一次性買斷工齡的“先辭職再競崗”，究竟是逃避未來責任的非常規應對，還是企業自主商業邏輯下的正常調整？沸沸揚揚的辯論里依舊只有旁觀者的聲音。“不爭論”——不管是否身處輿論中心，沉默是華為一貫的應對方式。這家高科技民營企業從來不對公眾的好奇心做任何讓步，只是憑借倍數攀升的市場銷售總額，確立起它在電信業的標桿地位。掌門人任正非的個人意志早已制度化為不可違反的公司原則，他說，“我們不是上市公司，不需要公示社會，主要是對政府負責，對企業的有效運行負責”。
漩渦中心的平靜
一場涉及7000人的“先辭職再競崗”非常規事件，旁觀者的情緒看起來遠勝于當事人。
過程說來很簡單，從今年9月底開始，深圳華為公司開始實行一項內部調整:包括掌門人任正非在內的所有工作滿8年的華為員工，在2008年元旦前，都要先后辦理主動辭職手續，再競聘上崗，與公司重新簽訂1至3年的勞動合同;廢除現行的工號制度，所有工號重新排序。當然，全部辭職老員工均可獲得華為公司支付的賠償。
等到媒體10月27日開始輪番轟炸的時候，第一階段工作已告結束，根據華為人力資源部向全體員工發布的內部通報，“截至10月29日，符合條件的員工全部完成定崗定薪及薪酬調整”。這項“大動干戈”的調整看起來并沒成為激化公司內部矛盾的導火索，深圳市勞動部門也沒有接到過任何當事華為員工的投訴，要不是11月1日勞動保障部和廣東省勞動廳的詢問電話直接打了過來，深圳市勞動和社會保障局也不會派出以勞動關系處處長秦曉南為首的調查組介入。
旁觀者的情緒當然理由充分。華為的這項舉措，與2008年1月1日將實施的新《勞動合同法》之間，直接指向關系太過鮮明。根據“新勞動法”第14條相關規定，勞動者在滿足“已在用人單位連續工作滿10年”或“連續訂立二次固定期限勞動合同”等條件后，便可以與用人單位訂立“無固定期限勞動合同”。而按照華為的這次調整，那些工齡滿8年的老員工們獲得不同數額補償后，再競聘上崗的職位和待遇基本不變，只是再次簽署勞動合同時，工齡將重新計算。
在深圳市勞動局介入后，11月5日，華為終于向部分媒體發去一份傳真的“情況說明”，按照那上面說法，7000人辭職，是“為適應業務國際化的拓展，提升國際競爭力，華為進行了一系列的人力資源制度變革，包括人崗匹配和定崗定薪的薪酬制度改革、員工福利和保險保障制度的改革等，目的是讓企業內部更和諧、更富有活力”;是“為改良企業‘工號文化’，并按照員工自愿的原則”。
這份華為目前唯一的公開聲明特意強調，7000人自愿辭職，建立在對《勞動法》深入學習和領會的基礎上——這與各路記者輾轉從華為內部獲得的消息并沒有太大出入，差別只在于不同定性——有了“新勞動法”即將實施的大背景，不管華為拿出多少錢來完成一次性買斷工齡的補償，依舊被外界認為對員工“不厚道”，是刻意規避“新勞動法”“規范勞動用工以及保持企業的競爭力采取的做法”的不良示范。
深圳市勞動局的調查結果，目前還沒有公布。“現場調查雖已結束，但勞動部門還在跟進關注，不方便表態。”廣東省勞動廳原定于11月6日召開的說明會被突然取消后，也沒有了下文。顯然，仍在沿用的舊《勞動法》對華為員工辭職事件并無對應的條款。而且華為的“N+1”賠償方案，高于“新勞動法”的補償標準。“勞動法的實際意義在于維護勞動者的基本權益，在華為員工的基本權益得到充分保障的前提下，勞動局本身不能違法行政”，這是深圳市勞動部門面臨的困惑。而華為公司，和以往一樣，以低調、不爭論的方式，繼續著自己的企業“變法”，按照之前設定的步驟，2008年元旦之前，也就是“新勞動法”實施之前，一切都將塵埃落定。
“N＋1”補償方案
“新勞動法”即將實施背景下的大范圍人事變革，華為并不是第一家。央視的大規模裁員早已走在前面，沃爾瑪全球采購中心半數針對中國員工的“無原則解雇”裁員通告緊隨其后。不過按照提供給員工的補償額度排序，華為絕對排在第一位。
“沃爾瑪的裁員是公司發展到一個瓶頸，面臨困境，員工過剩，但華為完全不同”，在專業財經記者程東升看來，華為處于“非常好的發展時期，現金流非常充裕”。程東升憑借《華為真相》等書，樹立起自己對華為的專業分析地位。華為的內部通報有更具體描述:“行業洗牌和友商重整”給華為提供了難得的發展機會，“預計今年銷售額將突破160億美元”，“海外市場可望達到公司銷售額的80%”，“產糧區開始從發展中國家覆蓋到發達國家”。這或許正是華為能提供豐厚補償的底氣所在——據媒體估算，這次“集體辭職”的賠償總額將高達10億元。
對于賠償，華為的說法似乎財大氣粗:“即將生效的《勞動合同法》，對解除或終止勞動關系的經濟補償有兩個限制:一是補償的年限不能超過12個月;二是高工資者，計算的每月工資標準，要以當地社會平均工資的三倍封頂。由于沒有這兩個限制，我們的補償方案要優厚于勞動合同法的標準。”具體賠償方案輾轉從華為內部人員那里流傳出來，這份被稱為“N＋1”的方案，有一個計算方式:(N+1)×員工月補償工資標準(稅前)，其中“N”為員工在華為連續工作的年限。“月補償工資標準”不僅是員工的月標準工資，還包括員工上年度獎金月均攤值，此外還額外支付一個月工資。
按照這個方案，華為的“變法”需要支付的成本，至少從數字計算上，并非簡單地降低人力資源成本，至少從表象上，“從反方向實踐了‘新勞動法’對勞動者權利的保護”。“新勞動法”的立法起點，就是傾向于對勞動者權利的保護，以法律約束來強制調整嚴重失衡的勞資關系，對于一般的企業，意味著低人力成本時代的結束。但“華為不是一般企業”。
程東升提醒記者注意，這家1988年成立的民營企業，高速運轉過程中，一直走“高薪”路線。用任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第一推動力”。很簡單的例子，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業的具體經營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，和那些知名外企一樣，是“一家高薪企業”。
“以物質文明來鞏固精神文明，以一種機制來促使他們主觀上為提高生存質量，客觀上是促進革命，充分發揮他們貢獻的積極性。”這是任正非的強調。1997年，華為從深圳坂田購買了將近2平方公里的土地，開始建設生產基地，包括生產中心、研究中心、員工宿舍等一系列配套設施，還有豪華而備受爭議的行政中心。在一位華為前任海外市場高層的回憶里，這個現代化的生產基地，曾深刻震撼過他們的外國客戶:“坦率地講，我們一行之前非常希望見到一座‘電信血汗工廠’——那場景或許是在烈日下炙烤的一排混凝土建筑，其間裝滿圍著印刷電路板忙碌的未成年勞工，一天工作18個小時，只有上廁所才能得到片刻休息。”
華為確實很注意自己的外表形象，位于深圳的華為坂田基地，已經成為外交部、商務部以及廣東省與深圳市政府接待外賓的必經景點。華為曾強調，華為與中國絕大多數出口型生產性企業的根本差別在于，“華為不是靠大量廉價勞動力來贏取國際訂單和外匯”。程東升對此做過細致描述:“技術研究及開發人員46%，市場銷售和服務人員33%，管理及其他人員9%，生產人員12%”，“兩頭的研發和營銷力量特別強大”——這是不到20年的時間，華為從1988年那個注冊資本金2萬元、沒有背景、沒有名氣的小企業脫胎換骨的重要原因之一。
程東升仔細梳理過華為的大規模人才招聘計劃，從1998年開始，“在北京、上海、西安等地的主要媒體上大做廣告，在著名高校里召開招聘專場，重金招攬各路高手”。1998年的第一次大規模招聘，華為曾與競爭對手中興通訊在清華校園里上演過一場針鋒相對的“招聘戰”，憑借“有競爭力的薪酬待遇”，華為勝出。這一年“華為從全國招聘了800多名畢業生”。
此后每年都有大量知名高校畢業生進入華為——“1999年，招聘2000名大學畢業生”，“2000年，招聘4000名畢業生”。2001年更是制造了一個轟動頂點，這一年，華為“挨個到全國著名高校招聘最優秀學生”，據說還口出狂言，“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要”。這一輪的華為合同招聘了7000多人，最后實際招聘了5000多人。借助這次被稱為“萬人大招聘”的全國最大規模的招聘，華為聲名鵲起。這些學生在培訓后，有80%以上充實到了研發崗位。累計下來，按照任正非的說法，“華為平均每年招聘大約3000人”。根據辭職風波之際的華為內部通報統計，“目前華為員工總數已經超過7萬余人”。
華為數量巨大的高素質員工隊伍，在企業福利逐漸完善過程中，顯然存在巨大的成本壓力。在潛在的勞資糾紛可能里，高素質員工，又成為在談判桌前必須面對的群體，而“新法”框架之下，他們將被賦予更能自我保護的議價能力。從這個角度而言，“新勞動法”對于華為的挑戰，的確與其他企業不在同一個層面。
閉合管理與閉合循環
高度知名而又極其低調，華為因為這種反差被認為是中國“最神秘”的企業。其實從不知名的小公司開始，華為已經有了內部規定，任何人都不能隨便對外發表意見，這規定隨著華為的擴張被益發強化。在程東升歷時3年的采訪里，“即使已經離職的員工，對于探聽華為情況的來訪者，也保持著高度謹慎”。他前后采訪過的上百名華為人，最后都要求他“隱去真實姓名”。至于老總任正非，除了他本人在《我的父親母親》中的自述，沒有任何媒體能提供他的私人信息。迄今為止，試圖直接采訪他的媒體都吃了閉門羹。任正非只是“在適當的時機、適當的場合，拋出他一篇篇經過自己深思熟慮、并集聚了眾多專家智慧的文章，與媒體進行單向交流”。
閉合管理與閉合循環，已經成為華為成功的某種保證。任正非這樣強調:“華為經歷了10年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行為逐步可以自圓其說了，形成了閉合循環。因此，它將會像江河水一樣不斷地自我流動，自我優化，不斷地豐富與完善管理。”在程東升的觀察里:“華為的確有著自己獨特的企業文化。”
任正非的個人意志已經制度化為華為的管理體系和各項規章。1997年《華為基本法》的出臺，已經顯現了任正非不同于一般企業家的遠見，程東升評價，他通過“基本法”的形式，“把企業思想的循環過程固化下來，形成動力機制”。任正非自己后來總結，起草《華為基本法》的目的是，“我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國”。
彭劍鋒是《華為基本法》起草小組專家之一，他回憶他和任正非交流的過程說，任正非是一個思維敏捷、極具前瞻與創新意識的人，經常會有一些突發性的、創新性的觀點提出。隨著企業擴張、人員規模擴大，企業高層與中基層接觸機會減少，他發現自己與中層領導的距離越來越遠，老板與員工之間對企業未來、發展前途、價值觀的理解出現了偏差，無法達成共識。這需要在兩者之間建立共同的語言系統與溝通渠道。《華為基本法》正是在這樣的背景下出臺。
專家組的第一份提綱并沒有獲得任正非的滿意。一個月后，任正非和升任副總裁不久的孫亞芳飛赴北京，在北京新世紀飯店的咖啡廳中約見了專家組。任正非發表了他的諸多意見和“馬克思的勞動價值論會再度復興”的觀點，“在高度發達的信息社會中，知識資產使得金融資產蒼白無力。按勞分配要看你勞動中的知識含量，按資分配正在轉向按知識分配”。最后成文的《華為基本法》里這樣表述“價值創造”:“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。”
關于“價值分配”的意見反饋里同樣顯現了任正非的想法，“基本法應當把創造企業價值的幾大要素分離出來，每種要素怎么一個分配機制要說清楚”，“在價值分配中，不但是勞動，還要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路，用出資權的方式，把勞動、知識轉成資本，把積累的貢獻轉成資本”。這被認為是任正非關于“馬克思的勞動價值論會再度復興”觀點的延伸。
《華為基本法》出臺后，華為立即敏捷地著手人力資源管理的調研。1996年到1997年期間，負責人力資源的副總張建國被多次派往香港考察幾家著名的咨詢公司，最終選擇了一家美國背景的管理咨詢公司——HayGroup，為華為做薪酬體系咨詢。這家公司花了兩年時間到華為做調查分析，以張建國為首的人力資源部也成立了一個有10多名成員的小組予以配合。HayGroup公司最終提出了一系列改革措施。那天，專家們從香港乘船抵達深圳，由于船舶誤點，本計劃21點到，最后一直到22點多才到達。
第二天，咨詢公司專家提交了方案，并與華為高管人員交流了不到一個上午，中午吃完飯就回去了。花了一大筆錢最終得到兩個小時的講解，華為還是覺得比較值得。張建國認為，“HayGroup公司提出的美國式的薪酬考核體系，關鍵是提出了新的管理理念和思路”。
“新勞動法”背景下的猜想
先辭職再上崗，在華為歷史上不是第一次。過去，華為的中層干部從無“任期”一說，副總裁一級的也只有兩年任期，這就給了任正非幾乎不受限制的人事大權，成為任正非管理的利器。1996年，以現任華為董事長孫亞芳為首的華為市場部中高層就面臨了一次“集體辭職”。兩次辭職，程東升說，“本質上并沒有區別，都是華為保持企業活力的手段”，區別在于，“那時候的華為不被看好，也沒人關注。而這次涉及的群體更廣泛，觸動的都是資深的既得利益者，而且現在的華為已經是明星企業，面臨的壓力應該更大”。在兩次辭職事件之間，華為還經歷過集體降薪:2002年前后，電信業冬天使華為業績面臨創業以來首次下滑，在任正非帶頭下，超過300多名干部主動申請降薪10%，以共渡難關。
華為在員工中一直在不停灌輸各種概念:“活下去是硬道理”、“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”、“企業就是要發展一批狼。狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”、“狹路相逢勇者勝”等等。隨手翻閱華為領導的內部講話和宣傳材料，儼然重新回到戰爭年代。
華為的企業文化，在閉合式結構中強化競爭，首要考慮的就是如何保持員工的持續創造力。近兩年，任正非不止一次在《致新員工書》、《天道酬勤》、《華為的核心價值觀》等文中提到華為一貫強調的“危機意識”。任正非近期也在公開講話中提到，華為的文化就是“以奮斗為本的”文化。“企業必須在遵從國家法律的前提下，思考如何使自己的內部機制具有競爭力和活力，否則它就會在激烈的全球化競爭中落后，甚至死掉。只有企業活下去，員工的長遠利益才能保障。企業活下去，才能為國家繳納更多的稅，創造更多的就業機會，履行好企業的社會責任。華為要努力活著，成為國家的財富，而不是包袱。”
回頭看這次華為集體辭職所涉及的群體，全部是1999年之前入職的老員工，媒體推算出來的范圍是7000人左右，華為方面后來又將數字縮減到5000人左右。這部分自愿辭職的老員工大致為以下兩種情況:自愿歸隱的“功臣”——工作年限都較長，早年為公司開疆拓土，也擁有公司較為豐厚的公司虛擬受限股。早年功臣，在華為內部長期實行的“干部能上能下”的調整中，已經從核心崗位調任普通職位的老員工，同樣擁有數量可觀的公司虛擬受限股，在平衡各方面收益后做出離職決定。華為還對年紀在45歲以上申請退休及因患重大疾病而申請退休的員工也做出了保留公司股票的決定。
程東升認為，華為此次集體辭職是“企業自主商業邏輯下的決策”，他分析，除了應對“新勞動法”的簡單猜測外，“華為也有可能是利用這個機會為上市做準備”。說到上市，華為復雜的股權狀況一直被認為是個癥結。華為早年創業實行“全員持股”計劃，所有員工按照一定比例，都可以每股1元的價格購買股票，華為員工每年從公司享受的固定分紅在上世紀90年代中期前后一度達到每股0.7元，也就是70%。盡管從2001年開始，華為改變了過去以“1元1股”計價方式，開始實行期權改革，員工獲得股票的資質受到較為嚴格限制，老員工的股票也逐漸轉化為虛擬受限股，即以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分，期權的行使期限為4至10年。內部持股遍及包括各子公司在內的整個華為公司，雖然員工各自的股權是核心機密，程東升在調查中還是了解了部分數據，“1997年一般的員工就能入5萬股，中層能入10萬股，持有200萬股的中層2002年前后至少達到1000人”，高層持股數量顯然更加龐大。如果要上市，“清理股權的成本顯然極其昂貴”。
只是這次華為公司單方面的舉措究竟會取得怎樣的成效，目前看起來還有懸疑，《勞動合同法》實施細則的初稿已經出來，正在征求意見中，而最高人民法院對該法的司法解釋也將于近期出臺。而在國外的實踐中，一般一個月到三個月內重新簽約的，都被視為“連續”。因此難免也有人就事論事地評價，華為的“這種做法有些冒險”。
來源：和訊網 |
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