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□商務周刊 謝鵬

任正非又一次讓我們見識了他的高明。

12月5日，美國3Com公司正式宣布，以8.82億美元收購旗下合資公司華為3Com(以下簡稱H3C)中華為公司所持有的49%股份。

2003年11月H3C成立之初，3Com投資1.6億美元現金，且以其在中國與日本的業務作價，占股49%。華為則以其現有交換機、路由器業務，加上銷售、市場、工程資源及人員作價1.782億美元，占股51%。

3年前華為和3Com走到一起，完全是由于相互需要。2002年，剛發動對美國市場強攻的華為遭到了對手思科的殘酷圍剿。2003年初，思科更在美國起訴華為侵犯其產品專利，華為的國際化進程到了最艱難的時刻。令人叫絕的是，老道的任正非走出了一招妙棋——與思科在美國的老對手3Com結盟，幫助華為完成在北美市場的布局。3Com不單出示了對華為有利的證據，幫助華為扭轉與思科訴訟戰的被動地位，2003年3月，雙方更是成立合資公司，成為一條戰壕里的伙伴。

H3C成立后，華為在全球企業網市場上與H3C并行展開業務，華為將除了面向運營商的核心路由器以外的全部路由器、交換機產品線以及其中的知識產權和其他數據通信業務悉數注入H3C。在國際市場上，華為和H3C在各自專注的領域內互為代理，銷售對方的產品或者由華為直接OEM生產H3C的產品。

H3C的成立，不僅讓華為得以享受3Com廣泛的渠道和在歐美的知名度，增加了華為對外抗拒思科的砝碼，同時，華為也學到了3Com的財務體系、渠道管理和法律平臺等國際化管理方式，這對華為來說是難得的國際市場實戰經驗。另外，H3C的成立還間接緩沖了從華為出走的前副總裁李一男的港灣網絡所帶來的競爭壓力。

不過，隨著華為2005年在歐洲市場的層層推進，以及牽手西門子、北電在歐洲與北美展開合作，H3C的歷史使命已經完成。此時華為也由于加快了對國際市場的開拓，面臨資金捉襟見肘的難題。

而對3Com來說，目前H3C則是一張不可多得的“戰略牌”。近年來，3Com業績每況愈下，H3C的重要性卻與日俱增。在中國市場，H3C在企業網產品的出貨量已超過思科，成為渠道中第一品牌。海外市場特別是中國市場將是3Com的主要增長點，3Com對H3C自然“志在必得”。早在2005年11月，3Com公司就以2800萬美元的價格從華為手里買走了合資公司2%的股權，以51%的股份一躍成為H3C絕對控股股東。

對于分手，3Com也顯然更加急迫。按照合資公司成立時的協議，兩家公司均有權在2006年11月設立競購程序，購買對方所持股份。華為想要更高的現金回報，3Com則更希望收編H3C的業務，雙方一拍即合。3Com于2006年11月15日正式啟動了競購流程，而華為也最終于12天后接受了3Com的報價。

“現在華為向國際市場每推進一步，都需要真金白銀去開路。從H3C退出將獲得69億元人民幣的現金，這對需要資金支持的華為來說可謂及時雨，這筆錢將有利于助推華為進行國際化。”華為公司高級顧問吳春波對《商務周刊》分析說。

盡管H3C在中國市場已經樹立起了一定的品牌形象，但華為顯然不會擔心出售H3C會給自己帶來競爭壓力。由于華為不僅在傳輸、接入上有完整的產品線，而且路由器等數據通信產品的核心技術和專利也依舊掌握在自己手中，即便賣掉H3C，華為也能易如反掌地重新組建一支團隊與產品線。實際上，早在今年6月華為并購港灣，就是埋下了一個伏筆。

“華為在H3C沒投什么錢，只是提供了技術，3年后就套現了69億元。”在吳春波看來，這種“養一個公司，然后賣掉套現”的方式，完全可以成為華為一種可持續的市場擴張模式。他甚至認為，不排除華為也可能將之前收購的港灣網絡養大后待價而沽。

靠著一點一點爭取訂單和涉足巨頭們不屑的農村市場起家的華為，通過把收入的很大部分投向研發，由最初與世界電信巨頭的規模相差200倍之多，到2005年銷售收入首次突破50億美元，且60%的收入來源于國際市場，終于成為一家真正的國際化大公司。盡管2006年業界幾次大兼并——愛立信兼并馬可尼，阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，將已經縮小的差距又陡然拉大，但對于已經在艱苦跋涉中走過18年的任正非來說，只需要直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，便可以繼續前行。