（商務周刊：襲祥德）
從深圳驅車，出梅林關，在崇山峻嶺中穿梭一個多小時，就到了龍崗區葵涌鎮。這里位置偏僻，經濟相對落后，卻是香港上市公司比亞迪股份（1211.HK）總部所在地。
在比亞迪占地46萬平方米的葵涌工業園，4萬多工人正在軍事化管理的圍墻內制造出幾千萬枚電池和IT零部件，距此不遠的比亞迪寶龍工業園還有2萬名工人在從事著相似的工作。
不過，就在這日出日落的平靜廠區里，一個龐大的計劃正在醞釀。2007年，比亞迪將在深圳坪山工業園建成容納6萬人、產能達20萬輛的整車制造基地；在惠州投資40億元發展IT和汽車零部件生產；上海的汽車研發部門將遷回深圳，在坪山建設有7000名汽車研發人員的技術中心——六角大樓；西安比亞迪汽車的產能將擴大至20萬輛。
這一切就緒后，整個比亞迪股份將擁有至少16萬名員工，橫跨IT零部件和汽車兩大產業，并立志在10年內成為中國最大的乘用車制造商。
這是一個異常宏偉的戰略目標。在比亞迪董事長王傳福看來，支撐他們實現這一目標的是一套獨特的打法，“怎么把別人走了十年的路用兩年走完，我們有自己的策略和方法。”王傳福說。
在過去的12年間，王傳福依靠人+機器的半自動生產方法，在世界電池市場上所向披靡，將索尼、東芝等電池巨頭甩在后面，使比亞迪成為全球僅次于三洋的鋰電池制造企業和最大的鎳氫電池生產企業。
隨后，王傳福把電池業務擴展到了整個手機零部件，使IT零部件成為目前其重要的利潤來源，他把比亞迪的發展模式總結為“袋鼠模式”：利用內部的資源像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業務。
汽車行業就是比亞迪培育出的一只新“袋鼠”。2003年，當王傳福感覺在電池行業已經發展到頂峰之時，他果斷收購了秦川汽車制造廠，希望借自己在電池方面的優勢發展電動汽車，從而找到新的藍海。
3年來，比亞迪汽車的發展可以說有驚無險，但他所采取的完全不同于其他汽車企業的生產經營模式，仍沒有真正回答最初的問題：比亞迪真能夠復制過去的輝煌，通過汽車產業找到自己的藍海嗎？
復制IT
“今年我們比亞迪F3已經銷售了近8萬輛，12月份只要再銷售4000—5000輛，全年汽車業務就可以實現贏利。”深圳比亞迪汽車銷售公司的一位人士告訴《商務周刊》，當年比亞迪進入汽車行業所造成的擔心如今已經不存在，比亞迪汽車業務成為今年增長最快的業務。
根據比亞迪股份2006年半年報，其上半年手機零部件業務較上年同期增長320%，汽車業務營業額同比增加1290%，汽車銷售同比增長585%，經過兩年的沉寂后，比亞迪似乎已經可以在自己選擇的汽車“藍海”中松一口氣。
“比亞迪對于汽車的理解是與眾不同的。”比亞迪股份有限公司中央研究院綜合辦主任林宏業告訴《商務周刊》，正是這種獨特的理解以及對自主研發的重視，使比亞迪在今年取得初步成功。
與對電池行業的理解相似，王傳福認為汽車也可以做成勞動密集型行業，從而發揮中國人力成本低的優勢。“2003年，王總看了很多行業，覺得汽車行業是最大的，而中國在這方面技術又很落后，剛好他去日本參加一個國際展，看了一家模具企業，開始他也以為做模具是很高深的，全自動啊機器人什么的，結果一看，是一幫工人在手工打磨模具。”林宏業告訴《商務周刊》，王傳福認為凡是跟人有關的中國絕對有優勢，汽車行業就是模具的行業、零部件的行業，所以最后下決心進軍汽車。
從一開始，比亞迪汽車業務就延續了IT零部件的模式，希望通過全面鋪開的研發和最大限度利用人工生產來降低成本，以此開拓出新的市場。比亞迪把其西安、上海、北京、深圳的汽車業務全部納入事業部制，目前比亞迪已經擁有17個事業部，兩位數的事業部多數為汽車業務，例如第十一事業部負責生產整車，第十二事業部負責車身模具，第十三事業部負責飾件，十四事業部負責電機，十五事業部負責汽車電子，十六事業部負責底盤懸掛，十七事業部負責發動機，每個事業部又分多個研究室。目前，汽車研發多集中在上海和西安，上海有3000人的研發隊伍。
根據以往IT零部件方面的經驗，2003年，比亞迪收購秦川汽車后做了一件很重要的事，就是收購了北汽集團下屬的北京吉弛模具廠。在比亞迪看來，很多發動機、變速箱都是通用的，只是模具變化了一下，也就是殼變了一下，就是一輛新車。
在收購吉弛模具后，比亞迪投入大量資金購買國外的先進設備，并請日本專家進行技術指導。目前比亞迪的模具已經具有很強的實力，可以開發全套的整車模具，這比從國外采購降低了70%的成本，而模具又在汽車成本中大約占1/3。
林宏業表示，盡管國外汽車企業積累了上百年，比亞迪進入汽車行業才三年，技術上有差距，但造汽車已經不神秘。“發動機、底盤、變速箱等已經不是汽車企業的壁壘，很多技術都已經公開化，有些專利保護期已經過期，按照書上的圖紙就可以做出來。”他說，“再加上技術人員的流動在加快，發動機等技術難題都可以突破，無非是在節油和降低排放方面不夠先進。”
事實上，從降低成本、提高反應速度和全面把握汽車行業的角度考慮，比亞迪除了對模具、發動機、變速箱等進行重點攻關外，還試圖將整個汽車生產的上下游重要零部件都掌握到自己手中，自己給自己做配套，這在行業內被稱為垂直整合。
“現在有關汽車的絕大多數零部件都是我們自己做，按照現在小批量的做法，可能成本和外邊差不多，如果大批量做出來的話是可以降低很多的，我們的座椅材料、橡膠材料、塑料這一塊按照實驗室出來的成本都已經很低，如果大批量生產應該更低。”林宏業說，這些零部件自己做的另外一個好處就是反應特別快，如果是從外面采購，雙方的協調成本比較高，就容易錯過很多市場機會。
他舉例說，F3之所以上市這么快，主要是因為從設計到模具再到小小的汽車電子零件，都是比亞迪自己鋪開研究的。就在11月份，比亞迪第十一事業部的油箱，十三事業部的內飾件，十五事業部的燈具、回復反射器、后視鏡，第十六事業部座椅及頭枕等F3的六大類42種零部件，都通過了中國質量認證中心的認證。
“現在比亞迪做的很多事情都是摸著石頭過河，我們是把過去在IT方面的經驗復制過來。”林宏業告訴《商務周刊》，今后一些低利潤的零部件比亞迪可能就不做了，雨刷、座椅等都是用來練手的，會批量生產，但是否大規模生產要看以后走的趨勢，“如果以后真的成本比較高，我們就會調整合并一些項目，有優勢的就做起來，做起來就是個大產業”。
他表示，比亞迪之所以自己做配套，就是希望能把汽車方面的材料和技術的成本和風險降到最低，當整個市場處于波動時，比亞迪能夠自己把握的更多一些。
調整方向
盡管比亞迪將IT零部件方面的生產、管理經驗復制到汽車上，但這畢竟是兩個完全不同的產業，于是在進軍汽車的第一年，比亞迪就遭遇到了很大挫折。
2003年，比亞迪收購秦川汽車時，后者只有一款車型福萊爾，新成立的西安比亞迪急需有新的車型上市，王傳福隨即決定通過自主開發在福萊爾的基礎上推出一款新車，當時這款車的內部代號為316，正式名稱是F2。
“我們做完設計后是請一家日本企業開的模具，這是一輛小車，比福萊爾大一些，當時模具花了一個多億。”上述比亞迪汽車銷售公司人士告訴《商務周刊》，但是車做出來沒有上市王傳福就砸掉了，因為它不符合市場，經銷商過來看了直搖頭。王傳福只好忍痛割愛，把車型全部拋掉，一個多億人民幣全部交了學費。
該人士告訴《商務周刊》，這件事一方面讓王傳福再次意識到了模具的重要性，另一方面，也讓比亞迪的管理者意識到，靠比亞迪的薄弱底子，只是自主研發難以推出暢銷車型，于是比亞迪從自主研發轉向模仿開發。
他表示，進行正規化和正向開發車型是必要的，但比亞迪剛進入汽車行業三年，還沒有實力進行正向開發，“說實話，我們就是先模仿一些別人，先學會車是怎么回事，弄明白別人為什么要這么做，吸取一些經驗再做一些創新，把自己的一些想法注入到車型中”。
不過，在策略方面比亞迪還是做了很充分的準備，以防止有侵權和成為被告的風險。比如，哪些方面比亞迪覺得可能與別人的產品相似，都去查閱一些專利文件，想辦法繞過去，力求建立完善的專利管理。
“車不可能全方位的抄，可以做許多變形和改進，比如這個圓形是你的專利，我們改變一個弧度，并且處理得更漂亮、更協調，就不是你的專利了。”上述不愿透露姓名的人士告訴《商務周刊》，“更重要的是我們不是為了抄而抄，而是研究他們為什么要這么做，然后怎么做的更好一些。”
當比亞迪對汽車行業有了初步了解，并確定了自己的方向后，王傳福希望通過內部的垂直整合來創造自己的核心優勢。
林宏業告訴《商務周刊》，垂直整合不僅包括整合汽車產業的上下游，而且還包括把汽車業務和IT零部件兩大業務群中某些優勢元素進行整合。他舉例說：“汽車與IT結合的汽車電子，塑膠模具與汽車結合的汽車模具，電池生產的人機模式，都可以復制到汽車生產上。”
比如，為了有效降低成本，比亞迪汽車工廠的四大工藝與眾多的汽車企業都不相同，比亞迪進行的重新設計不僅成本低，而且在流程上做了改動，在一些流程上盡量用夾具和人工代替全自動的機器，以減少設備投資。
在這方面，王傳福最希望能夠發揮整合優勢的就是電動汽車。今年11月份，比亞迪在北京車展上推出了其純電動汽車F3E，以及比亞迪最新研發的鐵電池。
“比亞迪有很多事業部，各事業部都有自己的研究部，我們把一些IT、電池方面的人才暫時抽調到汽車研發部門，以此來做到內部人才資源的有效配置。”林宏業表示，比亞迪在組織研發方面速度是很快的，汽車行業可以非常有效地利用IT零部件方面的資源。
按照比亞迪的說法，它們在電動汽車上具有非常強的優勢，主要是因為國外搞汽車的不懂電池，搞電池的不懂汽車，而比亞迪公司既搞電池又搞汽車，鎳氫電池全球第一，鋰電池全球第二，具有很強的研發實力。
“我們推出的鐵電池比原來傳統的電池安全性要好很多，高容量、高安全性，就是撞擊和各種外力干擾都不會爆炸，每充一次電可以跑300公里，可以循環2000次，而且可以回收利用。”林宏業說，鐵電池相比鉛酸電池、鋰電池具有了質的飛躍，不僅安全性大幅提高，而且能夠比鋰電池降低成本。
未知的藍海
盡管比亞迪在電動汽車電池方面已經取得了一些突破，F3E的成本已經降低到了20多萬元，但要想把這項業務推向市場并獲得利潤，仍然需要等待相當長的一段時間——甚至是幾十年。
“電動汽車的真正發展，障礙主要是需要系統配套，需要有充電站，還有電力公司的電價配套政策，整個社會需要引入政府機制的推動，這是一個系統性問題，而且還要看石油及其他替代能源的發展趨勢。”林宏業承認，盡管純電動是終極目標，是比亞迪未來的藍海，但目前來說這還是一塊不確定性很高的市場，而比亞迪汽車目前最重要的是把燃油汽車發展起來。
2006年，比亞迪的銷售有望達到8萬輛，這對一家剛進入市場三年的汽車企業來說應該是個不錯的成績，但其所面臨的激烈競爭也是前所未有的：不僅要與大眾、通用、福特等跨國汽車企業競爭，而且需要與吉利、奇瑞、華晨、長安、哈飛等自主品牌企業競爭，而這些企業也都各有一套獨特的市場策略。事實上，從IT零部件進入汽車的比亞迪會發現，它仍然身處一片紅海之中。
也許，對比亞迪來說，如何在紅海中尋找自己新的市場空間才是最重要的。在這方面，王傳福正在做一次嘗試，那就是明年上市的比亞迪硬頂敞棚跑車F8。比亞迪宣稱這是國內第一款硬頂敞棚跑車，在國內沒有競爭對手
但F8似乎也很難成為比亞迪當前能抓住的一片藍海。據了解，F8作為平民跑車，僅具有跑車的外形，性能上尚達不到國際標準。而且就目前記者所知，無論吉利、奇瑞還是馬自達都在推出跑車。
電動汽車的藍海遠在彼岸，F8的藍海也可能很快變成紅海。如果說有藍海的話，對比亞迪來說，那與其說是一個產品市場，倒不如說是一種思維和運營模式，就是通過在產品中增加或減少一些價值元素，在降低成本的同時做到差異化。
降低成本是比亞迪目前最全力以赴和津津樂道的。王傳福在一次內部講話中稱，比亞迪汽車產業的戰略和戰術與國際通常的做法完全不同，甚至說是一種碰撞。國際汽車產業講究專業分工，講究小而精，比亞迪講究垂直整合，講究大而全。
“通過F3的各種表現，已經證明了這種打法的競爭力，而且越打越有信心。”王傳福表示，隨著垂直整合優勢的進一步爆發，比亞迪的后續優勢越來越明顯，他舉例說：“我們的保險杠做好后直接運到組裝車間，裝上車的時候還熱著，而一般企業僅保險杠的包裝費和運輸費就非常可觀。這個差價就是利潤，就是競爭力，滾燙的競爭力。”
基于這樣的優勢，王傳福表示，要把F3的價格從現在的8萬元在三年內降低到4.98萬元，接近微型車的價格，這樣一個價格將對其他汽車企業造成沖擊。“這是真的，現在整個技術、生產，包括IT部門都在朝這個目標努力。”比亞迪上海公司第十三事業部一位工程師告訴《商務周刊》，自己所在的部門也在向著4.98萬元的目標全力前進，比如F3的發動機目前還是從三菱采購，目前比亞迪的發動機還有些測試沒有完成，在通過測試和國家有關部門的檢測后將會安裝在F3上，僅此一項至少就能減少8000元成本。
盡管這聽上去多少有些駭人，但比亞迪確實已經開始加速。2007年，為體現垂直整合的效果，比亞迪將實施進攻性策略，主要體現就是將有大批車型上市，包括F3兩廂、F6、F8等，每個季度都會有一款新車上市。比亞迪銷售公司2007年給自己定的保守目標是15萬輛。
盡管也會說得花團錦簇，為從紅海中找到藍海，比亞迪還是找到了自己的思路：把自己強大的制造能力與中國的低勞動成本相結合，通過掌控汽車上下游所有的零部件和配套，降低成本，快速推出暢銷車型。
但是，在講究專業化分工的時代，比亞迪向上下游發展、延長產業鏈的經營模式能夠把其汽車業務帶向藍海嗎？除了更低廉的價格，它又可以給客戶提供多少增量價值？
“世界上多元化成功的公司大都是在穩固發展基礎上一步一個腳印走出來的，體系逐漸健全，業務隨之擴大；而比亞迪僅僅有個電池產業，可以說在管理方法、經營模式上與汽車這個龐大的產業根本不在一個量級上。”一位比亞迪汽車的員工表示，現在比亞迪需要的是逐步摸索，逐步完善起這個體系，防止放大體系所造成的系統性風險。
對比亞迪來說，有8萬輛的產銷量已然不易，能否繼續推出如F3那么暢銷的車型還是未知數，而大眾、通用、豐田都已經在中國有幾十萬產銷量的規模效應、成熟完整的制造工藝和全球共享的車型，僅僅靠降低成本能夠擊敗它們嗎？
很多人希望比亞迪這家爭氣的民營企業能夠夢想成真，但如果僅僅把一輛汽車的生產簡單地等同于一枚電池，那仍然是在走家電行業價格競爭的低端化生存老路——如此，藍海似乎永遠都會在彼岸。“不管是圍繞主業，還是尋找新的支柱，真正的藍海不是又找到什么賺錢的行當，而是通過價值創新，開發出符合消費者和客戶需求的產品。”管理學家、北京錫恩企業管理顧問公司總裁姜汝祥對《商務周刊》說，“藍海是針對消費者和客戶而言的，不是針對產業而言的。” |
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