作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團(tuán)董事，聯(lián)絡(luò)白萬綱：13818181068 mars.bay@china-co.com)
對(duì)于中國企業(yè)來說，成為世界500強(qiáng)的一員，構(gòu)建像GE一樣的企業(yè)帝國長久以來一直是每個(gè)胸懷大志的企業(yè)家的夢(mèng)想，甚至有的民營企業(yè)家直白的說：“企業(yè)不能做大做強(qiáng)，我就睡不著覺。”
集團(tuán)化是往往是一個(gè)企業(yè)走向產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張形成企業(yè)帝國咽喉要道，集團(tuán)化，必須面對(duì)的一個(gè)根本的問題就是集團(tuán)化的主要優(yōu)勢是什么？形成如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么為什么華潤的戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。
以貿(mào)易起家的華潤，憑借資本實(shí)力和并購手段，在大陸產(chǎn)業(yè)界馳騁縱橫，轉(zhuǎn)型為集團(tuán)化、多產(chǎn)業(yè)的大型控股集團(tuán)。經(jīng)過大規(guī)模的并購擴(kuò)張，目前華潤的業(yè)務(wù)范圍涉及房地產(chǎn)、啤酒、能源電力、紡織等諸多領(lǐng)域，在華潤系內(nèi)存在9大行業(yè)，25個(gè)利潤中心的繁雜業(yè)務(wù)。多元化擴(kuò)張?jiān)斐闪巳A潤集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域上分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、集團(tuán)公司管理復(fù)雜化的困難局面。
在出現(xiàn)問題之后，華潤1999年引入6S集團(tuán)公司管理體系，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控。在2003年開始引入BSC加強(qiáng)了對(duì)利潤中心的戰(zhàn)略管理，彌補(bǔ)原來6S的不足，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性。同時(shí)確定集團(tuán)總部的職能與利潤中心的職責(zé)定位之后，形成了“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”投資控股型的集團(tuán)管控體系。這樣華潤集團(tuán)就像一個(gè)車輪，所屬的利潤中心就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機(jī)結(jié)合起來，驅(qū)動(dòng)華潤這輛龐大的戰(zhàn)車南征北戰(zhàn)。
圖1華潤目前集團(tuán)化的集團(tuán)公司組織架構(gòu)
多元化征程
華潤公司成立于1948年新中國成立前夕，他飽受驚濤洗禮，因此“華潤“兩字亦涵蓋了“中國大地，雨露滋潤”之意。華潤集團(tuán)在建國后的前30多年歷史中，執(zhí)行中央的對(duì)外貿(mào)易政策，在香港主要從事內(nèi)地商品在港本銷業(yè)務(wù)和海外商品向內(nèi)地轉(zhuǎn)口業(yè)務(wù)，是國有特大型對(duì)外貿(mào)易公司，貿(mào)易額一度占全國進(jìn)出口總額的三分之一。1983年，華潤公司改組為華潤集團(tuán)，成為集團(tuán)化的綜合性大型企業(yè)。
華潤作為總部設(shè)在香港的中資企業(yè)，在大陸引起廣泛關(guān)注，緣起于華潤上世紀(jì)90年代中期在地產(chǎn)界收購深圳萬科和北京華遠(yuǎn)；在啤酒行業(yè)把沈陽雪花、四川藍(lán)劍、浙江錢啤等37家啤酒企業(yè)的控股權(quán)收入囊中。
獨(dú)特的發(fā)展歷史，在華潤身上烙下了很深的印記，這個(gè)深深的烙印，就是多元化。反映在華潤獨(dú)特的架構(gòu)上，北京有中國糧油，華潤就有一個(gè)五豐行；北京有石化總公司，華潤就有華潤石化。經(jīng)貿(mào)部有的，華潤全有。一一對(duì)應(yīng)的華潤，被稱為當(dāng)時(shí)的“小經(jīng)貿(mào)部”。華潤這些關(guān)聯(lián)度低的部門，都成為一個(gè)個(gè)二級(jí)、三級(jí)公司。
華潤的多元化道路從香港開始，先后涉足零售、地產(chǎn)、食品等諸多業(yè)務(wù)，之后感到香港市場過于狹小，很快殺入內(nèi)地市場，依靠資金與政府背景在國內(nèi)大肆收購不同行業(yè)的各種企業(yè)，從而形成了業(yè)務(wù)龐雜的企業(yè)集團(tuán)。
多年的發(fā)展中，華潤集團(tuán)似乎一直沒有做深某個(gè)產(chǎn)業(yè)的情結(jié)，而是哪個(gè)產(chǎn)業(yè)有機(jī)會(huì)就經(jīng)營哪個(gè)產(chǎn)業(yè)。比如進(jìn)入啤酒業(yè)的初因，一直流傳的說法是華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧當(dāng)時(shí)看了青島啤酒的招股說明書，被該行業(yè)的增長前景打動(dòng)所致。
于是，華潤提出了“產(chǎn)業(yè)整合”戰(zhàn)略，選擇那些市場集中度較差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、沒有市場標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的并購。華潤希望借資本優(yōu)勢，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，試圖快速成為行業(yè)壟斷者，謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報(bào)率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。
最能體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”思路的是啤酒行業(yè)。從1994年并購雪花啤酒開始，十余年間，華潤連續(xù)并購了37家啤酒企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了啤酒行業(yè)的全國布局，與青島啤酒一起并列中國啤酒行業(yè)的龍頭。
此外，紡織行業(yè)也體現(xiàn)出了華潤的“產(chǎn)業(yè)整合”理念。2000年，華潤斥資1.1億元連續(xù)收購了6家紡織廠。2001年9月，華潤又以中國華潤總公司的名義斥資1.5億元收購四川錦華(000810)51%股份，成為其絕對(duì)控股股東。至此，華潤已經(jīng)擁有70萬錠紗錠生產(chǎn)能力，年產(chǎn)紗線48000噸。截至目前，華潤已穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置。
在內(nèi)地房地產(chǎn)市場處于低潮時(shí)期，華潤也開始“產(chǎn)業(yè)整合”。1994年12月，華創(chuàng)入股北京第三大房地產(chǎn)公司華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份公司（華潤置地前身），并于1996年1月成功將其外方股東——北京華潤置地在香港上市，形成今日華潤置地有限公司的基礎(chǔ)。華潤置地堅(jiān)持全國發(fā)展的戰(zhàn)略，先后成立了華潤置地（北京）、華潤置地（上海）和華潤置地（成都），成為中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一。
1995年底，華潤集團(tuán)投資和其它多元化收益已占毛利總額的51%，標(biāo)志著華潤已完成由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變，華潤已經(jīng)事實(shí)上成為多元化的綜合性集團(tuán)公司。但是因?yàn)橐幌盗械恼侠Ь常艽蟪潭壬系窒巳A潤在并購與產(chǎn)業(yè)整合中所獲得的眾多潛在收益。
大而不強(qiáng)的整合困境
在華潤集團(tuán)的九大業(yè)務(wù)類別中，能夠較好體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少。除去啤酒和紡織，其余的如地產(chǎn)、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)，華潤根本無力對(duì)這些行業(yè)產(chǎn)生真正的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合”更是無從談起。
以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但其盈利能力卻遠(yuǎn)低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對(duì)手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損，至今尚未恢復(fù)元?dú)狻?
華潤雖在國內(nèi)并購了大量的企業(yè)，但大而不強(qiáng)則正是業(yè)界對(duì)華潤的普遍看法。華潤這種大而不強(qiáng)的一個(gè)根本原因來自于，被收購公司往往與華潤集團(tuán)在行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化上存在沖突。這一類矛盾在華潤有心重點(diǎn)發(fā)展、并積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)得尤其明顯。
華潤收購萬佳超市后，由于其“未來五年內(nèi)，投資50億，實(shí)現(xiàn)營業(yè)額500億，年度利潤5個(gè)億”的“四個(gè)五工程”的戰(zhàn)略目標(biāo)與萬佳原有“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的戰(zhàn)略發(fā)生嚴(yán)重沖突，并且華潤的企業(yè)文化也很難與萬佳原有的企業(yè)文化融合在一些，最終導(dǎo)致了以徐鋼為代表的萬佳原有管理團(tuán)隊(duì)大批離去，而華潤萬佳也從一家業(yè)績優(yōu)異的公司陷入了不斷虧損的境地。
以上兩個(gè)例子表現(xiàn)出了華潤在產(chǎn)業(yè)整合中遇到的困難，并且被收購企業(yè)越是強(qiáng)勢，這樣的整合困境越為明顯。
圖2 多元化擴(kuò)張的循環(huán)圖
圖3 集團(tuán)公司之間的沖突因果圖
集團(tuán)化治理需要何種管理模式
華潤逐漸演變?yōu)槎嘣l(fā)展的綜合性企業(yè)集團(tuán)的過程中，企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營嚴(yán)重，整個(gè)組織被分為集團(tuán)、二級(jí)公司、三級(jí)公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。例如很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個(gè)子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。而且國企沒有改革之前，每一級(jí)的公司都與相應(yīng)的行政級(jí)別相對(duì)應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。
企業(yè)集團(tuán)多元化的矛盾迅速凸現(xiàn)，對(duì)下屬子公司的管理不力，集團(tuán)對(duì)實(shí)業(yè)和貿(mào)易的未來發(fā)展無明確的戰(zhàn)略方向和計(jì)劃。而突出的問題體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理上，財(cái)務(wù)管理分散、子公司的財(cái)務(wù)信息有失真、投資和擔(dān)保易失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等。
90年代初，華潤就開始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，但是核心是包干式資金管理，總部僅僅是制定基本規(guī)定約束下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對(duì)外擔(dān)保”，但旗下的二級(jí)子公司都不能嚴(yán)格遵守。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團(tuán)的嚴(yán)厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤集團(tuán)造成巨大損失。
而華潤的發(fā)展方向是什么，是單一還是多元，是有限多元還是盲目多元，華潤內(nèi)部開始面臨激烈爭論。一種聲音認(rèn)為：綜合性企業(yè)成功的很少，資本市場不認(rèn)同，難以管理，不易使每個(gè)業(yè)務(wù)做大、做精，華潤應(yīng)該走業(yè)務(wù)單一的企業(yè)之路，僅做1-2個(gè)主營業(yè)務(wù)；另一種聲音認(rèn)為綜合性企業(yè)可以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，便于業(yè)務(wù)協(xié)同，有利于做大規(guī)模，華潤應(yīng)該走GE模式，定位于綜合性企業(yè)。而長期困擾華潤集團(tuán)多年的關(guān)鍵問題就是“多元化經(jīng)營，還是專業(yè)化經(jīng)營”。
集團(tuán)管控
一個(gè)大型的企業(yè)集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張中遇到困境根源不是選擇何種產(chǎn)業(yè)的問題，而是沒有形成一套擴(kuò)張的制度，沒有內(nèi)在的集團(tuán)化的集團(tuán)管控式，以致于集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合不可能形成戰(zhàn)略協(xié)同。因?yàn)榧瘓F(tuán)化過程中跨行業(yè)、跨地域、跨管理模式發(fā)展，導(dǎo)致一個(gè)集團(tuán)的組織能力缺位與資源被攤薄。沒有戰(zhàn)略協(xié)同的多元化集團(tuán)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)迅速擴(kuò)大，導(dǎo)致內(nèi)部爭論不休。
集團(tuán)公司管理模式的提出是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化企業(yè)的管理需求。集團(tuán)公司管理模式是大型集團(tuán)總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門采用的管理方式。管理模式是一個(gè)層級(jí)概念，指的是上一層對(duì)下一層的控制，在同一個(gè)企業(yè)中，可以出現(xiàn)多層的混合管理模式。
集團(tuán)公司管理模式不是孤立的，是和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，管理模式?jīng)Q定組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)立，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程反過來影響企業(yè)的管理模式實(shí)施效果。集團(tuán)公司管理模式地提出是為了更好的配置企業(yè)資源，做到優(yōu)勢互補(bǔ)，互相推動(dòng)，有效降低管理成本。
大量的研究認(rèn)為多元化策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇，多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢專一化企業(yè)影響力較小。而在發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵，高速發(fā)展意味著機(jī)遇放大，高速使頭口水迅速變現(xiàn)，我們管控高速成長的手段是什么?在多元化和高速成長的集團(tuán)化發(fā)展道路上，需要的是什么樣的集團(tuán)公司管理體系呢？
建立6S管理體系梳理多元化問題
針對(duì)華潤多元化的問題，1999年華潤創(chuàng)造性的提出了一套以強(qiáng)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)6S集團(tuán)公司管理體系。具體來說，當(dāng)時(shí)的6S管理體系由6部分組成：6S的具體內(nèi)容，包括利潤中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系等六個(gè)部分。
圖4華潤6S財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控體系
6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞。通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。根據(jù)管理報(bào)告制度和預(yù)算控制制度，各下級(jí)單位只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團(tuán)手中。在被收回了“財(cái)權(quán)”以后，華潤的二級(jí)公司還需要接受嚴(yán)格不定期內(nèi)部審計(jì)，以及每個(gè)月都要進(jìn)行預(yù)算方面的監(jiān)測。實(shí)際上從華潤集團(tuán)層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。簡單的說，就是用了華潤集團(tuán)公司的多少錢，就需要“使用者付費(fèi)”，從利潤中扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)母公司。
2000年1月6S體系正式實(shí)施之后，有力地支持了集團(tuán)清理、合并過多子公司的工作，通過編碼體系防止了大型國有企業(yè)龐雜無序的擴(kuò)張。編碼實(shí)施后，利潤點(diǎn)得以被清晰識(shí)別，集團(tuán)層面可以清晰地看出一級(jí)利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元。有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的，后來就被逐步合并，例如華潤水泥；有些業(yè)務(wù)單元有市場前景、經(jīng)營基礎(chǔ)好，就逐漸從三級(jí)、四級(jí)公司中提升到集團(tuán)層面，進(jìn)入一級(jí)利潤中心序列重點(diǎn)發(fā)展，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市。華潤的業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個(gè)一級(jí)利潤中心、108個(gè)利潤點(diǎn)組成的、主營業(yè)務(wù)相對(duì)突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)。
6S同時(shí)解決了多元化控股公司管理架構(gòu)下業(yè)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展的問題。通過6S管理體系，理順了華潤的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在清晰業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上促進(jìn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化發(fā)展。
華潤集團(tuán)6S管理體系涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個(gè)行業(yè)分類組合體系，也是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，是一個(gè)綜合信息管理體系，也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個(gè)評(píng)價(jià)與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)，以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn)。
6S體系孤掌難鳴
GE前總裁杰克·韋爾奇曾有一個(gè)比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個(gè)組織變大時(shí)，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除。”當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，其運(yùn)營成本和內(nèi)部管理往往會(huì)成為制約企業(yè)發(fā)展的路徑之一，很多企業(yè)不是死于外部的原因，而是內(nèi)部因素。建立企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同體系是解決這個(gè)問題的關(guān)鍵所在。
任何集團(tuán)化的戰(zhàn)略協(xié)同，都涉及兩個(gè)層面，一是管控層面，一是整合層面。
在管控層面上，集團(tuán)總部就是人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強(qiáng)有力的指揮部，給予所屬公司在戰(zhàn)略決策方面的正確引導(dǎo)，必要時(shí)給它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究國內(nèi)外整體市場要素和動(dòng)向，塑造最具價(jià)值的集團(tuán)整體企業(yè)形象、打造最具價(jià)值的統(tǒng)一品牌；制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。
在整合層面上當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對(duì)集團(tuán)帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團(tuán)的一切資源，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。這是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢所在。
華潤目前以6S利潤中心管控體系為基礎(chǔ)管理格局，管控了集團(tuán)的財(cái)權(quán)，對(duì)與集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用。它明顯的弱點(diǎn)在于并沒有在多元化的過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，而這正是集團(tuán)化核心所在。6S從財(cái)務(wù)的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是這些產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系需要進(jìn)一步明確。
華潤在2000年后在內(nèi)地大舉擴(kuò)張面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)是如何加強(qiáng)并購企業(yè)與原來企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同性，包括集團(tuán)與利潤中心的戰(zhàn)略職能定位，如何向已購并企業(yè)注入新的管理資源，如何整合被并購企業(yè)與華潤的經(jīng)營理念與企業(yè)文化等。同時(shí)在處理集團(tuán)與利潤中心的關(guān)系方面時(shí)候，集團(tuán)要為自己并未在第一線親自參與的各個(gè)不同行業(yè)制定戰(zhàn)略，確定其發(fā)展方向，極易造成與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，甚至可能阻礙各利潤中心的正常發(fā)展。
引入BSC加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同
2003年華潤開始引入與戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具平衡記分卡（BSC）來補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。華潤6S管理委員會(huì)將6S中的第一個(gè)“S”—一利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變成利潤中心戰(zhàn)略體系，由此把對(duì)一級(jí)利潤中心的戰(zhàn)略管理提到了新的高度。
以BSC為框架的新的6S管理體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），各利潤中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。1S由原來的編碼體系轉(zhuǎn)變?yōu)镾BU體系的意義在于，每個(gè)SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合華潤總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入SBU序列。設(shè)立SBU是利潤中心進(jìn)一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實(shí)華潤總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。
創(chuàng)新后的6S是從戰(zhàn)略開始的，而且涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略檢討等整個(gè)戰(zhàn)略管理過程，因而與戰(zhàn)略的聯(lián)系更加緊密，內(nèi)容比以前也更加充實(shí)。其中業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系構(gòu)建和確定戰(zhàn)略，全面預(yù)算體系落實(shí)和分解戰(zhàn)略，管理報(bào)告體系和內(nèi)部審計(jì)體系分析和監(jiān)控戰(zhàn)略，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略。另一方面，戰(zhàn)略還要細(xì)化到關(guān)鍵成功因素，再進(jìn)一步追溯到關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)力。因而，驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的獎(jiǎng)懲，通過有效獎(jiǎng)懲推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使6S成為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
圖5 6S戰(zhàn)略管理模型
集團(tuán)管控的三大模式
按照集、分權(quán)的程度，集團(tuán)公司總部對(duì)下屬企業(yè)的管理模式可以分為三大類財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和操作控制。集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的控制，最主要是體現(xiàn)在以下四個(gè)計(jì)劃的控制：戰(zhàn)略計(jì)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)營運(yùn)作計(jì)劃和人力資源計(jì)劃，上述三大類的管理模式在四大計(jì)劃控制中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度。
財(cái)務(wù)控制的控制方式主要針對(duì)企業(yè)的投資性業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略協(xié)同控制的控制方式主要針對(duì)圍繞同一產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)多元業(yè)務(wù)，運(yùn)營控制的控制方式主要針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略性、重要性的業(yè)務(wù)。
在投資控股模式下,集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色,轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化，下屬各業(yè)務(wù)單位則負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于集團(tuán)總部功能簡單，定位明確單一，人員精簡；業(yè)務(wù)運(yùn)作重心下放，業(yè)務(wù)運(yùn)作決策速度快；下屬公司運(yùn)作靈活，有利其發(fā)展。
在戰(zhàn)略協(xié)同模式下,集團(tuán)按各業(yè)務(wù)事業(yè)部的劃分在總部的管控下追求各自業(yè)務(wù)利潤最大化。這種模式支持公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)板塊清晰，具備明確的目標(biāo)市場；有利于公司的集中管理，避免了下屬公司間的無序競爭；業(yè)務(wù)運(yùn)作重心下移，有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)專注于公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)提高日常運(yùn)作決策效率，管理責(zé)任清晰；新業(yè)務(wù)注入集團(tuán)時(shí)，有利于組織的平穩(wěn)過渡；有效整合同類資源，促進(jìn)人才、知識(shí)和技術(shù)的共享；提升業(yè)務(wù)能力、專業(yè)管理能力，利于專業(yè)化人才培養(yǎng)。
在操作型的直線管理模式下，集團(tuán)總部將具體負(fù)責(zé)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)運(yùn)作決策，下屬業(yè)務(wù)運(yùn)作單位以執(zhí)行總部決策為主。這種模式業(yè)務(wù)運(yùn)作重心在總部，對(duì)下屬企業(yè)的管控力度大，有利于貫徹總部的戰(zhàn)略意圖；層次少，扁平化。
圖6 集團(tuán)管控的三大模式
2001年后華潤提出了“再造新華潤”的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確了集團(tuán)公司和利潤中心的職能定位，進(jìn)一步理順集團(tuán)公司關(guān)系，加強(qiáng)了集團(tuán)公司的戰(zhàn)略協(xié)同性。
華潤形成的集團(tuán)化管理模式正是集團(tuán)公司的投資控股管控模式。總部作為一個(gè)投資公司，對(duì)下屬企業(yè)而言，是股東，具有的人事任免權(quán)、財(cái)務(wù)政策權(quán)、資金管理權(quán)利、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核權(quán)都是股東的基本權(quán)利。
華潤集團(tuán)在重新檢討自身發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，根據(jù)以往存在的問題，確定了集團(tuán)與利潤中心的管理原則，并劃定了管理權(quán)限。華潤集團(tuán)作為控股公司，按照管理主要資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要，行使對(duì)一級(jí)利潤中心的統(tǒng)一管理權(quán)力。集團(tuán)管理要體現(xiàn)母公司應(yīng)有的權(quán)力，管大方向、大的決策。利潤中心作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)。
華潤集團(tuán)的總部在管控層面上是做四件事情，首先是管戰(zhàn)略，確定25個(gè)利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定主要是利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。
圖7 華潤集團(tuán)母公司與利潤中心的職責(zé)定位
圖8 投資控股模式示意
漫漫GE路
華潤高層曾在多種場合表示，從長期來看，GE是它們的效仿對(duì)象。而GE成功的實(shí)質(zhì)，對(duì)華潤而言，的確不乏啟發(fā)意義。
在韋爾奇上任之前，GE雖仍算一個(gè)多元化的公司，但其業(yè)務(wù)范圍遠(yuǎn)不如現(xiàn)在廣泛，其85%的業(yè)務(wù)集中于制造業(yè)；韋爾奇上任后，GE展開了它的“瘋狂并購”，其業(yè)務(wù)組合也變成了50%的金融業(yè)、25%的制造業(yè)與25%的服務(wù)業(yè)。通過這樣的一系列并購，GE的銷售收入從1980年的250億美元增至目前的1250億美元，成為一家倍受市場推崇的明星企業(yè)。
從根本上說，支持GE多元化經(jīng)營的集團(tuán)管控體制才是“GE之路”的精華所在。這樣的內(nèi)在機(jī)制包括：建立集團(tuán)型集團(tuán)公司中心為框架的組織結(jié)構(gòu)，形成高效的業(yè)務(wù)營運(yùn)管理系統(tǒng)；超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略——GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個(gè)是與具體業(yè)務(wù)有關(guān)的；目標(biāo)管理和過程管理的結(jié)合來推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施；GE的企業(yè)文化要求價(jià)值觀上的強(qiáng)烈認(rèn)同，而正是這樣的文化將GE在全球的30萬員工緊密地聯(lián)接起來等等。
從GE的成功之道來看，華潤的未來命運(yùn)卻恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善集團(tuán)管控體系，有效地組織一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)，這是決定華潤未來發(fā)展的核心要素。
圖9 GE每個(gè)層次都有明確的責(zé)權(quán)利界定
華潤集團(tuán)的未來藍(lán)圖是在集團(tuán)控股的情況下，幫助各行業(yè)利潤中心打通國際資本市場通道，最終實(shí)現(xiàn)華潤集團(tuán)由多個(gè)上市公司組成的控股集團(tuán)，是華潤的戰(zhàn)略目標(biāo)和布局。
分析華潤集團(tuán)化集團(tuán)管控體系的探索與實(shí)踐，給目前多元化、遠(yuǎn)程化和大型化發(fā)展的國有控股的大中型企業(yè)集團(tuán)治理提供了鮮活的案例。任何一個(gè)多元化的集團(tuán)企業(yè)想要解決企業(yè)擴(kuò)張中的困難，根本的解決之道在于集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)，在于建立集團(tuán)公司與子公司的戰(zhàn)略協(xié)同。
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