05年會有一個很大的成長。
關鍵詞：飛毛腿 5C
2004年12月7日，中國臺灣。
位于明基集團總部大樓，正在舉行明基3周年慶典，所有高管全部到場。李焜耀激動地宣布，“明基3年初長成”。
短短3年內，BenQ液晶顯示器已在全球5個國家拿下市占率前3名，投影機更是席卷18個國家，手機則推出超過21款，遍布12個國家。
明基發展品牌之路時，當初目標是2008年自有品牌達成超過整體營收的50%，經過3年努力，2004年第四季品牌已超過40%，品牌目標提前達到指日可待。
2004年10月，國際品牌顧問公司Interbrand公布的調查數據顯示，BenQ2004年品牌價值2.69億美元，較上年成長35.03%，在包括趨勢科技、康師傅等在內的臺灣地區十大品牌中，是上升最快、成長率唯一達30%以上的品牌。“BenQ是IT和電子產業五年來僅見的新興國際品牌。”李焜耀語氣中透露出的是強大的自信和驕傲。
這樣的業績，不能不讓李焜耀為之欣喜，更讓他提出更高層次的冒險計劃。
“隨著邁入第二階段，明基擬定飛毛腿跑步策略提升競爭力。下一階段品牌與技術將是2大發展重點，除要求品牌營收快速成長外，在代工部分，將以提供高端創新技術與提升客戶服務層次；除傳統3C外，明基加入Crystal（LCD液晶面板）核心技術，加上酷炫品牌（CoolBrand）構成獨特5C策略。”
在BenQ品牌成長的背后，技術研發和ID設計是提升品牌含金量的兩支重要力量。2004年，不僅是BenQ的體育行銷年，也是BenQ的ID豐收年。從P30智能手機等7款產品摘獲2004德國iF設計大獎，到DCS30數碼相機等多達15款產品齊獲iF中國設計大獎；從FP783液晶顯示器藉美國IDEA設計大獎登上美國《商業周刊》封面，到Joybook7000等9款產品獲日本G-Mark設計大獎……
“做品牌，會承受來自全世界不同口味消費者的壓力。”李焜耀強調，因此，明基一直努力做能讓消費者有“驚艷”感覺的產品設計。
年輕的BenQ，正越來越釋放出一個國際名牌的迷人氣質。
《知識經濟》：你提出2005年開始，明基邁入“飛毛腿跑步”，信心來源于哪些方面？
李焜耀：首先是三年來，明基所做的都是品牌的基礎建設，包括全球分公司和渠道組織建設。四大業務區，國際化人才已經到位，新的規章和管理得以進一步完善，基礎已經完備。
第二，渠道伙伴對明基品牌的信心度在逐漸提升，在CES展上，明基的強勢勁頭令經銷商表現出相當信心，一些經銷商當場就要訂貨。美國市場已經呈現相當的增長趨勢。而一年半以前，渠道伙伴對明基品牌還充滿疑惑，擔心明基支撐不下去。贊助歐洲杯這種有效的市場行銷策略出臺后，歐洲、東南亞、中東等區域自04年第4季度業務都有明顯提升。
第三，在品牌定位、理念溝通方面，取得非常大的進展。透過歐洲杯足球賽的贊助，在歐洲一些國家，明基的知名度迅速拉高，有很多的數據表明這點。再加上我們的手機在歐洲市場大量的銷售，給品牌和產品的曝光度帶來非常好的影響。
第四，3年來，明基網羅數百名當地的營銷人才，對拓展業務，加強客戶的溝通，最后提升業務銷售額起了非常大的作用。
今年5月，明基將會在蘇州召開600名全球經銷商會議，上一屆與會經銷商有300名，足見明基的實力在提升，品牌成功已“初見睨端”。
《知識經濟》：你認為2005年明基的業務群中，哪些業務能取得較大的增長？是不是LCD和手機？
李焜耀：明基的手機、筆記本發展勢頭很大，LCD、液晶電視也都有增長趨勢。在歐美等富裕一些國家，對液晶電視需求很大，產品價格會降到一個令他們能接受的狀態，現在也是他們更換家用電視的好時機，32英寸的電視是用戶普遍追求。
“現在，我們接到的歐美、香港、新加坡液晶電視和液晶面板訂單很多，都生產不過來，原因是我們準備的原材料不夠，市場需求比我們預估的要好。”
《知識經濟》：Acer的施振榮先生在退休前找來了意大利人出任總經理，你對此有什么看法？作為一脈相承的明基，未來是否有類似的考慮？
李焜耀：對蘭奇，我們非常熟悉。他在意大利從事Acer電腦銷售時，業績第一，占Acer總業務的70%，打開了Acer電腦歐洲市場，因此Acer讓他擔任總經理也是沒有辦法。現在的Acer實際已經變成一個貿易公司，已經將技術研發和制造部分分離出去了，主要是銷售人員。而蘭奇業績做得最好，選擇他來掌管Acer也是“情理之中”。
明基有全球的銷售團隊，但同時我們也有強大的研發隊伍。因此明基未來的接班人不僅僅只考慮銷售業績。像歐洲區的總經理都是由臺灣人來負責。我個人認為，一個國際型企業，選擇國外人才擔任要職無可厚非，但如果總部設在中國，海外分公司負責人必須要對中國、對亞洲文化有一定程度的了解，這樣對公司發展有非常大的好處，所以明基不會選擇“洋總經理”做掌門人。
今日的明基可算是走上了正軌，然而李焜耀還是覺得，冒險精神不可缺。“冒險精神仍然重要，每個階段都需要有超越性的目標和安排，問題是如何提出超越現時能力的目標。有很多人說我的目標太大，不易達到，但實際上過去幾年，我的目標已經在踏實地實行中達到。冒險精神最重要的是背后有堅實的執行能力，如何增加公司的資源來達到目標，要踏實地‘筑夢達成’。”
李焜耀正不斷以一個接一個的“冒險”，一步步地接近著自己的夢想。
對話李火昆耀 決戰客廳
隨著數字化革命的加快，以消費電子為主的IT產業已成為世界上發展最快和前景最看好的熱門產業。在消費電子市場巨大商機的誘惑下，目前世界各國在數字化家電研發和生產領域正在進行著一場激烈的高科技競爭。
新年伊始，為期4天的全球最大國際消費電子展——2005國際消費電子展（CES）1月6日在美國拉斯維加斯拉開帷幕。
微軟公司創始人比爾。蓋茨在1月5日展覽開幕前作的“未來智能化家庭媒體中心的構想”的演講中就預言，“數字家庭”概念開始深入人心，今后10年內將有越來越多的人接受“數字化生活方式”。
李焜耀與本刊記者的對話，就在他從展會風塵仆仆歸來的背景下開始。
《知識經濟》：請您談談參加今年美國CES展會的感受。
李焜耀：最大的感受就是IT技術已經從辦公室“走向”了家庭。LCD技術發展很快，尤其是液晶電視以及數碼播放設備。在客廳里的產品未來幾年里會有很大的“革命”：存儲設備由錄像帶變為光存儲設備；功能更信息化的DVD、HDVD進入；無線技術的大量運用，其設備逐漸增多，電視機、DVD、音響等家電會通過無線設備進行輕松連接，架構出一個“獨立自由”的網絡環境。
未來的家庭會發展成一個“雙中心”概念，一個是電腦，它存儲個人數據，用于個人使用，獨立保管；另一個是“管理中心”，也可以進行多媒體信息的儲存，用于家庭人員的分享，成為家庭“信息中心”。這給IT企業發展IT技術，創造出最新的IT產品提供了很大的市場空間。
《知識經濟》：哪些處于消費電子陣營的廠商展示了自己的競爭力產品？
李焜耀：所有的消費電子類廠商都參加了CES展，日本全部都去了，韓國有2家企業，中國企業除了明基外，有海爾、TCL、海爾、康佳、廈新、海信、長虹、上廣電等。
在展會上HP、DELL的展位都很小。我對HP轉向消費電子的戰略不太看好，他們并沒有展現出相當的實力，僅僅是在打印機這樣的優勢產品上表現不俗。
近2屆CES展會，Sony并沒有很多創新的產品展出，日本整個企業都有些停滯不前；而韓國三星和LG兩家企業展出的產品相當豐富，創新很強。因此未來明基的競爭對手將還會是三星。
在展會上，展出的形式及服務相當國際化、專業化的有明基和海爾兩家，其他的中國企業給人的感覺就不像是一個國際型企業。
《知識經濟》：在美國企業中，誰最有機會“重返客廳”呢？
李焜耀：現在還很難說，因為客廳有電視機、游戲機、DVD、機頂盒/路由器等主要信息設備，哪個產品會成為“信息中心”都是未知數，個人認為微軟相對有機會些，因為它控制了XBOX.微軟的XBOX銷售在美國第四季度第一次超過Sony的PS2，這種發展勢頭讓人吃驚，它有可能成為“客廳游戲機主角地位”，并滲透到別的領域中，加上其強大的經濟實力，微軟有可能借助這個機會成為全球硬件廠家。
盡管越來越多的中國企業開始認識到參加這個世界最大的消費電子展覽的重要性，不過，從中國公司參展的產品來看，大公司基本上以電視和手機為主，而小公司則以低級的配套產品為主，在技術和質量方面與歐洲和日本、韓國等領先國家有明顯差距。
如何提高IT產業的技術研發能力、提高科技企業創新能力，是真正值得中國企業探索的命題。面對愈刮愈烈的韓國旋風、老而彌堅的日本和風，以及實力強大的美國金元，包括明基在內的中國企業要想形成漢潮，躋身列強陣營，還有很長的路要走。
光榮與夢想
當李火昆耀、王文璨和曾文祺共同切開象征BenQ三周年的生日蛋糕之時，Party現場一片沸騰。
在這剎那，李火昆耀尚能保持企業家的微笑，而一旁的曾文祺眼中已經隱現淚光。
所有在場的人將永遠記得這一瞬間。它意味著，明基人的夢想又向前邁進了一大步。
誰將成為引領中國走向世界的科技名牌，是Haier，Lenovo？還是Acer，BenQ？或許還沒有一個明確的答案，這是所有中國企業和企業家們的光榮與夢想。
在邁向全球競爭的路途上，中國企業目前還只是剛剛開始起步。沒有自己的核心競爭力，即使今天靠本土市場和低成本換來所謂的國際化，明天必然會在國際市場的競爭中被淘汰。在知識經濟時代浪潮下，不斷創新、不斷超越，將是這個全球化大市場中永恒的主題。
不能否認的是，年輕的BenQ已經開始隱現這樣的氣質來。
明基有一個不錯的開始，但愿也能有一個完美的過程和結果。 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
