（中國經營報 張昭虎）
2006年12月，一汽豐田公布數字：一汽豐田銷售有限公司成立3年來，已經銷售了50萬輛車。這個數字意味著，一汽豐田用3年的時間邁上了一般廠家10年才能踏上的臺階。“3年=10年”的背后隱藏著什么玄妙？
分品牌經營不適合中國市場
主持人：競爭對手經常拿豐田的分品牌經營做例子，豐田在美國和日本有好幾個渠道賣車。大家認為分品牌有利于占領細分市場，但豐田似乎已經開始反思，分開是不是對精益化、非浪費這一豐田精神內核的改變？在一汽豐田，現在還是十幾款車擺在一個店面，由銷售顧問去解決不同車型的問題。這種模式的優點和弊端在哪里？
毛利悟：據我所知豐田在日本有5個渠道，第一是以皇冠為代表的高級車渠道；第二是以柯斯達為代表的中低檔和商用車的渠道；第三是以花冠為代表的大量車型渠道；第四是比較時尚的面向個性和女性消費者的車型；第五就是雷克薩斯。目前一汽豐田的銷售面比較寬，包括商用車、SUV、花冠、威馳等系列的產品，到目前為止應該說管理系數比其他同業的體系要更高、更復雜。盡管如此，目前一汽豐田完全可以適應體系和管理的要求，所以眼下并沒有想改變它的想法和做法。
主持人：我知道在國外，包括在中國香港，豐田的銷售網絡發展的不是特別均衡。比如說做得好的店可以開得很大，但在中國所有店的規模都差不多。你覺得這兩種模式哪個更適合于現在的一汽豐田？
毛利悟：我們一直在支持和培養經銷店，使它們越來越盈利。因為隨著經銷店成長壯大，一汽豐田也可以成長壯大。但是這種成長和壯大，是像美國方式那樣將半徑變得越來越大，還是可以有另外一塊地，比如說開2號店，這是不一樣的。跟美國相比，城市繁華地段的地價，中國反而是很貴的，如果要像美國這樣的原地擴展，在中心城市不太現實，有可能去別的地方另行建2號店，這是比較合適的方式。
主持人：在你熟悉的美國，這樣的中心店周圍還會有別的經銷商嗎？
毛利悟：有。因為美國是反壟斷的，大店周邊也有一些經銷商。它的特點就是商品力一樣，差別只是在營銷力方面。美國豐田有一些客戶認可的經銷店，客戶寧可跑很遠的路也愿意到這家店買。但修車還是看誰離得近，所以小商家也有生存空間。
再強調一下這樣的大店的特色。比如連星巴克都開在店里面。他們從早上7點就接待客戶，一直到晚上9點。你早上7點之前來也沒問題，旁邊有鑰匙箱，你把車鑰匙鎖在里面，上班后會有工作人員打開鑰匙箱，將你的車送到維修店去。
他們為客戶提供非常好的服務，尤其是提倡透明化。跟客戶洽談的時候，比如說到某一個車型，都是先談分期付款，因為通用汽車在美國全部免利息，但豐田不是。因此新鮮度低一點兒的車型就會有一點兒優惠措施，利息會低一點兒；新鮮度高的利息就高些，但是這些車的信息完全公開，他會告訴你價格是多少，利息是多少，使客戶有信任感。不會讓客戶覺得價格我不清楚，優惠我沒有拿到。
還有一個現象就是在美國的經銷店，絕大部分都沒有鈑金和噴漆，所以經營方式各有不同。
產品不降價是因為“保鮮”有道
主持人：再來說說卡羅拉，也就是新花冠即將面對的定價問題。新車炒價似乎是行業慣例，既可以炒熱市場，也可以帶來人氣，更能拉近與經銷商的關系。但它同時也是雙刃劍，用戶會對你的商品產生反感，經銷商會形成內耗，爭搶地區冠軍。降價還會變成慢性病。那么在價格上，一汽豐田的控制與放手是怎么做的？何時收，何時放？
毛利悟：第一，由于新花冠卡羅拉是明年才真正下線投放市場，所以這一次在車展上我們只是做一個亮相，不會去公布它的價格。第二，對于價格問題，一汽豐田從成立開始就始終有明確的立場和觀點，反對在新商品投放時，在我們指導價格的基礎之上，經銷商再去加價。這一立場和觀點是完全以用戶的利益為第一位的角度來思考的。大家可能也看到每一次新產品投放的時候，我們都明確表示一汽豐田經銷商的隊伍不要在指導價上再去加價賺錢。同時當市場價格混亂的時候，一汽豐田也明確提出不打價格戰，要打價值戰。這里面不僅是維護一個品牌形象，同時也是維護客戶的利益。因為如果一個客戶今天買了這個車，明天突然降了幾萬元，這對客戶是不公平的。
主持人：你來中國也有一段時間了，你對中國消費者的很多習慣了解嗎？比如中國消費者喜歡試車；到了專賣店以后就問你有沒有優惠，如果沒有轉身就走；或者買車的時候要求贈送一些裝飾。這些情況豐田在其他國家好像很少遇到，豐田和一汽合作之后，這個思想轉變是一個什么樣的過程？你個人如何分析、判斷中國市場？
毛利悟：像剛才你講到的，用戶到店頭會看看有一些什么饋贈，或者是砍價，這種情況在日本、美國也都存在，是人就都會砍價。但是我們在談銷售的時候，很重要的一點就是如何把商品價值正確地傳遞給消費者。
大家都知道什么叫商品魅力，或者說是具有品牌力的商品，比如說進口的或者那些國際化的大品牌商品，它們最重要的價值在哪兒？實際上還是在商品本身。而中國汽車市場一個最重要的變化，就是它的容量在短期內從不到100萬輛，一下子急劇成長到400萬輛。這意味著什么？消費者對于這種變化不太適應，現在有很多車供他選擇，看得眼花繚亂。對于消費者來說，首先能夠看懂或者是容易看到的只有價格。但是我們一直談論的就是消費者或者客戶的價值觀，雖然價格重要，但用戶的眼力也在不斷提高，不斷加強，每個人都有自己的價值觀。比如說我更需要的是一種什么樣的感覺，也可能他選擇兩廂車，也可能他選擇其他的車輛，中國的消費者在這方面，今后會越來越有自己的主見和自己的一個判斷，這就是價值觀。消費者今后肯定會通過商品比較來作出選擇，會越來越重視剛才所說到的商品力。
主持人：關于價格我知道大家都比較諱莫如深，但就是在美國，通用和福特也喜歡打價格戰，而每一次豐田都不跟進。在中國，價格戰也很激烈，就品牌口碑來說福特、通用等都不差，中國消費者有一些也喜歡德國貨。在歐美的品牌也用價格戰促進銷售的時候，豐田現在價格基本保持非常穩定，還能賣得好，靠什么來保證這種價格的堅挺？
毛利悟：又不降價，又能把車給賣了，這的確是一個很難的事情。比較重要的就是剛才我們已經談到的經銷店的營銷力，或者是經銷店的銷售力，這里面是每一個經銷店在不同的區域內，它一定要很活躍，它要在它所在的區域內搞很多促銷的活動。我們一汽豐田雖然不打價格戰，但是會根據年度的情況，特別裝配一些特別版，或者我們叫做特裝車來做促銷，這是一汽豐田經常做的。
大家也知道商品有它的壽命，商品壽命是指新鮮度，這個商品上市很多年，新鮮度會受到影響，商品感召力會下降。這個時候要是采取價格戰，一旦降價就很難停下來。而在這個過程中，比如說可以加裝一些具有附加值的東西，并很好地把這些附加值傳遞給消費者，這樣就比較好。
八卦老板
聽說一汽豐田的人工作節奏特別緊張，你們的假期怎么過？
包括中方管理人員，假期理論上是很寬裕的，但我們很少休息。這里大家比賽工作，當然如果有閑下來的時候大家會去打打高爾夫球。
除了高爾夫，還有什么興趣愛好嗎？
讀書，還有就是睡覺。
毛利這個姓氏在日本很少見？
對，我剛才提到了喜歡睡覺，你看過動漫片《名偵探柯南》嗎？里面的配角叫毛利小五郎，他也愛睡覺。
（毛利悟在解釋自己姓名的時候，總會做一個《名偵探柯南》中主人公的習慣動作，伸個懶腰躺在椅背里睡覺。但他的眼睛卻一直瞇縫著，顯然他在看大家對這個動作的反應。
從中方到外方，大家都在互相學習，毛利悟瞄著大家的動作，也和一汽豐田時刻觀察市場變化又不急于行動的特點一樣。中國市場每天都有新變化，一汽豐田必須學會適應變化，看來覺也沒有時間真睡了。）
主持人的話
我能給公司帶來毛利
“你是為豐田賺錢，還是為中國工作？”在全新花冠，即卡羅拉的亮相儀式酒會上，一位媒體記者突然向毛利悟發問。就在大家都覺得這個問題刺太多的時候，毛利站起來做了個紅衛兵表決心的姿勢——“我是為中國工作的。”
毛利悟是典型的營銷型豐田人才，身為日本人，來自美國豐田，去過四川豐田，這樣的履歷會使一個豐田人得到更多和豐田方式不一樣的經驗。加之多年做人事干部的經驗，使毛利比較了解人的心理需求。必須提供試車，必須更快地應對市場變化，必須及時拿出解決問題的態度來。
美國經驗與本地市場的融合，正在點滴間滲透到營銷一線。最開始的威馳，因為設計產能只有3萬輛，實在太小，經銷店里沒有可以試駕的車，配置也無法更改添加。而現在，一汽豐田的產能已經達到20萬輛，毛利上任之初，把從四川豐田了解到中國用戶的實際需求，和美國人比較了一下，“他們也會砍價”，于是，毛利把在美國的經驗試著拿到中國來，更靈活地去銷售。但另一方面，他也從中方伙伴那里學到不少，比如來自一汽的常務副總王法長一直在和渠道經銷商打交道，他明白變動價格對地方市場意味著混亂，因此毛利也接受中方的建議，強調新車定價一步到位，盡可能不作全局性的調整。
豐田原則要求盡力避免浪費，而中國市場又需要不斷變化，變化就要付出成本。毛利和中方副總一起重新解讀了“現地現物地解決問題”這一豐田原則，給予大區代表更多的權力，要求他們更頻繁地到店面去了解情況。由于今年建立了更先進的數據庫管理體系，毛利和他的中國同事可以更快地知道店面的銷售情況和現金流，以便能夠更好地確定對誰進行支持。
毛利說：“我為什么要來中國工作，因為我能給公司帶來毛利。”我們問，一汽豐田為什么能賺錢，是因為變化。
毛利悟：
1980年4月，進入豐田汽車公司；
1980年9月，進入車輛第1部TOYOTA店課；
1989年11月，進入人才開發部第1人才開發室；
1990年2月，任人才開發部第1人才開發室擔當員；
1995年1月，任人才開發部第2人才開發室主擔當員；
1996年1月，任國內企劃部銷售企劃室主擔當員；
1999年1月，任第2車輛部銷售計劃室室長；
2002年1月，任TOYOPET店營業部主查；
2004年1月，任四川豐田汽車有限公司總經理。上任當年，完成四川豐田7081輛的銷量，比2003年翻了一番多；
2006年1月，任一汽豐田汽車銷售有限公司總經理。 |
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