這是一個關于鷹的故事
鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。
此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。
鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！
這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創新的必要性和緊迫性。
過往的成功因素成為現在的瓶頸
經過20多年的發展，TCL已經從一個小企業發展成為初具規模的國際化企業，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙發展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業國際化的經營成為我們最大的瓶頸。
其實在2002年我們已經非常強烈地意識到這個問題，所以在當年7月15日企業文化變革創新的千人大會上我大聲疾呼推進企業文化創新，并一針見血地指出了我們管理觀念和文化上存在的一些不良現象。在當年的9月28日發表了“變革創新宣言書”，當時該報告在員工內部引起了強烈反響。但四年過去了，我們在企業文化變革創新，創建一個國際化企業方面并沒有達到預期的目標。我認為,這也是近幾年我們企業競爭力相對下降、國際化經營推進艱難的主要內部因素。
近期，我們再次推動文化創新活動，我自己也在深深反思，為什么我們——以變革創新見長的TCL卻在新一輪文化創新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業家精神和變革的勇氣在文化創新活動中沒有起到應有的作用？為什么我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變？以至今天我們集團面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再進行的改革給企業和員工造成的損害比當時進行改革更大？
回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒能在推進企業文化變革創新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知一些管理者的能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責任時，沒有果斷地進行調整。
另一方面，從2003年8月開始，我們兩個重大的國際并購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復雜和艱難，及以后運作中產生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入了國際化的苦戰之中，無暇顧及全力推進企業的文化變革與創新。
我有三大管理失誤
由于在企業管理觀念、文化意識和行為習慣中長期存在的問題沒能及時解決，從而使一些違反企業利益和價值觀的人和事繼續大行其道，令企業愿景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴重影響員工的信心和企業的發展，而這些問題又對企業、對國際化經營發展造成直接影響。
許多員工對此有強烈的反應，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內疚！從我自己而言，反思過往推進企業文化變革創新的管理失誤，主要有三點：
1.沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管。
2.沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業內部形成諸侯文化習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境，許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發展機會。
3.對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙企業發展，影響公司經營，也影響了一大批有能力的新人的成長。
久而久之，使公司內部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此離開了我們的企業。回想這些，我感到無比痛心和負疚。在去年底，我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象。
重擬愿景、使命和核心價值觀
過往幾個月，集團的管理組織正在發生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創新從而使企業浴火重生。經過集團幾次戰略務虛會的討論，我們重新擬定了企業的愿景、使命和核心價值觀：
TCL愿景：成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業。
TCL使命：為顧客創造價值，為員工創造機會，為股東創造效益，為社會承擔責任。
TCL核心價值觀：誠信盡責、公平公正、知行合一、整體至上。
我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價值觀的內涵，以及怎樣將這些愿景和價值觀植入我們日常工作的途徑和方法；我們要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創新活動，這是決定我們企業興衰的頭等大事，我們決心要把這項活動扎實地推進下去！
鷹的故事告訴我們：在企業的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。
這次蛻變是痛苦的，對企業，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業的生存，為了實現我們的發展目標，我們必須要經歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟企業新的生命周期，在實現我們的愿景——“成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業”的過程中，找回我們的信心、尊嚴和榮譽！
評論文章：
中國企業國際化的三大領軍人物：柳傳志、張瑞敏、李東生。唯獨李東生先生在企業風采方面我個人認為是獨領風騷的，像柳傳志的嫡傳弟子們都相繼繼承了的他的衣缽，還有張瑞敏提倡的年輕人管理思維模式也在逐步體現了優異表現而走向前臺，而他也一樣逐步走到了幕后。李東生的TCL集團，在從我了解的TCL手機和TCL電腦最為輝煌的那幾年，曾經創造了國產手機和電腦銷量和品牌占有率前三強的如此佳績，而最關鍵的時刻走在媒體、領獎臺等等各種象征著TCL榮譽的場合，出現在人們視線始終是李東生。
我不得不有這樣的一個想法：企業經營決策層對待職業經理人的職業忠誠度是不是真的可以培養？答案：可以的。比如柳傳志在聯想初期對時任天津順馳老板孫洪斌的厚愛與苦心栽培，直到最后孫的背叛，才導致這位老人的不得不體現審時度勢的嚴謹，業界也用柳老“痛失愛將”來形容柳派獨有的大家風范！還有近來為郭為與楊元慶之間利益和企業角色分配可謂是良苦用心但卻在中國業界創造了絕對的完美標桿效用！
恰恰相反的TCL的中高層管理人員流動率在近10年的國內大型企業中可謂相當頻繁，有很多都是創造過業界神話的人物，可最后還是逃不脫李的陰影而相繼離開！
大家都知道這樣一句話：成功的結果就有一個，失敗的過程卻千千萬！
引用上述文章，文中有幾句關鍵語句，下面我想從我的角度來一一和大家分享：
1、文化變革創新的必要性和緊迫性。其實文化革新的必要性我認為不需要用任何借口去闡述他，以至去讓廣大股東和員工認同。但“緊迫性”卻足實體現了TCL處在的難度難點上，如果沒有到不可救藥的地步那為什么還要用緊迫性去表現？其實中國企業和西方企業相比，最大的弱點就是“自我滿足導致的裹足不前”，這里我們姑且可以稱之為：曇花一現的最佳體現。不像西方企業的他在企業各個方面（人才、產品、市場、財務等等）都有一個建立了發展的長期性思維最后形成了一種模式，這對大多數國內企業而言需要學習的。大多數企業和企業家都希望能到社會的首肯和尊敬但卻忽略了人才和人才發展戰略在企業里面是最為關鍵的，直到近幾年工商界里尊崇的“狼圖騰”，狼群的團結、狼對待任務目標的執作追求、狼對惡劣的生存環境的挑戰、狼對目標的獨特挑戰戰術等等。使李東生們才逐漸認識到了像柳傳志們對待人才任用建立起來的人才觀（從認識到挖掘到培養到自立到生存到發展到強大）這樣一個漫長而又絕對可以放心的過程。
2、回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。任何時間、任何地點、任何場合我認為一味的高高在上只能摧殘人類的虛榮心和自尊心，這對自己的發展根本沒有存在任何好處的理由。
雇主們只要求下屬向他或者大家要敢于承認錯誤，勇于承擔責任等等，但卻忽視了一個最重要的問題所在，責任和錯誤的發生是在什么情況下？那我們是不是可以這樣回答：這樣的情況多半是下屬在有的放矢的為老板承擔，因為絕對的做到疑人不用用人不疑在這類企業中很少有，絕大部分的經理人都在承受著無聊的上擠下壓的雙重壓力。業績好了是老板的一手栽培與支持，業績差了則是經理人自己的嚴重失職，這不就是國內企業最為務虛和大腦膨脹的一面嗎？
03年的跨國并購，這同樣也說明以上這一問題，導致了顧此失彼的嚴重后果，得了芝麻丟了西瓜。好在從06下旬以后，他為業界和股東們交上了一份遲到卻很有希望的成績單，國外收購企業逐漸開始盈利呈現出了很好的勢頭。否則，我們該用什么樣的語句來評說這樣的一位卓著的企業家呢？
李東生先生在今天可以說出這樣的話，我不得不承認：他的確是體味到了“鷹的重生”的意義所在，他是值得我敬重的！沒有甩脫歷史包袱、沒有創導出企業獨有的生存文化、沒有決策失控、沒有責權利分工明確的情況下，肯定會導致事態發展的痹面。不尋求重生就意味著卑微的死亡！
3、鷹的故事告訴我們：在企業的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。
鷹的重生又告訴我們：困難的決定不是因為決定起來很困難，而是大腦思維里根本沒有體會到我為什么要“重生”？因為什么而“重生”？因為懂得放棄才有收獲的可能與希望，一味的沉湎在屬于自己的氛圍里獨自分享始終是不可取的。21世紀，商業凸現“藍海戰略”的優勢，其實創造企業藍海最好戰略就是在企業內部打造一支的敢死隊性質的鐵軍團隊，老板的角色就是要在幕后分享成功喜悅的那個笑到最后的人！待續
（作者魏代華：華譽營銷咨詢機構合伙人。消費品行業資深營銷人。本文純屬個人觀點,歡迎各界與作者共同探討。MSN:wdh003@hotmail.com） |
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