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    手機(jī)拖累，海爾電器虧損

    據(jù)《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》報(bào)導(dǎo)：由于2005年手機(jī)業(yè)務(wù)營業(yè)額上半年大幅下跌約51%至8.14億港元，營業(yè)額大幅度下降，海爾手機(jī)業(yè)務(wù)虧損6570萬港元，導(dǎo)致海爾電器(1169.HK)營業(yè)額為21.18億港元，比去年同期減少23%，上半年虧損3.9億港元。同時(shí)，公司收購手機(jī)業(yè)務(wù)權(quán)益所產(chǎn)生的商譽(yù)也減值虧損約5.5億港元。

    與海爾同樣遭遇不幸的還有波導(dǎo)、TCL、夏新……

    既然是上市公司，企業(yè)都要找出原因向股民交待，概括起來無非有以下兩點(diǎn)：

    一、“洋手機(jī)”大幅度繼續(xù)降價(jià)；

    二、非法手機(jī)手機(jī)充斥中國市場，大部分國產(chǎn)品牌被迫減價(jià)清貨。

    筆者認(rèn)為，這些理由似乎太牽強(qiáng)，言者都缺少足夠的勇氣。特別是海爾，作為中國企業(yè)經(jīng)營最成功的典范，管理水平最高、最為國際化、最具親和力的企業(yè)，如果也用這樣兩個(gè)理由難免讓人心痛。至于手機(jī)虧損的局面，其實(shí)原因及其道理都非常簡單：當(dāng)一個(gè)人用價(jià)格作為利器傷害競爭對手時(shí)，最后的結(jié)果是全部因?yàn)閮r(jià)格玩完。

    海爾，在多元化中“眩暈”

    無可厚非，海爾是中國企業(yè)的驕傲。其近乎完美的形象，享譽(yù)國內(nèi)外。然而，歡呼贊譽(yù)的背后，人們也同時(shí)為海爾捏把汗——為何太多幼稚的錯(cuò)誤在如此優(yōu)秀的企業(yè)身上發(fā)生？

    海爾起家于電冰箱，在獲得了中國第一之后，于1991年兼并青島空調(diào)廠開始推行多元化戰(zhàn)略，并先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)�？照{(diào)方面，迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機(jī)則迅速取代小天鵝成消費(fèi)者的首選，冰柜也打入了行業(yè)前三名的位置。冰箱、空調(diào)、冰柜、洗衣機(jī)四駕馬車成為拉動(dòng)海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。同時(shí)，海爾也因?yàn)檫@一系列成功運(yùn)作，而成為中國知名企業(yè)。它給社會(huì)公眾一種強(qiáng)烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。同時(shí)，海爾品牌成為親和、值得信賴的品牌.這一切成為其最寶貴的無形資產(chǎn)，是賴以快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

    可以這樣說，海爾最初的成功，在于相關(guān)多元化的成功實(shí)施。然而，之后的海爾，實(shí)際上再不斷地破壞自己親手建立的品牌。

    1995年，海爾進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后又進(jìn)入保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個(gè)領(lǐng)域。海爾藥業(yè)推出的針對“亞健康”的保健品“采力”，一直都未取得真正意義上的成功。還有“海爾大嫂子面館”連鎖店，目前大多數(shù)已經(jīng)關(guān)門，事實(shí)海爾在這些領(lǐng)域也同樣玩不轉(zhuǎn)。最讓人莫名其妙的是，海爾又涉足PC業(yè)務(wù)，事實(shí)證明也是一次失敗。同樣，海爾手機(jī)的虧損以至不斷降價(jià)，目前并未給其帶來什么好運(yùn)，反而嚴(yán)重拖累了企業(yè)。

    海爾在非相關(guān)多元化的領(lǐng)域的運(yùn)作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念，這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經(jīng)濟(jì)損失更令人痛心，海爾在非相關(guān)多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場財(cái)富——品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來多得多的代價(jià)，也要花比原來多得多的時(shí)間。

    多元化：蛇蝎毒婦？

    多元化是美國戰(zhàn)略專家安索夫提出的四大基本經(jīng)營戰(zhàn)略之一，其含義是指開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場，也稱為產(chǎn)品線擴(kuò)張戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略，它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率高的多元化。非相關(guān)多元化則是一種復(fù)雜、危險(xiǎn)的多元化。

    在世界100強(qiáng)中，多數(shù)實(shí)施非相關(guān)多元化的企業(yè)不是徹底失敗，就是步履維艱。國內(nèi)，當(dāng)年春風(fēng)得意至今是人去樓空的所謂“知名”企業(yè)，其失敗的主要原因也是在非成熟的情況下，貿(mào)然實(shí)施非相關(guān)多元化。因而，以失敗再次崛起的前巨人集團(tuán)總裁史玉柱在總結(jié)失敗時(shí)也指出多元化的罪惡。

    有人認(rèn)為多元化是“錢”多了的必然結(jié)果，也有人認(rèn)為是行走江湖上的“無奈”。其實(shí)，不管多元化是出于企業(yè)發(fā)展的何種戰(zhàn)略需要，都有四個(gè)字來判斷：“時(shí)機(jī)”、“運(yùn)氣”。海爾曾立誓要做中國的GE，但是研究GE的人發(fā)現(xiàn)其成功，自有其真諦：

    第一，GE具有四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，這些都超越于具體業(yè)務(wù)，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。

    第二，GE強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。如其擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動(dòng)力。

    第三，GE擁有一個(gè)競爭性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，盡管公司業(yè)務(wù)“多”卻可以不亂。譬如GE公司在80年代設(shè)定的遠(yuǎn)景是：“我們要在從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強(qiáng)勢，又具有小公司的敏捷�！�

    第四、GE擁有有強(qiáng)勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業(yè)文化中強(qiáng)烈要求價(jià)值觀上的認(rèn)同，要求絕對遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則GE恐怕是全世界對員工職業(yè)道德要求最嚴(yán)的公司之一。

    因而，學(xué)ＧＥ走多元化道路并非不可行，關(guān)鍵是能否了解背后的支撐點(diǎn)以及恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。

    并非手機(jī)惹的禍

    不能說海爾選擇多元化道路是錯(cuò)的，問題仍然是在時(shí)機(jī)上。海爾在相關(guān)多元化的使命遠(yuǎn)未完成、市場信念還不穩(wěn)固之際，就急于走非相關(guān)多元化之路，使自己事實(shí)上陷入了多元化的陷阱之中。

    一、無限機(jī)會(huì)在專注

    在海爾涉足的家電領(lǐng)域內(nèi)，從白色家電、黑色家電到藍(lán)色家電，從電視、電腦、相機(jī)、數(shù)碼攝像機(jī)、手機(jī)、熱水器、微波爐、音箱等，任何一個(gè)領(lǐng)域都擁有極寬廣的市場。每個(gè)領(lǐng)域中都足以讓海爾耕耘10-20年。但海爾對產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張顯得非�！柏澬摹保]有在自身領(lǐng)域內(nèi)專注做精做大。目前，海爾所依靠的還是1997年前創(chuàng)出的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)三條老槍，這之后所推出的一大堆產(chǎn)品，包括電視、電腦、手機(jī)、洗碗機(jī)、藥品、軟件沒有一件能達(dá)到“三條老槍”的水平。諾基亞的故事，業(yè)界是耳熟能詳。當(dāng)諾基亞看準(zhǔn)手機(jī)的未來前景之后，同時(shí)開始了它的專業(yè)化之路。首先，諾基亞對自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行了精心分析，將當(dāng)時(shí)還很小的移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)放到最重要的位置上來，并將自己的未來定位于移動(dòng)通訊，開始收縮陣線，集中力量于一點(diǎn)。１９８０年，諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是：電子行業(yè)４％，化學(xué)２％，機(jī)械３％，電器批發(fā)６％，移動(dòng)電話１０％，電信１０％，動(dòng)力２％，橡膠４％，信息系統(tǒng)２１％，電纜１１％，消費(fèi)類電器２７％。到２０００年，諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂苿?dòng)電話７２％，電信基礎(chǔ)設(shè)施２５％，其他３％。諾基亞的成功，就在于專業(yè)化以及不斷地創(chuàng)新能力。

    可以肯定地講，不是海爾沒有能力做第一，而是海爾的觀念出了問題：太相信品牌的市場效應(yīng)，喪失了當(dāng)年做冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)的執(zhí)著精神。電風(fēng)扇是海爾遭遇的第一個(gè)滑鐵盧，之后海爾所進(jìn)入的領(lǐng)域，都沒有取得可圈可點(diǎn)的業(yè)績。

    二、有膽識更要有戰(zhàn)略眼光。

    如果說海爾沒有戰(zhàn)略眼光，很多人都不相信。但海爾在PC、手機(jī)、醫(yī)藥等多個(gè)行業(yè)的慘敗，不得不令人產(chǎn)生質(zhì)疑：海爾真的那么好嗎？海爾的戰(zhàn)略眼光呢？

    海爾進(jìn)入手機(jī)也是從低端入手、再逐漸滲透到高端的戰(zhàn)略。最初的入市，采用此策略并不為錯(cuò)，然而，令人惋惜的是海爾無法超越“低端”的境地，陷入其曾經(jīng)不屑的價(jià)格中。從2004年6月起，海爾的10余款拍照手機(jī)集體大“跳水”——平均降幅高達(dá)40%，其中8款照相手機(jī)價(jià)格降至千元左右。其中，較低端的海爾Z3000B拍照手機(jī)僅售999元，外接30萬像素的攝像頭后才1199元，比同檔次的很多國產(chǎn)拍照手機(jī)要便宜400元左右，比洋品牌則至少要便宜600元以上。而中檔的Z3100等四款手機(jī)售價(jià)最高也只不過1499元。海爾宣稱此舉是為了展示自己在自主研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方面的雄厚實(shí)力，然而現(xiàn)實(shí)難道不是為了盲目追求規(guī)模，屠殺對手？再看國外手機(jī)大鱷們忙著推出EMS、MMS、GPRS、三合一等未來型手機(jī)，而微軟和英特爾把目標(biāo)瞄準(zhǔn)為打造未來無線通信世界的新秩序，理念新穎，起點(diǎn)也高。根據(jù)著名的2/8原則，20%的客戶創(chuàng)造80%的價(jià)值，而其余80%的客戶只能創(chuàng)造20%的價(jià)值，PC和手機(jī)也不例外，占領(lǐng)高端市場的廠商將攫取大部分利潤，而占領(lǐng)低端市場的眾多廠商只能分食剩下的殘羹冷炙，“得高端者得天下”。那么，海爾手機(jī)今天的挫敗，并非前面所述的種種理由。心態(tài)決定眼光，眼光決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定未來。有能力未失誤“買單”不代表危機(jī)已經(jīng)過去。

    民族的，始終是我們驕傲的資本。希望海爾目前的失誤，都可以成為成為成長路上有益的借鑒。

    （作者李玉萍，品牌營銷管理專家,職業(yè)品牌專家；中國CME簽約講師、國內(nèi)某知名大學(xué)客座教授、中國官方品牌認(rèn)證機(jī)構(gòu)客座教授；普大企業(yè)顧問有限公司總經(jīng)理；國內(nèi)多家企業(yè)營銷及公關(guān)顧問；國內(nèi)二十余家知名網(wǎng)站特聘專家、專欄作家，國內(nèi)多家期刊特約撰稿人；深圳、上海、北京等多家咨詢公司特聘講師。聯(lián)系：yuping_Li@126.com，liyuping@china.com.cn）