反傳統(tǒng)公司畫像：傳統(tǒng)行業(yè)在新經(jīng)濟時代必須謀求新的生存方式，ZARA這樣反傳統(tǒng)的企業(yè)往往因為率先“突變”而獲得更廣闊的生存空間。
類似物種：AMC影城、戴爾公司
顛覆傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈
ZARA是一個服裝行業(yè)的“異類”。它在銷售額已經(jīng)達到46億歐元的情況下，仍舊保持了非�？斓捻憫�(yīng)速度，很多基本數(shù)據(jù)都足以讓中國同行汗顏：
ZARA實現(xiàn)了10～14天的反應(yīng)型生產(chǎn)配送，而中國大多數(shù)企業(yè)從接單到產(chǎn)品上市需要90天；
ZARA絕大多數(shù)的產(chǎn)品都在當季生產(chǎn),季前生產(chǎn)比例只有10%~15%左右，而中國服裝企業(yè)的季前生產(chǎn)比例幾乎是100%；
ZARA每年推出12000個新款，而中國服裝企業(yè)只有4000款左右，每個季度大約1000款；
ZARA的庫存周轉(zhuǎn)率大約為每年11次，而中國服裝企業(yè)只有大約3次；
ZARA的財務(wù)表現(xiàn)非常好，在GAP等美國服裝巨頭幾乎零增長利潤的時候，ZARA的銷售額保持了每年20%的增長速度。
ZARA另一個讓人稱奇的地方在于，它的極速并不是因為順應(yīng)了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈優(yōu)化策略，而是因為它顛覆了傳統(tǒng)的思路，甚至與之完全相反。
比如，同行們爭先恐后地采取外包策略的時候，ZARA卻幾乎把一半的生產(chǎn)牢牢抓住不放；ZARA保持了大約30%的冗余產(chǎn)能而不是將產(chǎn)能利用最大化；ZARA放棄了對規(guī)模經(jīng)濟的追求，采取小批量的方式生產(chǎn)和配送服裝；ZARA不借助外部合作伙伴設(shè)計倉儲分銷物流，而是自己全包……
那么，ZARA是用怎樣的以毒攻毒的手法達到快速響應(yīng)的目的呢？
巨資設(shè)計一體化供應(yīng)鏈
為了實現(xiàn)這一策略，ZARA付出了不小的代價。首先是花巨資設(shè)計了這一套一體化供應(yīng)鏈；其次是必須承受比競爭對手高出大約15%的產(chǎn)品運作成本。
在總部及生產(chǎn)基地西班牙，ZARA自己設(shè)立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包給周邊400家終端工廠甚至家庭作坊。而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕--ZARA把西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時新的布料準時送達終端廠，保證總體上的前導(dǎo)時間（指從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間）要求。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。
縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)
“短”是ZARA快速反應(yīng)的另外一個基礎(chǔ)。ZARA知道，如果供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)很多，則不可避免導(dǎo)致反應(yīng)時間長，因此要求產(chǎn)品從門店直接發(fā)出，由店長負責訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。
ZARA的零售只設(shè)專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營。專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的幾率，也降低了庫存成本。
而對于供應(yīng)鏈上游，雖然生產(chǎn)步驟無法減少，但是ZARA通過對上游（布料生產(chǎn)以及印染）的控制使得整個供應(yīng)能夠快起來。
ZARA的短還在于流程執(zhí)行過程。ZARA10～14天對于終端的反應(yīng)，包含了產(chǎn)品設(shè)計時間，如果按照規(guī)范的流程先后次序執(zhí)行，是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個“不可能的任務(wù)”，是因為其在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上以及辦公場地布置上都充分關(guān)注了流程的并行，強調(diào)不同環(huán)節(jié)充分溝通解決問題。比如，ZARA通過設(shè)計師、生產(chǎn)計劃采購人員團隊在一起工作，加強團隊面對面溝通，快速決策，使得針對某一款產(chǎn)品的評審、工藝技術(shù)保證以及材料供應(yīng)等問題一次得到解決。
個性化消費的基石
ZARA的成功除了供應(yīng)鏈的極速響應(yīng)之外，最重要的在于它把握了個性化消費的潮流。
在傳統(tǒng)行業(yè)里，大規(guī)模生產(chǎn)的同質(zhì)化產(chǎn)品只能依靠廉價來吸引消費者，以賺取微薄的利潤，但沒考慮到消費者對于滿足自己個性化的產(chǎn)品是愿意付高價的，而這正是ZARA瞄準的客戶對象。
ZARA值得大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)借鑒的是，它有意識地在自己的產(chǎn)品中“制造短缺”。雖然一年中它大約推出12000種時裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。如同郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種方式，滿足了大量個性化的需求，培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者。
在設(shè)計環(huán)節(jié)，為了獲得最新的流行趨勢，ZARA的近400名設(shè)計師都成了典型的“空中飛人”，他們坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會。通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計剛擺上柜臺，ZARA就會迅速發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。據(jù)悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款，但它并沒有因此放棄這種設(shè)計模式。
ZARA還注重利用最新的信息技術(shù)，大量傳遞顧客偏好流行趨勢等軟信息：把服裝面料需求變化的趨勢傳遞給面料采購供應(yīng)部門，把流行元素信息傳遞給設(shè)計人員，把顧客對產(chǎn)品偏好的趨勢信息傳遞給生產(chǎn)計劃部門等，雖然這些信息不能直接確定下單數(shù)量，但是對于后端的設(shè)計供應(yīng)部門把握終端趨勢有很大幫助。
同時，ZARA在反傳統(tǒng)的快速響應(yīng)領(lǐng)域并不孤單，跟它處于不同的行業(yè)的戴爾公司也是快速響應(yīng)的典范。同時，戴爾公司與ZARA人為地制造短缺和跟蹤潮流，適應(yīng)個性化需求不同，它采取的是按照客戶的要求生產(chǎn)計算機，客戶需要哪種計算機，戴爾公司便按照它的要求組裝合適的硬件和軟件，并且通過UPS的快速配送,在很短的時間內(nèi)送到客戶手中。
豐田汽車的均衡化生產(chǎn)思想又跟戴爾的做法不謀而合：為了追求更大的靈活性，人為地采取單件流運作，以每一輛車為一個生產(chǎn)批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多批次。
另一個將快速響應(yīng)發(fā)揮得淋漓盡致的是美國的AMC影城。它采取了設(shè)立多個放映廳，并使之大小不一的方式，可以快速、靈活地調(diào)整觀眾，降低成本，也大獲成功。
無論是ZARA、戴爾，還是AMC影城，甚至是汽車行業(yè)中正在進化的豐田，雖然他們采取了不同的措施，但有一個特征是相同的：高頻率小批量接收訂單，小批量生產(chǎn)，小批量運輸，小批量多批次配送，以快速、靈活取得成功。
作者簡介：王育琨，首鋼企業(yè)研究院院長 |
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