反傳統公司畫像：傳統行業在新經濟時代必須謀求新的生存方式，ZARA這樣反傳統的企業往往因為率先“突變”而獲得更廣闊的生存空間。
類似物種：AMC影城、戴爾公司
顛覆傳統的供應鏈
ZARA是一個服裝行業的“異類”。它在銷售額已經達到46億歐元的情況下，仍舊保持了非常快的響應速度，很多基本數據都足以讓中國同行汗顏：
ZARA實現了10～14天的反應型生產配送，而中國大多數企業從接單到產品上市需要90天；
ZARA絕大多數的產品都在當季生產,季前生產比例只有10%~15%左右，而中國服裝企業的季前生產比例幾乎是100%；
ZARA每年推出12000個新款，而中國服裝企業只有4000款左右，每個季度大約1000款；
ZARA的庫存周轉率大約為每年11次，而中國服裝企業只有大約3次；
ZARA的財務表現非常好，在GAP等美國服裝巨頭幾乎零增長利潤的時候，ZARA的銷售額保持了每年20%的增長速度。
ZARA另一個讓人稱奇的地方在于，它的極速并不是因為順應了傳統的供應鏈優化策略，而是因為它顛覆了傳統的思路，甚至與之完全相反。
比如，同行們爭先恐后地采取外包策略的時候，ZARA卻幾乎把一半的生產牢牢抓住不放；ZARA保持了大約30%的冗余產能而不是將產能利用最大化；ZARA放棄了對規模經濟的追求，采取小批量的方式生產和配送服裝；ZARA不借助外部合作伙伴設計倉儲分銷物流，而是自己全包……
那么，ZARA是用怎樣的以毒攻毒的手法達到快速響應的目的呢？
巨資設計一體化供應鏈
為了實現這一策略，ZARA付出了不小的代價。首先是花巨資設計了這一套一體化供應鏈；其次是必須承受比競爭對手高出大約15%的產品運作成本。
在總部及生產基地西班牙，ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包給周邊400家終端工廠甚至家庭作坊。而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統堪稱一絕--ZARA把西班牙方圓200英里的生產基地的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時新的布料準時送達終端廠，保證總體上的前導時間（指從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間）要求。成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。
縮短供應鏈環節
“短”是ZARA快速反應的另外一個基礎。ZARA知道，如果供應鏈環節很多，則不可避免導致反應時間長，因此要求產品從門店直接發出，由店長負責訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。
ZARA的零售只設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經營。專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的幾率，也降低了庫存成本。
而對于供應鏈上游，雖然生產步驟無法減少，但是ZARA通過對上游（布料生產以及印染）的控制使得整個供應能夠快起來。
ZARA的短還在于流程執行過程。ZARA10～14天對于終端的反應，包含了產品設計時間，如果按照規范的流程先后次序執行，是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個“不可能的任務”，是因為其在組織結構設計上以及辦公場地布置上都充分關注了流程的并行，強調不同環節充分溝通解決問題。比如，ZARA通過設計師、生產計劃采購人員團隊在一起工作，加強團隊面對面溝通，快速決策，使得針對某一款產品的評審、工藝技術保證以及材料供應等問題一次得到解決。
個性化消費的基石
ZARA的成功除了供應鏈的極速響應之外，最重要的在于它把握了個性化消費的潮流。
在傳統行業里，大規模生產的同質化產品只能依靠廉價來吸引消費者，以賺取微薄的利潤，但沒考慮到消費者對于滿足自己個性化的產品是愿意付高價的，而這正是ZARA瞄準的客戶對象。
ZARA值得大多數傳統企業借鑒的是，它有意識地在自己的產品中“制造短缺”。雖然一年中它大約推出12000種時裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。如同郵票的限量發行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種方式，滿足了大量個性化的需求，培養了一大批忠實的追隨者。
在設計環節，為了獲得最新的流行趨勢，ZARA的近400名設計師都成了典型的“空中飛人”，他們坐飛機穿梭于各種時裝發布會。通常，一些頂級品牌的最新設計剛擺上柜臺，ZARA就會迅速發布和這些設計非常相似的時裝。據悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權罰款，但它并沒有因此放棄這種設計模式。
ZARA還注重利用最新的信息技術，大量傳遞顧客偏好流行趨勢等軟信息：把服裝面料需求變化的趨勢傳遞給面料采購供應部門，把流行元素信息傳遞給設計人員，把顧客對產品偏好的趨勢信息傳遞給生產計劃部門等，雖然這些信息不能直接確定下單數量，但是對于后端的設計供應部門把握終端趨勢有很大幫助。
同時，ZARA在反傳統的快速響應領域并不孤單，跟它處于不同的行業的戴爾公司也是快速響應的典范。同時，戴爾公司與ZARA人為地制造短缺和跟蹤潮流，適應個性化需求不同，它采取的是按照客戶的要求生產計算機，客戶需要哪種計算機，戴爾公司便按照它的要求組裝合適的硬件和軟件，并且通過UPS的快速配送,在很短的時間內送到客戶手中。
豐田汽車的均衡化生產思想又跟戴爾的做法不謀而合：為了追求更大的靈活性，人為地采取單件流運作，以每一輛車為一個生產批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多批次。
另一個將快速響應發揮得淋漓盡致的是美國的AMC影城。它采取了設立多個放映廳，并使之大小不一的方式，可以快速、靈活地調整觀眾，降低成本，也大獲成功。
無論是ZARA、戴爾，還是AMC影城，甚至是汽車行業中正在進化的豐田，雖然他們采取了不同的措施，但有一個特征是相同的：高頻率小批量接收訂單，小批量生產，小批量運輸，小批量多批次配送，以快速、靈活取得成功。
作者簡介：王育琨，首鋼企業研究院院長 |
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