（中國經(jīng)營報 張昭虎）
2006年12月，一汽豐田公布數(shù)字：一汽豐田銷售有限公司成立3年來，已經(jīng)銷售了50萬輛車。這個數(shù)字意味著，一汽豐田用3年的時間邁上了一般廠家10年才能踏上的臺階。“3年=10年”的背后隱藏著什么玄妙？
分品牌經(jīng)營不適合中國市場
主持人：競爭對手經(jīng)常拿豐田的分品牌經(jīng)營做例子，豐田在美國和日本有好幾個渠道賣車。大家認(rèn)為分品牌有利于占領(lǐng)細(xì)分市場，但豐田似乎已經(jīng)開始反思，分開是不是對精益化、非浪費(fèi)這一豐田精神內(nèi)核的改變？在一汽豐田，現(xiàn)在還是十幾款車擺在一個店面，由銷售顧問去解決不同車型的問題。這種模式的優(yōu)點(diǎn)和弊端在哪里？
毛利悟：據(jù)我所知豐田在日本有5個渠道，第一是以皇冠為代表的高級車渠道；第二是以柯斯達(dá)為代表的中低檔和商用車的渠道；第三是以花冠為代表的大量車型渠道；第四是比較時尚的面向個性和女性消費(fèi)者的車型；第五就是雷克薩斯。目前一汽豐田的銷售面比較寬，包括商用車、SUV、花冠、威馳等系列的產(chǎn)品，到目前為止應(yīng)該說管理系數(shù)比其他同業(yè)的體系要更高、更復(fù)雜。盡管如此，目前一汽豐田完全可以適應(yīng)體系和管理的要求，所以眼下并沒有想改變它的想法和做法。
主持人：我知道在國外，包括在中國香港，豐田的銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的不是特別均衡。比如說做得好的店可以開得很大，但在中國所有店的規(guī)模都差不多。你覺得這兩種模式哪個更適合于現(xiàn)在的一汽豐田？
毛利悟：我們一直在支持和培養(yǎng)經(jīng)銷店，使它們越來越盈利。因為隨著經(jīng)銷店成長壯大，一汽豐田也可以成長壯大。但是這種成長和壯大，是像美國方式那樣將半徑變得越來越大，還是可以有另外一塊地，比如說開2號店，這是不一樣的。跟美國相比，城市繁華地段的地價，中國反而是很貴的，如果要像美國這樣的原地擴(kuò)展，在中心城市不太現(xiàn)實，有可能去別的地方另行建2號店，這是比較合適的方式。
主持人：在你熟悉的美國，這樣的中心店周圍還會有別的經(jīng)銷商嗎？
毛利悟：有。因為美國是反壟斷的，大店周邊也有一些經(jīng)銷商。它的特點(diǎn)就是商品力一樣，差別只是在營銷力方面。美國豐田有一些客戶認(rèn)可的經(jīng)銷店，客戶寧可跑很遠(yuǎn)的路也愿意到這家店買。但修車還是看誰離得近，所以小商家也有生存空間。
再強(qiáng)調(diào)一下這樣的大店的特色。比如連星巴克都開在店里面。他們從早上7點(diǎn)就接待客戶，一直到晚上9點(diǎn)。你早上7點(diǎn)之前來也沒問題，旁邊有鑰匙箱，你把車鑰匙鎖在里面，上班后會有工作人員打開鑰匙箱，將你的車送到維修店去。
他們?yōu)榭蛻籼峁┓浅：玫姆⻊?wù)，尤其是提倡透明化。跟客戶洽談的時候，比如說到某一個車型，都是先談分期付款，因為通用汽車在美國全部免利息，但豐田不是。因此新鮮度低一點(diǎn)兒的車型就會有一點(diǎn)兒優(yōu)惠措施，利息會低一點(diǎn)兒；新鮮度高的利息就高些，但是這些車的信息完全公開，他會告訴你價格是多少，利息是多少，使客戶有信任感。不會讓客戶覺得價格我不清楚，優(yōu)惠我沒有拿到。
還有一個現(xiàn)象就是在美國的經(jīng)銷店，絕大部分都沒有鈑金和噴漆，所以經(jīng)營方式各有不同。
產(chǎn)品不降價是因為“保鮮”有道
主持人：再來說說卡羅拉，也就是新花冠即將面對的定價問題。新車炒價似乎是行業(yè)慣例，既可以炒熱市場，也可以帶來人氣，更能拉近與經(jīng)銷商的關(guān)系。但它同時也是雙刃劍，用戶會對你的商品產(chǎn)生反感，經(jīng)銷商會形成內(nèi)耗，爭搶地區(qū)冠軍。降價還會變成慢性病。那么在價格上，一汽豐田的控制與放手是怎么做的？何時收，何時放？
毛利悟：第一，由于新花冠卡羅拉是明年才真正下線投放市場，所以這一次在車展上我們只是做一個亮相，不會去公布它的價格。第二，對于價格問題，一汽豐田從成立開始就始終有明確的立場和觀點(diǎn)，反對在新商品投放時，在我們指導(dǎo)價格的基礎(chǔ)之上，經(jīng)銷商再去加價。這一立場和觀點(diǎn)是完全以用戶的利益為第一位的角度來思考的。大家可能也看到每一次新產(chǎn)品投放的時候，我們都明確表示一汽豐田經(jīng)銷商的隊伍不要在指導(dǎo)價上再去加價賺錢。同時當(dāng)市場價格混亂的時候，一汽豐田也明確提出不打價格戰(zhàn)，要打價值戰(zhàn)。這里面不僅是維護(hù)一個品牌形象，同時也是維護(hù)客戶的利益。因為如果一個客戶今天買了這個車，明天突然降了幾萬元，這對客戶是不公平的。
主持人：你來中國也有一段時間了，你對中國消費(fèi)者的很多習(xí)慣了解嗎？比如中國消費(fèi)者喜歡試車；到了專賣店以后就問你有沒有優(yōu)惠，如果沒有轉(zhuǎn)身就走；或者買車的時候要求贈送一些裝飾。這些情況豐田在其他國家好像很少遇到，豐田和一汽合作之后，這個思想轉(zhuǎn)變是一個什么樣的過程？你個人如何分析、判斷中國市場？
毛利悟：像剛才你講到的，用戶到店頭會看看有一些什么饋贈，或者是砍價，這種情況在日本、美國也都存在，是人就都會砍價。但是我們在談銷售的時候，很重要的一點(diǎn)就是如何把商品價值正確地傳遞給消費(fèi)者。
大家都知道什么叫商品魅力，或者說是具有品牌力的商品，比如說進(jìn)口的或者那些國際化的大品牌商品，它們最重要的價值在哪兒？實際上還是在商品本身。而中國汽車市場一個最重要的變化，就是它的容量在短期內(nèi)從不到100萬輛，一下子急劇成長到400萬輛。這意味著什么？消費(fèi)者對于這種變化不太適應(yīng)，現(xiàn)在有很多車供他選擇，看得眼花繚亂。對于消費(fèi)者來說，首先能夠看懂或者是容易看到的只有價格。但是我們一直談?wù)摰木褪窍M(fèi)者或者客戶的價值觀，雖然價格重要，但用戶的眼力也在不斷提高，不斷加強(qiáng)，每個人都有自己的價值觀。比如說我更需要的是一種什么樣的感覺，也可能他選擇兩廂車，也可能他選擇其他的車輛，中國的消費(fèi)者在這方面，今后會越來越有自己的主見和自己的一個判斷，這就是價值觀。消費(fèi)者今后肯定會通過商品比較來作出選擇，會越來越重視剛才所說到的商品力。
主持人：關(guān)于價格我知道大家都比較諱莫如深，但就是在美國，通用和福特也喜歡打價格戰(zhàn)，而每一次豐田都不跟進(jìn)。在中國，價格戰(zhàn)也很激烈，就品牌口碑來說福特、通用等都不差，中國消費(fèi)者有一些也喜歡德國貨。在歐美的品牌也用價格戰(zhàn)促進(jìn)銷售的時候，豐田現(xiàn)在價格基本保持非常穩(wěn)定，還能賣得好，靠什么來保證這種價格的堅挺？
毛利悟：又不降價，又能把車給賣了，這的確是一個很難的事情。比較重要的就是剛才我們已經(jīng)談到的經(jīng)銷店的營銷力，或者是經(jīng)銷店的銷售力，這里面是每一個經(jīng)銷店在不同的區(qū)域內(nèi)，它一定要很活躍，它要在它所在的區(qū)域內(nèi)搞很多促銷的活動。我們一汽豐田雖然不打價格戰(zhàn)，但是會根據(jù)年度的情況，特別裝配一些特別版，或者我們叫做特裝車來做促銷，這是一汽豐田經(jīng)常做的。
大家也知道商品有它的壽命，商品壽命是指新鮮度，這個商品上市很多年，新鮮度會受到影響，商品感召力會下降。這個時候要是采取價格戰(zhàn)，一旦降價就很難停下來。而在這個過程中，比如說可以加裝一些具有附加值的東西，并很好地把這些附加值傳遞給消費(fèi)者，這樣就比較好。
八卦老板
聽說一汽豐田的人工作節(jié)奏特別緊張，你們的假期怎么過？
包括中方管理人員，假期理論上是很寬裕的，但我們很少休息。這里大家比賽工作，當(dāng)然如果有閑下來的時候大家會去打打高爾夫球。
除了高爾夫，還有什么興趣愛好嗎？
讀書，還有就是睡覺。
毛利這個姓氏在日本很少見？
對，我剛才提到了喜歡睡覺，你看過動漫片《名偵探柯南》嗎？里面的配角叫毛利小五郎，他也愛睡覺。
（毛利悟在解釋自己姓名的時候，總會做一個《名偵探柯南》中主人公的習(xí)慣動作，伸個懶腰躺在椅背里睡覺。但他的眼睛卻一直瞇縫著，顯然他在看大家對這個動作的反應(yīng)。
從中方到外方，大家都在互相學(xué)習(xí)，毛利悟瞄著大家的動作，也和一汽豐田時刻觀察市場變化又不急于行動的特點(diǎn)一樣。中國市場每天都有新變化，一汽豐田必須學(xué)會適應(yīng)變化，看來覺也沒有時間真睡了。）
主持人的話
我能給公司帶來毛利
“你是為豐田賺錢，還是為中國工作？”在全新花冠，即卡羅拉的亮相儀式酒會上，一位媒體記者突然向毛利悟發(fā)問。就在大家都覺得這個問題刺太多的時候，毛利站起來做了個紅衛(wèi)兵表決心的姿勢——“我是為中國工作的。”
毛利悟是典型的營銷型豐田人才，身為日本人，來自美國豐田，去過四川豐田，這樣的履歷會使一個豐田人得到更多和豐田方式不一樣的經(jīng)驗。加之多年做人事干部的經(jīng)驗，使毛利比較了解人的心理需求。必須提供試車，必須更快地應(yīng)對市場變化，必須及時拿出解決問題的態(tài)度來。
美國經(jīng)驗與本地市場的融合，正在點(diǎn)滴間滲透到營銷一線。最開始的威馳，因為設(shè)計產(chǎn)能只有3萬輛，實在太小，經(jīng)銷店里沒有可以試駕的車，配置也無法更改添加。而現(xiàn)在，一汽豐田的產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到20萬輛，毛利上任之初，把從四川豐田了解到中國用戶的實際需求，和美國人比較了一下，“他們也會砍價”，于是，毛利把在美國的經(jīng)驗試著拿到中國來，更靈活地去銷售。但另一方面，他也從中方伙伴那里學(xué)到不少，比如來自一汽的常務(wù)副總王法長一直在和渠道經(jīng)銷商打交道，他明白變動價格對地方市場意味著混亂，因此毛利也接受中方的建議，強(qiáng)調(diào)新車定價一步到位，盡可能不作全局性的調(diào)整。
豐田原則要求盡力避免浪費(fèi)，而中國市場又需要不斷變化，變化就要付出成本。毛利和中方副總一起重新解讀了“現(xiàn)地現(xiàn)物地解決問題”這一豐田原則，給予大區(qū)代表更多的權(quán)力，要求他們更頻繁地到店面去了解情況。由于今年建立了更先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫管理體系，毛利和他的中國同事可以更快地知道店面的銷售情況和現(xiàn)金流，以便能夠更好地確定對誰進(jìn)行支持。
毛利說：“我為什么要來中國工作，因為我能給公司帶來毛利。”我們問，一汽豐田為什么能賺錢，是因為變化。
毛利悟：
1980年4月，進(jìn)入豐田汽車公司；
1980年9月，進(jìn)入車輛第1部TOYOTA店課；
1989年11月，進(jìn)入人才開發(fā)部第1人才開發(fā)室；
1990年2月，任人才開發(fā)部第1人才開發(fā)室擔(dān)當(dāng)員；
1995年1月，任人才開發(fā)部第2人才開發(fā)室主擔(dān)當(dāng)員；
1996年1月，任國內(nèi)企劃部銷售企劃室主擔(dān)當(dāng)員；
1999年1月，任第2車輛部銷售計劃室室長；
2002年1月，任TOYOPET店營業(yè)部主查；
2004年1月，任四川豐田汽車有限公司總經(jīng)理。上任當(dāng)年，完成四川豐田7081輛的銷量，比2003年翻了一番多；
2006年1月，任一汽豐田汽車銷售有限公司總經(jīng)理。 |
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