編者按：
2006年底，本刊收到一疊厚厚的資料:《遠(yuǎn)大成長危機(jī)》。作者聲稱，這是自己8年前就寫下的一份預(yù)言，同時(shí)也是迄今為止解讀遠(yuǎn)大為何徘徊不前的最權(quán)威的版本！
這個提前預(yù)言遠(yuǎn)大陷入發(fā)展停滯的人，就是曾任遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司總裁辦公室主任，現(xiàn)在的薩尼威投資管理顧問公司董事長劉亞軍。由于遠(yuǎn)大不允許員工對外透露公司絲毫信息，所以，這份材料一直被塵封在歷史里。
劉亞軍透露，這份材料“到目前為止只有四個人看過，包括張躍本人”，遺憾的是，當(dāng)時(shí)這份長達(dá)3萬字的“遠(yuǎn)大盛世危言”并沒引起風(fēng)頭正勁的張躍的重視；更遺憾的是，劉亞軍的預(yù)言竟然成為遠(yuǎn)大的“咒語”，8年后的今天，其所言的遠(yuǎn)大危機(jī)大部分都已兌現(xiàn)或正在兌現(xiàn)中。
本刊記者聯(lián)系到了多位知情人士，力圖探尋出遠(yuǎn)大這些年徘徊不前的真實(shí)軌跡。
8年前的遠(yuǎn)大預(yù)言
■ 文/特約撰稿 劉亞軍 本刊記者 李建勛
作者簡介：劉亞軍，薩尼威管理顧問公司董事長
1999年9月，在張氏兄弟高調(diào)買下公務(wù)機(jī)兩年之后，時(shí)任遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司總裁辦公室主任的劉亞軍，發(fā)現(xiàn)了遠(yuǎn)大繁榮背后的隱患，寫下了《遠(yuǎn)大成長危機(jī)》。在這篇堪稱遠(yuǎn)大“盛世危言”的預(yù)言書中，憑借自己掌握的信息，劉亞軍指出了遠(yuǎn)大面臨的七大成長危機(jī)：
1.一味追求技術(shù)至上的遠(yuǎn)大將遭遇技術(shù)的“綁架”，并因此遭到市場的懲罰：因行業(yè)、政策和市場風(fēng)險(xiǎn)而陷入一個長達(dá)10年或更久的徘徊甚至萎縮周期；
2.因發(fā)展方向和路徑的巨大分歧，遠(yuǎn)大領(lǐng)導(dǎo)層尤其是張劍張躍兄弟極有可能劃江而治。同時(shí)，股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，也是危及遠(yuǎn)大長遠(yuǎn)發(fā)展的“暗雷”；
3.“三不原則”（不合資、不上市、不借債）將使遠(yuǎn)大坐失許多機(jī)會，陷入長不大、做不強(qiáng)的怪圈；
4.烏托邦式的道德經(jīng)營理念，不僅不能為遠(yuǎn)大帶來更多的利潤，理想化的制度主義還將催生一群被制度奴化的員工，不僅加重企業(yè)運(yùn)營成本，更使遠(yuǎn)大陷入低效運(yùn)轉(zhuǎn)；
5.日本式管理與中國家族企業(yè)的無縫嫁接，催生出了一個更為專制的組織模式，阻塞“諫言通道”，增加了決策風(fēng)險(xiǎn)和成本，而且不適應(yīng)今后大的戰(zhàn)略位移需要；
6.遠(yuǎn)大的獨(dú)立企業(yè)行為表面清高，但太脫離實(shí)際，將為遠(yuǎn)大以后的發(fā)展和外聯(lián)工作留下隱患；
7.盡管遠(yuǎn)大有諸多問題，但由于具有技術(shù)優(yōu)勢和強(qiáng)大的現(xiàn)金儲備，遠(yuǎn)大絕無迅速失敗的可能。在付出沉重代價(jià)后，遠(yuǎn)大將不得不轉(zhuǎn)型自救。
劉亞軍透露，這份材料“到目前為止只有四個人看過，包括張躍本人”，遺憾的是當(dāng)時(shí)并沒引起張躍的重視；更遺憾的是，劉亞軍的預(yù)言竟然成為遠(yuǎn)大的“咒語”，8年后，其所言的遠(yuǎn)大危機(jī)大部分都已兌現(xiàn)或正在兌現(xiàn)中：
遠(yuǎn)大非電空調(diào)曾一度占到中國市場的90%，至2005年前后卻急劇下降了30%；現(xiàn)金儲備也已從鼎盛時(shí)期的每年6億元跌至每年3億元；銷售額在10億元至20億元之間徘徊了整整10年之久；發(fā)誓一輩子只做非電空調(diào)的張躍被迫尋求商業(yè)模式轉(zhuǎn)型……
附圖：1996~2006年遠(yuǎn)大年銷售額變化圖（單位：億元）
遠(yuǎn)大，連續(xù)13年沒有貸款，成立迄今沒有一年虧損，這樣的企業(yè)無疑是優(yōu)秀的。劉亞軍說，之所以對照8年前的“盛世危言”，謹(jǐn)希望能探尋出遠(yuǎn)大徘徊不前的真實(shí)軌跡，并以此為曾經(jīng)熱愛過服務(wù)過的遠(yuǎn)大再進(jìn)一次忠言。
被技術(shù)“綁架”
依據(jù)劉亞軍的觀察，當(dāng)時(shí)，除了吃飯、睡覺，張躍的大部分時(shí)間都沉浸在技術(shù)中，從技術(shù)方案到技術(shù)流程他都親自參與，甚至他還會花很多時(shí)間去抓每一個技術(shù)手冊的編寫，審查其中每一句話。
張躍為何對技術(shù)如此執(zhí)著？這還得從遠(yuǎn)大的發(fā)家說起。
1991年前后，中國大興土木，對空調(diào)需求正盛。但由于全國各地一窩蜂上空調(diào)，導(dǎo)致一些地區(qū)電力日趨緊張。張氏兄弟靠著“溴化鋰制冷采暖”這一既節(jié)能又環(huán)保的技術(shù)，在短短五六年間，占據(jù)了非電中央空調(diào)90%的市場，銷售額高達(dá)20億元。
這讓張躍認(rèn)為，只要在技術(shù)上肯深挖、敢投入，源源不斷的利潤就會撲面而來。他不止一次在遠(yuǎn)大內(nèi)部宣稱：“遠(yuǎn)大過去成功的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)被證明是正確、有效的，因而可以保證繼續(xù)成功。”
從這里開始，學(xué)美術(shù)出身的張躍就埋下了“技術(shù)至上”的種子，開始在技術(shù)上加大投入和開發(fā)力度。當(dāng)時(shí)，遠(yuǎn)大的研發(fā)人員就已經(jīng)突破了200人，每年的投入有數(shù)千萬元。張躍不無調(diào)侃地說：“遠(yuǎn)大在品質(zhì)和技術(shù)上的投入是奢侈的！”
但是，從1998年起，一些原來缺電的地區(qū)開始由限制用電到鼓勵用電，這使以節(jié)能為標(biāo)簽的遠(yuǎn)大遭遇到了結(jié)構(gòu)性擠壓，兩年后銷售額一下子掉到僅10億元。盡管如此，在當(dāng)時(shí)的遠(yuǎn)大形勢分析會議上，當(dāng)遠(yuǎn)大的個別高層建議開發(fā)電空調(diào)技術(shù)時(shí)仍然遭到了張躍的否決。
張躍認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，包括電力在內(nèi)的能源問題會越來越緊張，而且，全球?qū)Νh(huán)保也越來越重視，企業(yè)面臨的環(huán)保壓力也會越來越大，相應(yīng)的節(jié)能產(chǎn)品市場空間肯定也會越來越大，遠(yuǎn)大對非電空調(diào)技術(shù)領(lǐng)域的投入和堅(jiān)守遲早會得到豐厚回報(bào)，收入和利潤的下滑只是暫時(shí)。
從張躍當(dāng)時(shí)的決策和思維來看，遠(yuǎn)大顯然已經(jīng)被技術(shù)“綁架”。
的確，張躍發(fā)現(xiàn)了一個“藍(lán)海”，但在很長時(shí)間里，這個“藍(lán)海”是隱性的，要變成現(xiàn)實(shí)，取決于政策、行業(yè)、市場三方面的相互作用。但是，被技術(shù)“綁架”的遠(yuǎn)大，恰恰在這三個方面遭遇了挫折：
首先，在行業(yè)環(huán)境上，節(jié)能雖是大勢所趨，但由于涉及到與電力等相關(guān)部門的利益問題，以遠(yuǎn)大為首的“節(jié)能派”遭到了這些既得利益群體的軟性阻擊。
其次，遠(yuǎn)大通過各種努力去影響國家產(chǎn)業(yè)政策，意圖以政府行為推動燃?xì)饪照{(diào)的市場拓展，甚至不惜公開批評國家的產(chǎn)業(yè)政策，公開與電力部門和有關(guān)專家抗衡，但遠(yuǎn)大的這一愿望至今未能實(shí)現(xiàn)。
第三，張躍寄希望于非電空調(diào)技術(shù)的深度開發(fā)能形成新的市場規(guī)模。但是，這一愿望也落空。盡管遠(yuǎn)大在技術(shù)上已經(jīng)開發(fā)到了第10代，比電空調(diào)節(jié)約1/3甚至更多的能耗，但對用戶來說，這并沒有構(gòu)成多大的消費(fèi)動力：
國內(nèi)市場上，非電空調(diào)比電空調(diào)貴一倍，用戶不愿一次投入太多。即使一些用戶從長遠(yuǎn)或環(huán)保角度考慮采購非電空調(diào)，遠(yuǎn)大也往往在最后一站喪失機(jī)會，因?yàn)檫h(yuǎn)大的產(chǎn)品比同類產(chǎn)品貴30%；
在國際市場上，遠(yuǎn)大的產(chǎn)品比日本原裝設(shè)備貴20%，這顯然是市場推廣的極大障礙。何況在歐洲，建筑很少新建，大多只是改造；美國雖是新興國家，但美國人的特點(diǎn)是講究享受和奢侈，節(jié)能并沒有太多空間。
因此，張躍要守候非電空調(diào)這一“藍(lán)海”，關(guān)鍵是要看有沒有足夠的資金實(shí)力去等待行業(yè)、政策和市場的成熟。
但是，8年來，遠(yuǎn)大市場急劇萎縮，資本儲備金越來越少，張躍眼里的技術(shù)“藍(lán)海”至今還是隱性的，在它變成現(xiàn)實(shí)之前，遠(yuǎn)大對技術(shù)迷戀的結(jié)果僅僅是起到了市場啟蒙的作用，成果卻被他人奪去了。
或許，有一個現(xiàn)象應(yīng)該引起張躍的注意：近些年，不少曾經(jīng)同樣堅(jiān)持“技術(shù)至上”的知名公司如今已經(jīng)放棄了這一理念。這一現(xiàn)象說明，對于一家公司而言，單純地為“技術(shù)”癡狂并不是一種成熟的表現(xiàn)。
表一：近年來放棄“技術(shù)至上”的公司
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公司 |
原技術(shù)情結(jié) |
現(xiàn)技術(shù)觀念 |
轉(zhuǎn)變時(shí)間 |
轉(zhuǎn)變背景 |
轉(zhuǎn)變結(jié)果 |
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華為 |
技術(shù)至上 |
不再盲目追求新技術(shù) |
2002年
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主要通信設(shè)備制造廠家全面轉(zhuǎn)入未來交換機(jī)研究,華為固守傳統(tǒng)交換機(jī)。 |
傳統(tǒng)交換機(jī)供應(yīng)量成為世界第一。 |
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中國曙光 |
技術(shù)至上 |
投向市場，服務(wù)超越 |
2005年 |
發(fā)現(xiàn)“讓高性能計(jì)算機(jī)平民化”僅僅依靠技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 |
觀察中 |
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上海大眾 |
技術(shù)至上 |
用戶至上，市場拉動 |
2005年 |
產(chǎn)品庫存居高不下，新產(chǎn)品投放斷檔，走到低谷。 |
消化了庫存，甩掉包袱，開始輕裝前進(jìn)。 |
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英特爾 |
技術(shù)至上 |
技術(shù)不再是關(guān)注核心，代之以“市場表現(xiàn)” |
2006年 |
為搶在競爭對手之前進(jìn)入雙核心時(shí)代，推出的第一款雙核 |
觀察中 |
兄弟分治引發(fā)震蕩
打虎親兄弟，可虎打多了怎么分食卻是一個難題。
創(chuàng)業(yè)之初，盡管張躍拿出的是現(xiàn)金，但公司的核心競爭要素還是張劍的技術(shù)。因此，張劍一直領(lǐng)銜唱主角，哥哥則一直是弟弟的助理，社會上始稱“張劍兄弟”，這種標(biāo)志著在事業(yè)中誰是老大的稱呼直到1997年，才發(fā)生了微妙的變化：張躍對外的頭銜不再是總經(jīng)理助理或副總裁，而成為了執(zhí)行總裁。
1997年，遠(yuǎn)大空調(diào)迎來了公司發(fā)展的頂峰。那一年，遠(yuǎn)大的年銷售額達(dá)到人民幣20億元，在直燃式中央空調(diào)的市場份額高達(dá)90%。也是在那一年，遠(yuǎn)大空調(diào)購買了一架貝爾206型直升機(jī)，成為中國第一家擁有私人飛機(jī)的民營企業(yè)，一時(shí)名滿天下。同樣是在那一年，遠(yuǎn)大投資了整體浴室項(xiàng)目。
事實(shí)上，遠(yuǎn)鈴整體浴室項(xiàng)目為張躍、張劍兄弟的分手埋下了伏筆。但張躍否認(rèn)了這一點(diǎn)：遠(yuǎn)大之所以和日方合資整體浴室這個項(xiàng)目是“因?yàn)槲覀兏信d趣”。但從張躍一直拒絕合資的初衷來看，對與日方合資整體浴室這個項(xiàng)目上“感興趣”的只能是張劍。
張劍出走后，兄弟之間的隔閡在慢慢加深。以前，外地的重要客戶來長沙，在參觀完遠(yuǎn)大城后一般都會提出要去遠(yuǎn)鈴看看。剛開始，張躍會親自開飛機(jī)送客戶從長沙的東邊飛到西邊。到后來，張躍會委婉地拒絕客戶這樣的要求，說遠(yuǎn)大和遠(yuǎn)鈴基本上是兩個獨(dú)立的公司了，沒有必要去那邊看了。再到最后，遠(yuǎn)鈴公司的人到遠(yuǎn)大借割草機(jī)用，遠(yuǎn)大提出應(yīng)該付租金了。
至此，兄弟分家的現(xiàn)實(shí)開始浮出水面。一個從其公司內(nèi)部流出的版本是：遠(yuǎn)大資產(chǎn)的所有權(quán)已經(jīng)一分為三，張劍執(zhí)掌遠(yuǎn)鈴，遠(yuǎn)大空調(diào)歸張躍，他們遠(yuǎn)在美國的姐姐則負(fù)責(zé)遠(yuǎn)大的海外市場。
張氏兄弟分道揚(yáng)鑣現(xiàn)在已經(jīng)是眾所周知的事情。除了名利與權(quán)力之爭，關(guān)鍵在于兄弟倆的戰(zhàn)略分歧之爭：張劍看到了直燃機(jī)空調(diào)未來市場潛在的危機(jī)，因此在遠(yuǎn)大內(nèi)部多次力主走多元化道路；張躍則主張緊緊抓住非電空調(diào)這個行當(dāng)，聲稱要做一輩子，決不改行。
戰(zhàn)略分歧最終使張躍、張劍選擇了分手，只是沒有明顯時(shí)間界點(diǎn)和表征。但這不是重要的問題，重要的是因此引起的“后遺癥”。
張劍離開后，遠(yuǎn)大的核心技術(shù)由張躍完全掌握。張躍曾經(jīng)在很多公開場合宣稱，他始終是遠(yuǎn)大空調(diào)的技術(shù)專家，并稱自己“70%的時(shí)間都花在了技術(shù)上面”，所以后來在技術(shù)方面超越了張劍。有人分析說，張躍想借此表明遠(yuǎn)大沒有了張劍也能行。
沒有了張劍遠(yuǎn)大依然行，但再也沒有像以前那么輝煌過。從1997年開始，遠(yuǎn)大空調(diào)的創(chuàng)新速度一下子就慢了下來，而銷售額則從1997年的20億元一下子掉到兩年后的僅10億元。而遠(yuǎn)鈴的日子則幾乎從來就沒有好過，張劍似乎一下子從媒體的眼中消失不見了。
拒絕長大的懲罰
張躍曾表示：“遠(yuǎn)大永遠(yuǎn)不進(jìn)500強(qiáng)，遠(yuǎn)大不會太大，這個行業(yè)也不會做的很大，但也不是目前這個規(guī)模，可能50億元的時(shí)候是一個比較恰當(dāng)?shù)囊?guī)模，差不多2005年能夠?qū)崿F(xiàn)，那時(shí)一年有四五個億的利潤，有三四個億的稅收，就OK了。”
這使遠(yuǎn)大將自己定位為直燃式空調(diào)產(chǎn)品企業(yè)，遠(yuǎn)大只看到了占整個空調(diào)市場3％～5％左右的直燃式空調(diào)市場，而不會與中央空調(diào)（市場規(guī)模約100億元）甚至家用空調(diào)（市場規(guī)模約1000多億元）的企業(yè)展開競爭，掠奪其他空調(diào)產(chǎn)品的市場份額。
雖然一直強(qiáng)調(diào)只做直燃空調(diào)，雖然張躍堅(jiān)信直燃空調(diào)將替代其他空調(diào)，但在最具開發(fā)價(jià)值的國際市場，遠(yuǎn)大卻未能以開放思想構(gòu)建國際市場營銷網(wǎng)絡(luò)，反而催生出極其幼稚的代理商管理制度，其核心如下：
第一，絕對不能賣任何其他廠家的產(chǎn)品；第二，簽署一個嚴(yán)格的保密協(xié)議，若越了雷池，處罰以千萬美元計(jì)；第三，跟遠(yuǎn)大關(guān)系結(jié)束3年之內(nèi)，不能經(jīng)銷任何其他廠家的產(chǎn)品。
企業(yè)家的自負(fù)、農(nóng)場主般的自大，使遠(yuǎn)大與自己設(shè)計(jì)的“做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。
那么，遠(yuǎn)大具備做大的潛力嗎？企業(yè)做大的一個重要前提就是有沒有核心技術(shù)，如果有核心技術(shù)，就可能有成本優(yōu)勢，有了成本優(yōu)勢，就有了供應(yīng)鏈的管理，然后就有了品牌，進(jìn)而有了市場。而技術(shù)對于遠(yuǎn)大來說，應(yīng)該是最不缺的。
遠(yuǎn)大應(yīng)做大，遠(yuǎn)大能做大，但遠(yuǎn)大卻拒絕做大。張躍明確提出了“三不原則”——不合資、不上市、不借債。這給遠(yuǎn)大帶來了不小的傷害。與同樣座落于長沙的同城兄弟三一重工(行情論壇)的不斷擴(kuò)張相比，遠(yuǎn)大顯得很沉默。同處一個地域，同處一個經(jīng)濟(jì)環(huán)境，遠(yuǎn)大與三一重工(行情論壇)落差明顯。
表二：“三一重工”與“遠(yuǎn)大空調(diào)”發(fā)展比較
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公司
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多元化選擇
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上市選擇
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合資選擇
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負(fù)債選擇
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業(yè)績表現(xiàn)
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三一
重工
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在重工、重機(jī)、客車、汽車、通訊等不同領(lǐng)域與競爭對手展開全面競爭。 |
2003年A股上市交易，當(dāng)年主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到20.88億元，上年僅為9.84億元。 |
2004年后分拆事業(yè)部成立控股子公司；與中富亞洲合資成立三一泵送；以高出凱雷30%的價(jià)格收購徐工未遂。 |
以2005首季為例，當(dāng)季現(xiàn)金流量凈增-18760.235萬元 |
公司競爭力持續(xù)增強(qiáng)，預(yù)計(jì)2006年凈利潤比上年同期增長100%以上。 |
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遠(yuǎn)大
空調(diào) |
拒絕多元化
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不上市
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不合資
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不負(fù)債
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市場份額從90%萎縮至30%左右，現(xiàn)金儲備從6億元降為3億元。 |
在遠(yuǎn)大處于銷售額頂峰的時(shí)候，遠(yuǎn)大曾有過上市進(jìn)行資本運(yùn)作的絕好機(jī)會，但是被張躍拒絕了。
1997年前后，遠(yuǎn)大的無形資產(chǎn)價(jià)值達(dá)到40億元。遺憾的是，此后不到10年，遠(yuǎn)大的無形資產(chǎn)評估價(jià)值只剩下20億元，20個億就這樣悄悄溜走了。
張躍拒絕合資的理由很簡單：遠(yuǎn)大一不缺資金，二不缺技術(shù)，為什么要和別人一起干呢？為此，遠(yuǎn)大否決過兼并大連、上海等制冷設(shè)備廠家的提案，拒絕與日本、美國共同舉辦合資企業(yè)。若非如此，今日的中國空調(diào)市場，究竟是誰家天下還得另說。
遠(yuǎn)大常常向外界夸耀的是自己5～7億元的現(xiàn)金儲備。但是，企業(yè)資本只有流動才能增值，資產(chǎn)閑置是資本最大的流失，會給遠(yuǎn)大防范風(fēng)險(xiǎn)帶來極大難度。
遠(yuǎn)大的家底有多厚？遠(yuǎn)大防范風(fēng)險(xiǎn)的能力有多大？以鼎盛時(shí)期的遠(yuǎn)大來分析，假定遠(yuǎn)大當(dāng)年的現(xiàn)金存款6個億，那么，我們來算算遠(yuǎn)大當(dāng)時(shí)需要的開支：
新區(qū)基本建設(shè)投資和設(shè)備、家具采購1.5億元；增購飛機(jī)1個億；人民幣貶值（8年前的情況）致使存款損失5000萬元；存款總額中2個億屬于預(yù)收貨款；年度不可預(yù)見支出1000萬元。這一切因素剔除之后，遠(yuǎn)大資金還有多大運(yùn)籌余地呢?
所以，遠(yuǎn)大所謂的家底厚其實(shí)并不盡然，因此遠(yuǎn)大被迫轉(zhuǎn)型的今天才發(fā)覺囊中羞澀。
道德經(jīng)營陷阱
張躍認(rèn)為，道德的經(jīng)營能幫助遠(yuǎn)大尋找到一個新的利潤區(qū)。在遠(yuǎn)大，對“道德經(jīng)營”價(jià)值觀的堅(jiān)守超越了企業(yè)增長的財(cái)務(wù)指標(biāo)，成為遠(yuǎn)大整個管理體系的核心理念，道德比企業(yè)成長、甚至比生存更重要。
遠(yuǎn)大的“七不一沒有（不污染環(huán)境、不剽竊技術(shù)、不蒙騙客戶、不惡性競爭、不搞三角債、不偷稅、不行賄，沒有昧良心行為）”早就名聲在外。同時(shí)，遠(yuǎn)大還有四個基本原則：不違規(guī)提價(jià)或降價(jià)、不留尾款、不賄賂、不給營銷人員高于2%的提成。
在張躍看來，如果缺乏價(jià)值觀的指引，企業(yè)可能做出的不負(fù)責(zé)任的、導(dǎo)致行業(yè)性風(fēng)險(xiǎn)的行為遠(yuǎn)不止價(jià)格戰(zhàn)而已。“假如在尊重知識產(chǎn)權(quán)方面缺乏誠信，企業(yè)長期缺乏積累，可能導(dǎo)致企業(yè)無法在不剽竊技術(shù)的情況下，維持產(chǎn)品的競爭力。蒙騙客戶，以次充好，偷工減料，甚至于互相詆毀誣陷，都可能導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)的壞死。”
通常被認(rèn)為是個經(jīng)營細(xì)節(jié)而非道德問題的“尾款”，卻被張躍認(rèn)為是危害很多產(chǎn)業(yè)健康的嚴(yán)重疾患。留尾款，是大型設(shè)備銷售中的普遍現(xiàn)象。遠(yuǎn)大創(chuàng)立之初曾有過幾筆壞賬，之后，張躍便痛下決心，百分之百要求全款發(fā)貨，貨款不到賬，機(jī)器不出門。為了這個要求，不少訂單眼睜睜地丟掉了，但是張躍絕不松口。他認(rèn)為，尾款不僅影響公司財(cái)務(wù)健康，而且是三角債的根子，遠(yuǎn)大有三四百家供應(yīng)商，任何一家供應(yīng)商因?yàn)樨浛顔栴}產(chǎn)生情緒，都可能影響遠(yuǎn)大的產(chǎn)品品質(zhì)，因此，遠(yuǎn)大決不允許在采購中拖欠貨款，以此維護(hù)整條供應(yīng)鏈的健康。
在擔(dān)負(fù)推動行業(yè)前進(jìn)的責(zé)任而導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，與尋求現(xiàn)成縫隙輕松生存而可能面對的行業(yè)幼年夭折的風(fēng)險(xiǎn)之間，遠(yuǎn)大顯然認(rèn)為后者更值憂慮。
遠(yuǎn)大在稅務(wù)問題上的自律幾近嚴(yán)苛。連續(xù)10年交稅過億，納稅占總銷售額的比例接近10%，在2002年和2003年，遠(yuǎn)大竟以10多個億的銷售額，分列全國民企納稅額的第一位和第二位。曾經(jīng)有位老師來遠(yuǎn)大講課，結(jié)束后領(lǐng)了幾千元講課費(fèi)，打開信封一看，竟然附有一紙完稅憑證。
宣稱要“制造文明”的張躍試圖建立一個烏托邦，并希望遠(yuǎn)大人制造的這份文明是可以復(fù)制的。今天的遠(yuǎn)大城是一個公園或博物館式的企業(yè)；這里的員工收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他企業(yè)；吃住全是免費(fèi)供應(yīng)；蔬菜自己種且不施農(nóng)藥；過年過節(jié)過生日有禮物饋贈；不出廠區(qū)，你也能找到俱樂部、酒吧、網(wǎng)球場、健身房等休閑場所……
2002年9月，遠(yuǎn)大還實(shí)施了一項(xiàng)“夜不閉戶”式的特殊改革：遠(yuǎn)大城里的小賣部、咖啡廳等內(nèi)部消費(fèi)的地方實(shí)行無人售賣制，員工自行付款取食品、水果和飲料等。
不過，這僅僅是理想化的表象，遠(yuǎn)大構(gòu)造的只是一個空想社會主義模型。
對于行業(yè)而言，張躍的“道德經(jīng)營”無疑是應(yīng)該肯定的，盡管遠(yuǎn)大只是充當(dāng)了一個市場環(huán)境的培育者，而沒有得到相應(yīng)的回報(bào)；對于環(huán)保和減緩國家的能源失衡而言，秉承“道德經(jīng)營”的張躍發(fā)誓一輩子只做非電空調(diào)無疑也是應(yīng)該被給予道德表彰的。
但是，在商業(yè)世界里，張躍首先是一個商人，而不是一個道德家。違背企業(yè)本身的生存?zhèn)惱恚鴮⑵髽I(yè)家自己的道德情結(jié)無限放大到企業(yè)管理領(lǐng)域，是遠(yuǎn)大管理模式的弊病所在。它延緩了遠(yuǎn)大的發(fā)展進(jìn)程：
遠(yuǎn)大工人工資比當(dāng)?shù)仄髽I(yè)高很多，人力成本和研發(fā)成本巨大，因此價(jià)格比同類產(chǎn)品高20%～30%而不能下降，這為對手奪去遠(yuǎn)大培育市場成果提供了機(jī)會；
當(dāng)整個非電空調(diào)行業(yè)下跌的時(shí)候，遠(yuǎn)大還大約占據(jù)著整個行業(yè)80%左右的市場份額；而在隨后幾年，非電空調(diào)行業(yè)因遠(yuǎn)大的堅(jiān)持而緩慢復(fù)蘇期間，遠(yuǎn)大的實(shí)際銷售額卻沒有出現(xiàn)明顯增長。
這就是遠(yuǎn)大為“道德經(jīng)營”付出的代價(jià)。
制度主義滋生的企業(yè)奴性
張躍對制度的推崇確實(shí)到了固執(zhí)，甚至偏執(zhí)的地步。在遠(yuǎn)大，從生產(chǎn)到非生產(chǎn)，從大事到小事，每一項(xiàng)工作都精益求精、追求完美。比如：接待外來參觀人員，事先要根據(jù)對象制定專門的、唯一的接待程序。
遠(yuǎn)大制定的正式制度文本多達(dá)300份，1900多條，7000余款，大約70萬字。從員工的衣食住行到企業(yè)經(jīng)營，幾乎無所不包。為灌輸臆想的文明，保持遠(yuǎn)大道德的純潔性，遠(yuǎn)大實(shí)行封閉式管理，不鼓勵接受新思想，提倡絕對服從。
一個顯得有些極端的例子是：國家政策法規(guī)、企業(yè)動態(tài)、投資趨勢、經(jīng)貿(mào)信息、匯率變化、股市分析等，都是很多公司干部員工的普通讀物。而在遠(yuǎn)大，公司領(lǐng)導(dǎo)畏之如虎，生怕干部們閱讀后受什么影響，其封閉程度實(shí)在令人無法理解。
遠(yuǎn)大總想在組織形式上標(biāo)新立異，毫不考慮商業(yè)慣例、社會交際身份對等這一最重要的規(guī)則。遠(yuǎn)大最高領(lǐng)導(dǎo)、行政長官的職務(wù)名稱為“助理”（后改為總裁）；各部門稱為“課”，相關(guān)負(fù)責(zé)人稱“主談”、“管理者代表”、“部門召集人”等。
從遠(yuǎn)大的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及機(jī)構(gòu)名稱可以看出，遠(yuǎn)大崇尚的是日本管理模式。日本管理以等級森嚴(yán)著稱。遠(yuǎn)大決策者將這一模式嫁接到了遠(yuǎn)大這一家族企業(yè)上，而中國家族企業(yè)本身就是最容易產(chǎn)生等級和專制管理的地帶，于是就產(chǎn)生了一個怪胎：當(dāng)遠(yuǎn)大發(fā)展到一定規(guī)模，需要擴(kuò)大決策圈集思廣益規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，它卻很難做到真正意義上的集思廣益了。
對外界而言，遠(yuǎn)大這種制度主義的管理模式似乎并無多大危害，但其實(shí)隱藏著巨大的危機(jī)：
第一，遠(yuǎn)大管理模型的一個最大特點(diǎn)就是封閉，員工處在一個相對封閉的內(nèi)循環(huán)圈里，缺乏活力，缺乏交流。從人類進(jìn)化史來看，任何封閉的組織，其發(fā)展都會是滯后的，不出事則已，一出事則必定是驚天動地的大事，甚至給組織造成滅頂之災(zāi)。
第二，嚴(yán)厲、周密甚至不近人情的管理制度雖然維持了遠(yuǎn)大表面的有序，但它卻催生了一群被制度奴化的員工，成為扼殺遠(yuǎn)大創(chuàng)新精神和員工創(chuàng)造性的根源。
舉一個例子，在遠(yuǎn)大，倘若丟失了一臺電腦，就不僅是一個管理疏漏的問題，更是一個涉及道德的問題，最高領(lǐng)導(dǎo)一定會暴跳如雷，責(zé)令許多部門和相關(guān)人員徹底調(diào)查。但是如果一名干部辭職離去，遠(yuǎn)大決不會花費(fèi)多大精力去調(diào)查是什么原因使他離開。對凡是離去的員工(包括辭退和辭職)，公司領(lǐng)導(dǎo)人都會認(rèn)為他們都是屬于該清除的異己分子。
事實(shí)上，由于等級森嚴(yán)的日本管理與最容易產(chǎn)生等級和專制的中國式家族企業(yè)的結(jié)合，遠(yuǎn)大的干部已經(jīng)習(xí)慣了“失去自我”——不暴露真實(shí)思想、不越界做事、怠于引進(jìn)新的管理理念和思維方式，而時(shí)時(shí)、事事看老板眼色行事。許多人只管自己按文件執(zhí)行，沒有責(zé)任，是非不管、正確錯誤不管、效率高低不管、是否影響經(jīng)營不管。
當(dāng)員工被制度奴化后，遠(yuǎn)大就必然要為此付出沉重代價(jià)：因?yàn)槿狈χ页嫉摹八乐G”，遠(yuǎn)大錯失了最佳上市機(jī)會；錯失了通過兼并、合資成就空調(diào)霸業(yè)的機(jī)會；錯失了及時(shí)轉(zhuǎn)軌，擺脫8年困局的機(jī)會。
第三，制度主義下的遠(yuǎn)大管理體系早在8年前就孕育了一個潛在危機(jī)。那就是，如果遠(yuǎn)大公司將戰(zhàn)略中樞或分部轉(zhuǎn)移至發(fā)達(dá)城市，這種管理是絕對無法與周邊環(huán)境接軌的。即使不進(jìn)行大的戰(zhàn)略位移，這種管理模式也無法適應(yīng)公司的發(fā)展規(guī)模。
2005年，張躍在深圳與華為總裁任正非會晤，華為的發(fā)展給了張躍太多的震撼和啟示，也使他重新審視遠(yuǎn)大。張躍說：“對比同年創(chuàng)業(yè)的華為，遠(yuǎn)大太自卑了。”
凡有自卑，必有比較，凡有否定，必有超越。張躍否定了自己的成績：“遠(yuǎn)大看上去井井有條，但剝開整個制度的內(nèi)核，發(fā)現(xiàn)我們的制度都是孤立的，系統(tǒng)之間大多脫節(jié)，系統(tǒng)本身也經(jīng)常出現(xiàn)斷層。”華為制度是流程化的制度，彼此相互連接，遠(yuǎn)大有一部分制度卻是即興產(chǎn)生的。
獨(dú)立企業(yè)行為之傷
像遠(yuǎn)大這么“牛”的民營企業(yè)并不多見：省里主要部門負(fù)責(zé)干部來了，公司領(lǐng)導(dǎo)也常常不屑于出面接待；即便財(cái)政部官員去遠(yuǎn)大考察，在參觀完廠區(qū)之后，遠(yuǎn)大送給來賓的禮物也只是一支成本兩元左右的圓珠筆；每月只給高新技術(shù)開發(fā)區(qū)送一份財(cái)務(wù)報(bào)表……
之所以如此，是因?yàn)檫h(yuǎn)大提出了“不靠政府、不要政策、不走捷徑”等獨(dú)立企業(yè)行為。張躍認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)該跟政府有太密切的關(guān)系，因?yàn)槊芮芯鸵馕吨还踔吝�有不廉潔的嫌疑。
遠(yuǎn)大提出的獨(dú)立企業(yè)行為表面上雖很清高，很有面子，但太脫離現(xiàn)實(shí)，必然為遠(yuǎn)大以后的發(fā)展和外聯(lián)工作留下隱患。因?yàn)椋粋�成功的企業(yè)，至少必須兼?zhèn)鋬煞N能力，一種是把企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營好的能力，另一種是政府公關(guān)能力，成功的政府公關(guān)可以讓企業(yè)的發(fā)展事半功倍，這對于任何國家的企業(yè)來說都是如此。
遠(yuǎn)大的“不親和”姿態(tài)很快就有了不少“不良”反應(yīng)，而最激烈的當(dāng)是2002年遠(yuǎn)大搬遷事件。遠(yuǎn)大搬家的直接導(dǎo)火索是湖南省1號工程變電站項(xiàng)目的高壓線將與遠(yuǎn)大城相鄰。張躍認(rèn)為這對遠(yuǎn)大的廠房、員工的安全構(gòu)成了影響，所以進(jìn)行了抵制。而事實(shí)上，高壓線設(shè)置本身不影響遠(yuǎn)大城的運(yùn)作，只是影響了遠(yuǎn)大直升機(jī)和公務(wù)機(jī)的起降。盡管遠(yuǎn)大最后只是將總部搬到了北京，生產(chǎn)基地還是留在了湖南，但遠(yuǎn)大與當(dāng)?shù)卣姆e怨因此公開化。
遠(yuǎn)大終于嘗到失去“政府寵幸”的苦澀：當(dāng)遠(yuǎn)大城因?yàn)槲廴締栴}一次次與當(dāng)?shù)剞r(nóng)民發(fā)生賠償糾紛時(shí)，政府的協(xié)調(diào)角色不再偏執(zhí)一方了，“公事公辦”成了很好的理由。當(dāng)遠(yuǎn)大多次提出為“集成建筑”的樣板工程特批一塊地的申請時(shí)，被市政府“以不符合市場經(jīng)濟(jì)原則”為由，一次次輕松彈了回去。
理論上，遠(yuǎn)大堅(jiān)持獨(dú)立企業(yè)行為并沒有什么不對，問題是，在當(dāng)今法制不很健全的環(huán)境下，一味選擇軟對抗是否值得則需要商榷。
商業(yè)模式轉(zhuǎn)型難題
“技術(shù)偏執(zhí)”導(dǎo)致市場萎縮，陷入“做不強(qiáng)”也“長不大”的怪圈→“道德經(jīng)營”勝過企業(yè)生存，對內(nèi)加重企業(yè)運(yùn)營成本，對外贏利乏力→制度主義導(dǎo)致企業(yè)奴性，阻斷諫言通道和創(chuàng)新通道，錯失自救機(jī)會，陷入連年困局→獨(dú)立企業(yè)行為導(dǎo)致孤獨(dú)，失去政府寵幸→遠(yuǎn)大走向沒落→遠(yuǎn)大被迫轉(zhuǎn)型。
8年前，劉亞軍預(yù)測的這條沒落軌跡，居然不幸言中。對一個創(chuàng)業(yè)近20年來無一年虧損、連續(xù)13年無貸款的優(yōu)秀企業(yè)而言，似乎很難將其與“沒落”這個詞聯(lián)系在一起。但是，遠(yuǎn)大所具備的資源和它這些年徘徊不前的發(fā)展軌跡，又確實(shí)散發(fā)出一絲沒落的氣息。
所幸的是，張躍開始發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。如今，遠(yuǎn)大正從戰(zhàn)略上進(jìn)行大幅調(diào)整。一方面從原來的只提供主機(jī)設(shè)備轉(zhuǎn)向提供主機(jī)、分機(jī)、管道鋪設(shè)的空調(diào)一體化運(yùn)作，從單純的設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為“交鑰匙”的工程承包商；另一方面，嘗試在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，從原來的簡單“賣設(shè)備”轉(zhuǎn)向同時(shí)“賣氣”。這意味著遠(yuǎn)大開始從一個空調(diào)制造商轉(zhuǎn)型為空調(diào)運(yùn)營服務(wù)商。
遠(yuǎn)大這一新的運(yùn)營模式似乎轉(zhuǎn)型得很成功，2006年10月的中博會上，遠(yuǎn)大一舉拿下了130億元的非電區(qū)域空調(diào)大單。
但放棄“技術(shù)偏執(zhí)”和“絕不多元化”的遠(yuǎn)大在為找到新的贏利模式而欣喜的同時(shí)也開始了緊張。因?yàn)檫@一商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變意味著遠(yuǎn)大需要承擔(dān)對所有空調(diào)機(jī)組的投資和運(yùn)營，需要建立地緣上極其分散的新型管理框架。
因此，遠(yuǎn)大要想真正轉(zhuǎn)型并借此擺脫歷時(shí)8年的停滯，有兩個重要的關(guān)鍵：一是弱化或者放棄以“道德經(jīng)營”為內(nèi)核的制度主義管理模式，建立新型管理構(gòu)架以迎合戰(zhàn)略位移需要；二是尋求金融工具的支持，因?yàn)檫@一模式的完成需要持續(xù)投入大量資金。
而這兩個關(guān)鍵都是遠(yuǎn)大既不擅長又很排斥的領(lǐng)域，放棄了“技術(shù)偏執(zhí)”和“絕不多元化”的張躍，會為這一模式再進(jìn)一步犧牲自己的初衷嗎？
這一切都取決于張躍自我救贖的決心。
■(來源：中國商業(yè)評論) |
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