一個有著強大渠道優勢的潤滑油企業嘗試在汽車后服務市場上建立品牌和終端網絡。
雖然完成了年初制定的20億元的銷售目標，但姚旗并未覺得有多么值得激動的。作為以生產銷售“統一潤滑油”為主的統一石化公司的副總經理，他有另外的追求：“即使明年銷售額突破30億元，我也覺得不是特別刺激，最刺激的應該是我們能在終端獲得競爭優勢。”
“國外的競爭對手都是帶著一整套的終端解決方案進入中國的，他們在終端樹立強大的品牌，以終端影響渠道。”姚旗覺得統一的營銷渠道需要有所變化。2005年中央電視臺52億元的黃金時段廣告中，統一、昆侖、長城三家的潤滑油廣告有5.3億元，占了1/10的份額，看起來這是三家競爭的市場。但是后兩個品牌分別屬于中國石化和中國石油兩家大型國有企業，他們控制著從油田到加油站整個產業鏈。靠潤滑油起家的統一并不想與這兩家石油巨頭競爭，他們想進入的是汽車后服務市場，在這個市場里，統一需要新的競爭能力──強大的品牌和終端網絡。
為了在終端獲得競爭優勢，他們的目標是2004年建成2000家換油中心，給客戶提供汽車潤滑油更換服務。但是現在只有240余家統一“自由行”換油連鎖養護中心，離2000家目標還很遠。“沒有達到目標的原因很多，其中一點是經營模式的調整，今年五六月份，我們才將換油中心完全定位在連鎖加盟上。”姚旗解釋道。
這當然不是全部原因。從單一的潤滑油生產廠商向汽車后服務市場服務商轉變的統一石化，需要的是在終端全方位的操縱能力。畢竟，過去傳統經銷商渠道的優勢是否能平移到終端，是否能夠衍生出汽車后服務市場的競爭優勢，統一石化還需接受更嚴峻的考驗。
離消費者還遠著呢
統一“自由行”換油連鎖養護中心的經營模式是連鎖+會員制。養護中心的經營采取加盟連鎖方式，每店投入5萬～8萬元即可建成，統一收取1萬元左右的加盟費。會員制則是指在統一換油中心接受過服務的消費者，都可成為公司會員，換油中心會提醒他們該用什么級別潤滑油，保養狀況如何，何時應該來換油。
北京統一石化公司在中國的車用潤滑油市場上占有率非常高，幾年來公司業績增長很快。在一個高速增長的產品市場上，它為什么要做服務，為什么要建設換油中心？
“如果不及時進入汽車后服務市場，不在終端建立品牌優勢，今天做得再好，渠道做得再優秀，都是不堪一擊的！”姚旗有另外的憂慮。
據統計，在一個成熟的汽車市場中，銷售利潤在整個汽車業的利潤構成中占20%，零部件供應的利潤占20%，而50%～60%的利潤從汽車后服務產業中產生。中國現有車輛3000萬輛，北京、上海、廣州等大城市汽車保有量均已經超過了100萬輛，如此龐大的汽車市場造就了一個更龐大的維修市場。
快速換油中心在國外也有。Jiffy Lube是美國經營最優秀的快速換油中心，在美國本土設有2400多家連鎖店，是美國德杰仕（DJAX）潤滑油公司的換油中心品牌。汽車駛入換油中心，客戶不用下車，10分鐘就可以完成換油工作。
作為一個品牌，統一潤滑油已經有相對不錯的市場影響力，電視觀眾可以在中央電視臺黃金時段看到產品的廣告。但是這離他們預期的終端競爭優勢還很遠，“我們現在離消費者遠著呢！”姚旗說，他最著急的就是無法及時得到來自消費者的信息。“賣掉的油到了經銷商手里，一點點地滲透到終端。幾個月以后，我們才能知道消費者的反饋。”姚旗說。他非常羨慕現在家用電器連鎖經銷商的管理方式，每天晚上店面關門后，彩電賣了多少，冰箱賣了多少，洗衣機賣了多少、庫存多少很快就可以知道，不管是廠家還是商家對市場的了解非常迅速。
統一石化希望換油中心成為直接接觸消費者的終端，在這里能夠直接獲得銷售信息，能夠快速響應市場變化。他們準備明年建設換油中心1000家，同時改造零售店和一些汽車修理廠。統一也曾經想過進入一些其他的終端，比如汽車4S店。但是過高的進入成本讓他們放棄了。一家4S店的進店費是15萬元/年，“我們算了算，這種店里1年也用不了20萬元的油！”姚旗已經領教過終端的厲害了。
同時下兩盤棋
統一石化10年來的成功很大程度上得益于良好的渠道建設。統一2002年就已建成中國潤滑油最大的銷售網絡，甚至海南、西藏、拉薩、日喀則、漠河等偏遠地帶都能輻射，1000多個總經銷商，4萬多家零售商，一個總經銷商平均一年貢獻3、4百萬元的銷售額，大的能做到1000多萬元。
在渠道建設方面比較成功的統一石化要想大舉建設終端，可能要面臨3個方面的挑戰。首先是品牌的號召力和產品線，其次是對終端的建設和掌控能力，再者就是對原有渠道的改造。目前統一的品牌在巨額廣告費用的支撐下還算可以，在換油中心也開始有玻璃水和防凍液等產品提供；終端建設和掌控能力需要在不斷發展中完善。為此，今年年初，公司專門開發完成“統一換油中心系統”和客戶管理軟件系統，以支持對2000家換油中心的管理；姚旗認為關鍵的問題是“渠道”，“首先他們沒有做終端的能力，第二沒有愿望，第三沒有辦法，他們覺得批發是一件很好的事，做終端市場太艱苦。”當姚旗在與渠道的溝通會上提出未來他們可能會成為物流服務商的時候，不少經銷商非常吃驚，“光做配送服務，那才能掙幾個錢！”
統一石化靠著龐大的渠道網絡獲得了成功，但是在終端建設這方面，渠道網絡卻是必須慎重考慮的問題。在統一石化的渠道管理模式中，經銷商可以根據市場需求定制相應的產品，統一會在2周的時間內批準審核并完成產品的開發和生產。統一會嚴格審核所有準備加盟的經銷商，包括在指定銷售地區有沒有經銷能力、商業信譽怎樣，能不能給下游提供配送服務，會不會按照統一的要求建設銷售隊伍等等。今年他們在24個省成立“市場協調委員會”，由委員會與統一公司總部共同維護經銷商的利益，這是一個有些“發動群眾斗群眾”味道的組織，諸如低價銷售、串貨等行為均可以通過這個組織處理。同時“協調委員會”也參與公司的決策，對產品如何調整，服務體系建設乃至公司發展提出建議。
如此龐大的渠道體系，相對有保證的超值利潤，經銷商怎么可能轉變為物流服務提供商呢？
統一石化正用各種方式調動經銷商的積極性，包括動員經銷商的親戚朋友來開換油中心。“汽車后服務市場多大呀，投資6萬元就進入這么有潛力的市場，多值！”這是他們經常給經銷商說的話。他們還專門為換油中心開發了一套產品，包裝、規格與經銷商渠道的都不一樣。另外，為了補償那部分換油中心拿走的市場分額，統一石化建議讓經銷商做配送，從中提取固定的利潤點，逐步扭轉經銷商的固有思路。
去年“黃帽子”在中國開第一家店的時候，姚旗還非常看不上，認為“要在中國做大還早著呢！”黃帽子是日本第二大汽車用品銷售商，在日本國內擁有460余家連鎖店，年銷售收入超過1200億日元。到2005年1月，黃帽子將在廣州、上海、北京等城市開三家連鎖店，計劃2015年開到500家。雖然速度不是很快，但它的運作模式還是讓姚旗看到了國外汽車連鎖服務公司的厲害。
“黃帽子沒有庫存，而是提供強大的物流服務。他們一邊做零售端，一邊做物流系統，一個物流系統做好以后，這個地方就會發展很多零售店。”姚旗已經從中悟出一些道道，“中國的汽車后服務市場正在形成，過去做大庫存的銷售模式已經不靈了，那些帶著品牌和零售端的方案進來的外資企業，競爭力非常強，他們靠終端方案制勝，用終端影響渠道。”
早年統一潤滑油剛剛開始打品牌的時候，不少人納悶兒，“怎么做方便面的也開始賣潤滑油了？不會是炸方便面剩下的油吧！”如今統一潤滑油已經得到了市場的認可。前幾年統一潤滑油在農用車市場上占有率很高，如今得益于中國汽車市場的迅速發展，轎車用潤滑油已經是他們的主流產品。但是從目前統一換油中心的建設速度來看，后服務市場的誘惑好像并不是那么強烈，目前200多家店的規模也并不大，如果想在終端上做大，統一還需要投入更多的精力和資源。
事實上，統一在渠道的優勢是其業務轉變的基礎，目前來講，終端發展更多來自市場增量。統一當然既想在渠道上不斷鞏固自己的競爭優勢，又想建立足夠強大的終端網絡。在一個快速增長的市場上，同時下兩盤棋的統一能夠全都贏嗎？ |
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