■ 文/黃江偉
作者簡介：黃江偉，本刊特約研究員，營銷策劃、品牌管理專家
2006年6月24日，備受關(guān)注的《反壟斷法》草案如期出現(xiàn)在十屆全國人大常委會第二十二次會議上。與此同時，被稱為“中國反壟斷第一案”的利樂公司此時也備受關(guān)注，因為這家來自瑞典的企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了中國軟包裝產(chǎn)品95%的市場份額，與美國微軟占有中國電腦操作系統(tǒng)市場的95%，美國柯達(dá)占有中國感光材料市場50%，法國米其林占有中國子午線輪胎市場的70%一起被國家工商總局調(diào)查。在一個充分競爭的市場環(huán)境下，利樂怎么會獲得如此高的市場份額？
2006年8月26日，國內(nèi)又一檔真人秀節(jié)目“萊卡加油好男兒”進(jìn)入全國總決賽，當(dāng)晚的收視率創(chuàng)下了新的收視紀(jì)錄，風(fēng)頭直逼已形成巨大影響力的“超級女聲”。引起大家關(guān)注的不僅是風(fēng)光無限的“好男兒”，還包括已經(jīng)成功贊助“萊卡風(fēng)尚頒獎大典”、“萊卡我型我秀”的萊卡品牌。此時的萊卡已經(jīng)不僅僅是一根小小的纖維，而成為了中國時尚精神的一種象征。對于這種叫做氨綸的化工原料，萊卡是如何將其神奇地變成一種時尚文化競相追逐的品牌？
在拒絕了生產(chǎn)企業(yè)傳遞過來的價格壓縮后，利樂與萊卡將市場的主動權(quán)、定價的主動權(quán)、商業(yè)談判中的主動權(quán)牢牢掌控，從而游刃有余于產(chǎn)業(yè)鏈中，完成了絕大多數(shù)上游企業(yè)想都不敢想的絕地大反擊。
區(qū)隔壁壘：定位蛻變vs代言品類
制造競爭的壁壘、突破競爭的壁壘，幾乎是每個企業(yè)不斷面臨同時又在身體力行的一種戰(zhàn)略行為，因為要規(guī)避惡性的價格競爭、巧妙的技術(shù)模仿、替代的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險，企業(yè)需要構(gòu)建自己的競爭壁壘來保障企業(yè)利益的最大化。尤其是處于整個產(chǎn)業(yè)鏈的上游企業(yè)，更是要用壁壘來削減信息傳遞緩慢帶來的巨大風(fēng)險。
利樂：供應(yīng)商角色的蛻變
1989年，瞬間超高溫?zé)o菌加工技術(shù)被美國食品工藝研究所譽(yù)為“50年來食品科學(xué)中最重要的成果”，瞬間超高溫滅菌處理是指在封閉系統(tǒng)中將產(chǎn)品加熱至高溫，持續(xù)幾秒后迅速冷卻至室溫。利樂正是這種無菌包裝及加工技術(shù)領(lǐng)域的先驅(qū)。
無菌加工技術(shù)和包裝使產(chǎn)品在常溫狀態(tài)下具有較長的保質(zhì)期，有助于以較低的成本將高質(zhì)量的液體食品運(yùn)輸至較遠(yuǎn)的地方。這項技術(shù)的運(yùn)用，有效突破了奶源分布不均勻這一限制中國乳制品消費(fèi)的瓶頸。利樂花了整整20年的時間培育中國常溫液態(tài)奶消費(fèi)市場。沒有利樂的幕后推手，恐怕就沒有今日伊利和蒙牛做大全國市場甚至走向海外的輝煌，更不會有光明后來短短三年丟掉乳品行業(yè)頭把交椅的失落。從某種角度講，正是創(chuàng)新的產(chǎn)品改變了中國乳業(yè)的格局。
利樂的產(chǎn)品創(chuàng)新開拓出了一個全新的市場。跟隨利樂進(jìn)入這一市場的競爭對手們，紛紛擺出價格殺手的架勢，欲與利樂一較高下。雖然質(zhì)量都一樣，競爭對手的價格還比利樂便宜，但是國內(nèi)大部分乳制品公司仍然只用利樂公司的產(chǎn)品。
面對同業(yè)競爭，利樂并沒有選擇一般企業(yè)在包裝材料或者其他原材料成本上的節(jié)約方式，而是將自己由早期包裝設(shè)備、包裝材料的提供商提升為世界上唯一能夠提供綜合加工設(shè)備、包裝和分銷生產(chǎn)線，以及為液態(tài)食品生產(chǎn)廠提供一系列設(shè)計方案的國際性公司。對于中國乳品行業(yè)“散、亂、小、雜”的歷史格局而言，利樂的出現(xiàn)以及它所提供的一整套生產(chǎn)、管理、市場乃至行業(yè)信息的解決方案，既為中小企業(yè)強(qiáng)烈的市場擴(kuò)張愿望提供了有力的技術(shù)支持，同時又解決了這些成長型企業(yè)短時間內(nèi)很難集中起高素質(zhì)技術(shù)、管理人員的窘境。因此，利樂的一體化解決方案、一條龍系統(tǒng)服務(wù)，在一定程度上降低了客戶的綜合運(yùn)行成本，提高了生產(chǎn)效率，以至于競爭對手也不得不承認(rèn)“利樂的可怕之處在于，你可能永遠(yuǎn)無法找到與其進(jìn)行價格戰(zhàn)的打擊點(diǎn)”。
利樂成功地將自己從包裝材料提供商的“紅�！鞭D(zhuǎn)到了液態(tài)食品企業(yè)解決方案提供商的“藍(lán)海”。同時，利樂包、利樂枕的暢銷，使之在不知不覺中成為常溫保鮮奶包裝的代名詞，為消費(fèi)者熟知。一個品牌就這樣成為一個品類的代名詞，就像一提碳酸飲料就是可口可樂、大型超市就是沃爾瑪、快餐連鎖就是麥當(dāng)勞，利樂占據(jù)的這一位置，使得它在使用者心中已經(jīng)形成了一種品牌排序第一的認(rèn)知壁壘，這才是讓競爭對手感到無法超越的真正所在。
萊卡：代言品類
“萊卡”是美國杜邦公司生產(chǎn)氨綸的一個品牌。氨綸屬纖維之中的“味精”，雖用量不多，但由于其特殊的性能，被稱為舒適纖維、人體的第二皮膚。
20世紀(jì)60年代，西方社會興起性解放的風(fēng)潮，服裝風(fēng)格出現(xiàn)男女不分、裸露、舒適化的苗頭。胸罩的地位岌岌可危，因為傳統(tǒng)的橡膠筋材料又厚又硬又悶，緊箍著身體，穿著極不舒服。如果不改變，就面臨著被拋棄的命運(yùn)。萊卡面料此時開始用于胸罩和緊身內(nèi)衣，它輕柔、彈力強(qiáng)、貼身。萊卡掀起的這一場溫柔的革命，使女性內(nèi)衣銷售進(jìn)入了一個嶄新的時代，一些內(nèi)衣廠家25%的銷售額是因為萊卡創(chuàng)造的。同時，萊卡也沿著價值鏈拓展自己的勢力范圍，外套、西服、裙裝、褲裝、針織品……萊卡進(jìn)入到更廣泛的適用品當(dāng)中。時至今日，萊卡甚至成為了衡量服裝質(zhì)量高低的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。
其實，目前國產(chǎn)氨綸的質(zhì)量其實也是完全可靠的，特別是一些大企業(yè)經(jīng)過多年的積累和探索，技術(shù)路線已經(jīng)比較成熟，產(chǎn)品質(zhì)量也比較穩(wěn)定，許多出口產(chǎn)品使用國產(chǎn)氨綸，不僅在質(zhì)量上得到保證，成本也比萊卡低得多。既然如此，為什么消費(fèi)者只知萊卡、只信任萊卡？事實上國產(chǎn)氨綸并不是沒有自己的品牌，如煙臺氨綸廠的品牌為紐士達(dá)，在2002年10月產(chǎn)能就已達(dá)到1萬噸，是國內(nèi)最大的氨綸生產(chǎn)企業(yè)。但除了業(yè)內(nèi)人士和一些下游生產(chǎn)廠家之外，一般消費(fèi)者恐怕無人知道紐士達(dá)是什么，至于一些規(guī)模較小的企業(yè)或是新建企業(yè)就更缺乏知名度了。
目前，只有美國杜邦生產(chǎn)的氨綸才能叫萊卡，市場上只有掛杜邦專用吊牌的氨綸產(chǎn)品才是真正的萊卡，萊卡是一個典型的B2B產(chǎn)品，并不直接接觸消費(fèi)者。但奇怪的是，不單消費(fèi)者熟悉這個品牌，而且它讓幾乎所有的服裝廠商，即使是耐克、阿迪達(dá)斯等大品牌，也興高采烈地在他們的服裝標(biāo)簽上貼上了“我有萊卡”的字樣。在很多消費(fèi)者心中，似乎萊卡就是氨綸，氨綸就是萊卡。一個品牌的名稱變成了一個品類的名稱，萊卡在氨綸原料供應(yīng)商中的優(yōu)勢地位是顯而易見的。萊卡將氨綸原料的品牌化，不僅將一個復(fù)雜不容易表述的工業(yè)產(chǎn)品演化成為一個時尚、流行，能夠帶來美好生活可以感知的品牌，同時將以前消費(fèi)者判斷面料是否毛、棉、滌綸等原料成分的判別方式，變成了一種看萊卡標(biāo)牌就產(chǎn)生信賴感、甚至馬上購買的“催化劑”。從這個意義上講，萊卡已經(jīng)成功地建立并找到了工業(yè)產(chǎn)品與消費(fèi)者對話的方式與載體。
點(diǎn) 評
從區(qū)隔壁壘的效果和打造過程來看，無論是利樂還是萊卡，無疑都是成功的。但在具體的路徑選擇上，利樂選擇了一條自我提升，強(qiáng)化自身的不可替代性的道路，以此來擺脫身后的追隨者；萊卡則選擇建立了一種工業(yè)品與消費(fèi)者直接對話的方式，成功地將一個品牌的名稱變成了一個品類的名稱。雖然路徑不一，但確有異曲同工之妙。至于兩條路徑孰優(yōu)孰劣，確實不好妄下斷語，只能說它們應(yīng)該是在各自不同的領(lǐng)域里最優(yōu)的方法了。
維系忠誠：關(guān)鍵客戶管理vs最佳伙伴計劃
無論是中國古代充滿智慧的“博弈”，還是邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略的“五力模型”，平衡與牽制始終是一個管理者手中亙古不變的“戰(zhàn)略”。但事實上，任何一個企業(yè)永遠(yuǎn)在呼喚著一種矢志不渝的忠誠，渴望著員工的忠誠、渴望著消費(fèi)者的忠誠、渴望著合作伙伴的忠誠，連品牌衡量中都將忠誠度作為成功與否的關(guān)鍵考評指標(biāo)。維系忠誠對于上游企業(yè)來講，通常能夠選擇的方式十分簡單，要么是價格的相對優(yōu)勢，要么是游走在灰色地帶。忠誠，對于很多上游企業(yè)來講是一個很奢侈的詞匯。
利樂：關(guān)鍵客戶管理
產(chǎn)業(yè)鏈中的上游產(chǎn)品供應(yīng)商，對應(yīng)的是中下游生產(chǎn)企業(yè)。通常的情況，供應(yīng)商就像送女兒出嫁，“嫁出去的女兒潑出去的水”，至于最終生活品質(zhì)的好壞完全在于女兒本人以及婆家。因此，大多數(shù)上游供應(yīng)商往往眼睛朝內(nèi)，修煉成了技術(shù)研發(fā)的能手，成本控制的高手，而對于外圍下游企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營，基本很少過問也無力過問。
利樂在中國市場的突飛猛進(jìn)卻來自于“狗拿耗子多管閑事”的營銷模式。利樂在中國市場采用了先進(jìn)的“關(guān)鍵客戶管理系統(tǒng)”——以客戶管理為中心，利樂公司的技術(shù)設(shè)備專家、包裝設(shè)計人員、市場服務(wù)人員甚至財務(wù)經(jīng)理都會與客戶保持緊密聯(lián)系，共同深入生產(chǎn)和市場一線，在設(shè)備引進(jìn)、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)培訓(xùn)、市場信息、營銷體系構(gòu)建、新品上市的全過程中積極投入，幫助本地客戶發(fā)展壯大。利樂在輸出產(chǎn)品的同時，更多的是輸出企業(yè)文化、管理模式、運(yùn)營理念，同時利用優(yōu)勢資源全方位整合客戶存在的問題，在共同的市場努力下，實現(xiàn)共贏。利樂的客戶包括伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、匯源等國內(nèi)幾大乳業(yè)及果汁飲料行業(yè)巨頭，并在全國建立了800多條生產(chǎn)線。只要這些生產(chǎn)線能保持穩(wěn)定的生產(chǎn)，利樂就能源源不斷地向它們提供利樂包裝紙。正是這種新的營銷模式，使利樂成為中國乳業(yè)及果汁飲料行業(yè)近幾年高速發(fā)展的最大贏家。
其實，讓一個商家忠誠的主要要素自然是利，甚至是持續(xù)不斷的利、輕而易舉的利。利樂就是抓住、抓好了這種心理，讓客戶實現(xiàn)了最大程度上的忠誠。
利樂公司的設(shè)備都是成套銷售的，而且價格很高�？蛻羧敉顿Y一套利樂枕式液態(tài)奶生產(chǎn)線，一次性需投入數(shù)百萬元人民幣。這對一些剛完成改制的中國乳品企業(yè)而言，無疑是一個沉重的資金壓力，同時淘汰原有設(shè)備的沉沒成本也很高。因而，利樂先期在中國的發(fā)展并不順暢。利樂經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)了這一銷售模式的先天缺陷，于是，提出了“利樂枕”設(shè)備投資新方案：客戶只要拿出20%的款項，就可以安裝成套設(shè)備投產(chǎn)。而以后4年中，客戶只要每年訂購一定量的包裝材料，就可以免交其余80%的設(shè)備款。這樣客戶就可以用這80%的資金去開拓市場，或投資其他項目。利樂公司這一帶有融資、授信性質(zhì)的投資方案一出臺，客戶就迫不及待地爭先簽訂合同，從而使利樂設(shè)備迅速擴(kuò)大了市場份額，成了所有牛奶生產(chǎn)廠家的投資首選，并且成功地把競爭對手關(guān)在了門外。
回頭看今天牛根生的“蒙牛奇跡”，如果不是因為當(dāng)時利樂這樣適合的利益政策，也不可能在伊利之后又催生出一個中國乳業(yè)的巨頭。利樂后來不僅推新設(shè)備，還折價回收老設(shè)備，以消減客戶轉(zhuǎn)換設(shè)備的后顧之憂。同時利用利樂在全球各分支機(jī)構(gòu)設(shè)立的信息查詢系統(tǒng)，通過系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)與客戶實現(xiàn)共享。利樂還專門編撰《利樂之友》，將市場信息、行業(yè)動態(tài)及相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)免費(fèi)發(fā)給客戶。以至于很多客戶沒有感覺利樂是一家設(shè)備銷售商和包裝材料供應(yīng)商，而是一家為客戶提供投資咨詢、專業(yè)營銷的管理咨詢公司。利用技術(shù)的“高門檻”阻擊競爭對手，打造合作的“低門檻”吸引合作企業(yè)，保障服務(wù)的“無門檻”建立客戶忠誠，正是用這“三個門檻”把客戶“養(yǎng)懶”，成為利樂獲取忠誠的秘方。
萊卡：最佳伙伴計劃
相對于利樂的“關(guān)鍵客戶管理系統(tǒng)”，萊卡也在中國市場開拓過程中推出了一個名叫“萊卡最佳伙伴計劃”的產(chǎn)業(yè)結(jié)盟計劃。即以萊卡為中心的一個新穎的行業(yè)供應(yīng)鏈管理計劃。通過設(shè)立萊卡推薦認(rèn)證工廠的方式，展開萊卡全球網(wǎng)絡(luò)與布料制造商直接共享新概念技術(shù)與營銷合作。對于纖維銷售與紡紗制造商，提供特許經(jīng)銷的權(quán)力；對面料生產(chǎn)商采取認(rèn)證工廠的策略；原料生產(chǎn)、上游和下游企業(yè)結(jié)合構(gòu)成整體的供應(yīng)鏈合作網(wǎng)絡(luò)，共享萊卡的品牌優(yōu)勢。萊卡還為所有使用它提供的纖維，并得到質(zhì)量認(rèn)證的服裝產(chǎn)品免費(fèi)提供“我有萊卡”的專用吊牌。
在中國，利用這個伙伴計劃，萊卡已經(jīng)與120個知名品牌建立了最佳伙伴關(guān)系，涉及的零售商戶達(dá)到8000戶。2006年4~5月，萊卡聯(lián)合國內(nèi)30多家零售商在全國同步進(jìn)行“萊卡加油好男兒炫禮進(jìn)行時”大型零售推廣活動，還在eBay易趣上獨(dú)家同步發(fā)售。同時與萊卡品牌合作推廣的唐獅、艾格、皓沙等品牌也在杭州、成都和上海等主要賽區(qū)配合進(jìn)行大型地面推廣活動，以擴(kuò)大節(jié)目聲勢。正如同它那具有魔力般的纖維彈性，萊卡大膽地制訂了一個“高強(qiáng)度拉伸”的品牌戰(zhàn)略，將自己從產(chǎn)業(yè)鏈的前端，拉伸到與消費(fèi)者接觸的前沿。
時尚產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售廠家，無不為消費(fèi)者變化不定的品牌喜好、無法預(yù)知的流行趨勢所頭痛，因為消費(fèi)者對時尚產(chǎn)品消費(fèi)的不忠誠性、跳躍性都使得廠商很難很好地組織貨源，這也是為什么服裝企業(yè)是最易產(chǎn)生產(chǎn)品積壓的重要原因。要影響消費(fèi)者，把握媒體的力量絕對是最關(guān)鍵的步驟。萊卡的聰明也在于此，他們聯(lián)合媒體共同尋找消費(fèi)者的注意點(diǎn)，打造“明星”，并借助“明星”這一時尚熱點(diǎn)推廣品牌，創(chuàng)造“明星市場效應(yīng)”。
通過具有可持續(xù)性發(fā)展的整合營銷計劃，萊卡直接與最終用戶建立了品牌聯(lián)系。首先提高萊卡的知名度，然后得到他們的喜愛和擁護(hù)，讓他們希望自己的服裝中能夠擁有萊卡，從而進(jìn)一步影響布料及成衣的生產(chǎn)商、經(jīng)銷商。萊卡鎖定中高收入人群，賦予品牌強(qiáng)烈的時尚印記，建立清晰的品牌聯(lián)想，也就是“舒適、服帖、時尚、潮流”。培育了消費(fèi)者的忠誠度，其實這就是萊卡給下游廠商最大的一種利益，因為萊卡的品牌影響力、號召力已經(jīng)形成一個無形的“場”，忠誠的消費(fèi)者已經(jīng)聚集在這個“場”的周圍，接下來廠商需要的就是將不要太土的款式拿出來、不要太拙劣的促銷計劃完整執(zhí)行就行了，廠商對這樣的局面當(dāng)然歡欣鼓舞。萊卡率先攻克消費(fèi)者心理的先發(fā)優(yōu)勢成為了維系客戶忠誠的重要法寶。
圖：萊卡在消費(fèi)者心中的品牌忠誠度成為維系客戶忠誠的“重要法寶”
點(diǎn) 評
無論是利樂的“關(guān)鍵客戶管理”，還是萊卡的“最佳伙伴計劃”，其中都隱藏著一個共同的認(rèn)知：利益是維系忠誠的唯一紐帶。從這樣一個共同點(diǎn)出發(fā)，利樂是直接為生產(chǎn)企業(yè)提供全方位的咨詢服務(wù)，幫助其開拓市場。而萊卡則是直接培育最終消費(fèi)者，以消費(fèi)者的購買傾向捆綁住合作伙伴不安分的心。無論是利樂還是萊卡，他們在維系合作伙伴的忠誠度時，都選擇了迥異于傳統(tǒng)行規(guī)的操作手法。這應(yīng)該是他們得以成功的根本所在。
掌控能力：全程滲透vs挾持購買力
在中國經(jīng)濟(jì)不斷給世界驚奇的大背景下，褒獎中國企業(yè)的字典里從來不缺乏“速度”二字。但我們用時間見證了很多行業(yè)、很多企業(yè)經(jīng)歷太多過山車式的起落甚至毀滅時，才真正感覺到掌控的價值和意義。大家都在談企業(yè)的核心價值，而事實上我們面對的是國內(nèi)企業(yè)大多趨同的核心價值，而真正能夠自如的吐出“掌控”二字的企業(yè)未必很多。收放自如、盡在把握，現(xiàn)在看來這些詞匯對企業(yè)而言不是一種氣魄，而是一種能力。
利樂：安全和創(chuàng)新
今天的利樂在全球共有57家銷售公司，有授權(quán)經(jīng)營的48家包裝材料廠以及12家包裝機(jī)器裝配廠。公司擁有20261名員工，2005年度的凈銷售收入約為81.07億歐元。2005年，利樂共生產(chǎn)了1208億件包裝，為全球消費(fèi)者包裝了644億公升的液態(tài)食品。成立50年來，利樂公司始終把自己定位于一個食品行業(yè)的積極參與者。安全與創(chuàng)新是相輔相成的兩個支柱，共同促進(jìn)了利樂的成長。
利樂遭遇反壟斷調(diào)查的一個“黑材料”就是利樂的紙質(zhì)材料上有一種標(biāo)識密碼，利樂公司的灌裝機(jī)上的電腦只識別這個標(biāo)識密碼才能工作，用其他公司的包裝紙灌裝機(jī)就不工作。這被競爭對手稱為壟斷性捆綁銷售，而事實上競爭對手也承認(rèn)想要將自己產(chǎn)品進(jìn)入利樂無菌常溫包裝整條產(chǎn)業(yè)鏈的密封式控制十分困難。原因在于，利樂為客戶不僅僅提供能夠看得見、摸得著的機(jī)器和設(shè)備，還提供全流程管理的有價值的服務(wù)，是一個全系統(tǒng)的解決方案。在這套名為工廠自動化管理系統(tǒng)解決方案中，其中的“生產(chǎn)過程追蹤模型”可以實現(xiàn)產(chǎn)品追溯功能。
如果顧客從超市買回去的一盒牛奶出現(xiàn)了問題，那么，根據(jù)產(chǎn)品所存儲的信息，可以將它的生產(chǎn)過程重新檢查一遍，包括灌裝、冷卻、分離、混合，直至提供原奶的奶牛。這個系統(tǒng)可以使整個生產(chǎn)過程以數(shù)字化的形式存儲下來，使生產(chǎn)過程可視化。此外，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)差錯，利用產(chǎn)品追溯系統(tǒng)，生產(chǎn)企業(yè)可以快速而準(zhǔn)確地界定差錯產(chǎn)品的責(zé)任環(huán)節(jié)以及產(chǎn)品范圍，從而有針對性地召回差錯產(chǎn)品，而不是當(dāng)日的所有貨品。這樣的結(jié)果不僅為企業(yè)節(jié)約了成本，也以最快的速度消除了產(chǎn)品對消費(fèi)者的潛在危害。這套系統(tǒng)的可怕之處恰恰在于，基于食品企業(yè)對最敏感安全問題的考慮，它可能讓液態(tài)食品生產(chǎn)企業(yè)對于利樂的依賴性進(jìn)一步加大。
同時，利樂這個擁有5000多項技術(shù)專利，并有2800項正在研發(fā)和申請當(dāng)中的創(chuàng)新巨頭從不缺乏創(chuàng)新的激情。利樂力求將發(fā)明和實踐完美結(jié)合，使創(chuàng)新的技術(shù)能力具備商業(yè)化的可行性，有一系列的理念和流程保證創(chuàng)新源源不斷。利樂將研發(fā)事務(wù)提升到公司高層管理的高度，并從客戶的角度來審視研發(fā)工作。利樂將研發(fā)中心分散在多個國家，讓技術(shù)創(chuàng)新與市場更加貼近。而且，以流程為導(dǎo)向在利樂研發(fā)部這種全球分散的機(jī)構(gòu)中相當(dāng)重要。利樂創(chuàng)新力的秘訣還在于深刻理解和不斷滿足用戶的需求，堅持不懈地創(chuàng)造出富有趣味的產(chǎn)品。除了在舊有工程技術(shù)上進(jìn)行效率的提高。利樂基于低成本的創(chuàng)新甚至延伸到由于每一個創(chuàng)新產(chǎn)品誕生而帶動的整個生產(chǎn)鏈條。這樣的改變同樣反映在一般人認(rèn)為不可能太過節(jié)約成本的高端產(chǎn)品上。
在最近舉辦的德國食品工業(yè)展會上，利樂展出的一款名為“Aptiva”的無菌包裝。通過將紙筒瓶身和塑料頂部及螺旋蓋結(jié)合起來，這款看似越過單純紙包裝界限的產(chǎn)品借助“塑料”的透明效果滿足了消費(fèi)者尤其是兒童們對于視覺效果的要求，但是卻保持了無菌紙包裝的技術(shù)效果。最主要的是，這款利樂“Aptiva”無菌紙瓶是專門用來替代塑料瓶的，與無菌塑料瓶和無菌高密度聚乙烯塑料瓶的包裝線相比，可以給飲料生產(chǎn)廠家節(jié)省20%～50%的運(yùn)營費(fèi)用。這種以成本為導(dǎo)向的創(chuàng)新對于利樂繼續(xù)挖掘成熟市場的潛力十分有益。而在“十分在意價格”的新興市場國家，利樂也能有效引導(dǎo)乳品和果汁市場走向高附加值和差異化競爭。歸根結(jié)底，利樂策略調(diào)整的目的只有一個——增大與客戶之間的粘性。
萊卡：挾消費(fèi)者以令諸侯
從“萊卡風(fēng)尚頒獎大典”、“萊卡我型我秀”到“萊卡加油好男兒”，萊卡借助品牌內(nèi)涵和活動性質(zhì)的完美契合，不斷擴(kuò)大自己在目標(biāo)人群中的影響。
萊卡在利用公關(guān)手段和娛樂營銷更是到了爐火純青的地步。以萊卡風(fēng)尚頒獎大典為例，一方面萊卡風(fēng)尚頒獎涉及的領(lǐng)域涵蓋了幾乎所有流行話題——音樂、電影、服飾、體育；另一方面，獲獎人員也涵蓋了幾乎最主流的時尚人士；第三方面，萊卡的獎項除了具備傳統(tǒng)的產(chǎn)品品牌冠名以外，還出現(xiàn)了頂級媒體冠名的獎項。這就使得由于獎項涉及領(lǐng)域廣泛，因此傳播時就可以適應(yīng)各種媒體和不同的版面、編輯風(fēng)格，從而最大化地具備了“媒介兼容性”。同時，由于出席的嘉賓和獲獎人具有極廣的涵蓋面，在媒體既定的情況下，對于不同的媒體不同的版面或欄目以及不同的記者來說，可報道角度非常多樣化。無論是哪個角度，“萊卡風(fēng)尚”都是必不可少的新聞噱頭，哪怕是曝緋聞。由于頂級媒體以獎項冠名的形式出現(xiàn)，對萊卡來說，可以認(rèn)為從根本上把握住了輿論制高點(diǎn)，并且所費(fèi)甚少。這與一些跨國公司動輒大手大腳的大投入相比，顯示出更多的精巧與智慧。通過一系列的品牌傳播，萊卡在眾多消費(fèi)者看來已經(jīng)不再是一種高品質(zhì)的紡織物品，而是代表著健康、活力、時尚的生活方式。
萊卡對品牌的重視不僅僅是因為目標(biāo)消費(fèi)群體的需求，其母公司美國杜邦也是一家對品牌傳播以及消費(fèi)者導(dǎo)向十分重視的公司。杜邦公司對萊卡的品牌塑造非常投入，最終目的在于讓普通消費(fèi)者選購服裝時，不只看服裝的款式、顏色，還要看它的質(zhì)地，把含有萊卡面料乃至標(biāo)牌的服裝作為首選。事實上萊卡已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。
與此同時，我們不難發(fā)現(xiàn)萊卡另一掌控能力就是“角色的更替”。在傳統(tǒng)的企業(yè)競爭模型中，供產(chǎn)銷的關(guān)系并非是線性的，而是齒輪型關(guān)系，所有上游的供應(yīng)商以及下游的經(jīng)銷商都是圍繞生產(chǎn)企業(yè)在轉(zhuǎn)，一個在供貨、一個在銷貨，這也是很多強(qiáng)勢生產(chǎn)企業(yè)“空手套白狼”的模式。隨著物流的快速發(fā)展，渠道經(jīng)銷商的強(qiáng)勢在部分領(lǐng)域也凸現(xiàn)出來，家電連鎖企業(yè)的“美蘇大戰(zhàn)”讓每個家電企業(yè)膽寒，而百貨業(yè)巨頭沃爾瑪存在的區(qū)域“方圓5公里百貨業(yè)絕生”，此時整個產(chǎn)業(yè)鏈的合作模式呈現(xiàn)出一種“漏斗型”關(guān)系，在終端“綁架”消費(fèi)者的渠道經(jīng)銷商，在整個產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)越來越重，強(qiáng)勢渠道品牌甚至開始陸續(xù)推出自有的消費(fèi)品品牌，逐步弱化制造業(yè)品牌，將其淪為一個OEM的代工車間。
無論是傳統(tǒng)的還是目前變異的，上游原料供應(yīng)商長期都是處于一個相對被動的地位與角色。萊卡率先脫離生產(chǎn)商、經(jīng)銷商，用先行取悅、俘虜消費(fèi)者的模式，無疑是形成了一個上游生產(chǎn)企業(yè)與消費(fèi)者互悅的“二人轉(zhuǎn)”關(guān)系，從而將產(chǎn)業(yè)鏈更多的資源包裹進(jìn)來。同時也使得自己和消費(fèi)者盡情飛舞的同時，其他相關(guān)企業(yè)都十分順從地在“二人轉(zhuǎn)”的圈中盡享利益，唯恐出了圈子而無法獲得更多精彩與利益。事實證明這是一種比較先進(jìn)的行銷模式。
點(diǎn) 評
風(fēng)險與機(jī)遇并存。在利樂與萊卡徹底顛覆了上游供應(yīng)商角色的同時，這種新型的合作關(guān)系，也考驗著二者的智慧。從對整個產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力來看，利樂與萊卡都延續(xù)了各自的風(fēng)格：利樂一如既往地悉心呵護(hù)生產(chǎn)企業(yè)；萊卡則將提升品牌影響力和吸引消費(fèi)者的工作堅持到底。
我們從利樂、萊卡的案例中不難看出，沒有誰規(guī)定消費(fèi)者只屬于那些生產(chǎn)消費(fèi)品的制造商，在消費(fèi)者的爭奪方面，產(chǎn)業(yè)鏈上的每個企業(yè)都有機(jī)會。當(dāng)上游企業(yè)順著產(chǎn)業(yè)鏈向下“游”進(jìn)消費(fèi)者心中時，其他原本那些等著你“游”過去的中下游企業(yè)會主動、積極、媚笑的圍著你“漫游”。其實，真正的品牌不屬于生產(chǎn)廠家，而是屬于消費(fèi)者。誰占據(jù)了消費(fèi)者的心誰就贏得了未來。因此，無論是在“紅�！边�是在“藍(lán)海”，都比不上在擁有消費(fèi)者青睞的海域里游得自在。 |
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