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三星大中華區總裁 樸根熙 / 來源: 環球企業家

·即便如此強勢地改造了公司內部文化，樸根熙卻仍然感到無力主宰中國市場，“過去，美國是世界上最困難的市場，那里的要求高，但產品價格低，現在最困難的地方變成了中國。”

記者 于欣烈 李碩

“三星！三星！三星！”

在很多場合，尤其是和內部員工或渠道商在一起時，53歲的樸根熙喜歡倡議大家跟他一起喊這樣的口號。這位三星大中華區總裁也許正為身處于這樣的位置而興奮不已：在他2005年1月上任之前，其前任已創造了年收入243億美元和高達50%增長速度的大中華區業績；但同時，這或可看作是一個更大的難題：他能保持這樣的行駛速度嗎？

看看樸根熙的回答。2006年12月18日，他向外界宣布，預計2006年三星在大中華區將實現313億美元的銷售收入，高于年初制定的目標2億美元，比2005年多賺了60億美元——在2005年中國電子信息百強企業榜單里，60億美元銷售額可以讓一家公司排到第5位，超過華為、美的、海信、長虹等大多數中國企業。

接下來更艱巨的任務還能如期完成嗎？2007年，樸根熙的新目標是340億美元，而與此同時，中國市場已經不復從前的樣子，似乎只有“慘烈”一詞才足以描述其現狀：以三星在中國的最重要業務之一——手機為例，它需要同約64家本土或國際手機廠商進行競爭，從2005年開始，松下、三菱、東芝等手機制造商在激烈的競爭中紛紛被迫離開中國，西門子、飛利浦退出該領域，最新版本的傷亡名單上又增加了日本頭號手機廠商NEC的名字。

快車道已經關閉，如何能夠讓三星在已經如此龐大的業務基礎上繼續實現高增長？樸根熙制訂的路線圖是：進一步強化三星的高端品牌形象，并將三星變成一家更中國化的公司。“三星不僅要與中國消費者‘握手’，還要‘擁抱’。”他對《環球企業家》說。

從三星中國到中國三星

超過中國經濟的增長速度——來到北京之前，這就是三星總部對樸根熙的要求。樸上任之前，中國已經是三星最大的海外投資地，其累計投資截至2004年底時已近40億美元，并建立了近30家生產企業，此外還包括紡織、工程、進出口貿易等多家子公司。但當時，中國對于三星來說，生產基地的作用更大于作為銷售市場的吸引力，比如三星電子，其生產的很大一部分產品都出口到歐美國家進行銷售。

三星一邊利用中國的制造優勢，一邊潛心培育中國市場，而2004年這一狀況達到了臨界點。在三星電子2004財年，大中華區市場的營業額約占到全球市場的22%，已成為僅次于北美和歐洲的第三大市場。強勁的增長讓三星總部意識到，是時候將中國提升為其全球最重要的戰略市場了，而首要任務就是為未來之戰挑選一位能將其思路貫徹到底的領導者。

1978年進入三星工作的樸根熙可以被看作是個鐵腕人物，在三星轟轟烈烈的新經營運動中，他曾經擔任專門扮演“黑臉”角色的總部經營診斷組組長，其后又主持了三星信用卡和三星消費信貸公司合并，也有開拓中國市場的經驗。這份履歷表使其成為三星大中華區掌門人的不二人選。

似乎是為了表示在中國重塑三星的決心，來到北京以后，樸根熙所做的第一件事情就是把舊的總裁辦公室徹底拆掉，打通半層樓面后重新設計了辦公室和專用會議室。現在，無論是政府官員還是合作伙伴，走進他辦公區的人首先會看到的是一面漂亮的展示墻，里面擺滿了手機、筆記本電腦、數碼相機等三星的最新款產品。

上任不久，樸根熙就提出“第二個三星”的戰略：在中國將三星打造成一家包括研發、銷售部門在內的有完整功能架構的公司。為此，以三星（中國）命名的子公司名稱也全部被樸根熙改成了“中國三星”，寫字樓指示牌、名片甚至公司電話總機的語音服務也迅速在全國各地更換。

變化還發生在三星在華的業務拓展上。作為韓國最具代表性的企業，三星集團旗下除了旗艦企業三星電子以外，還包括三星物產、三星生命、愛寶樂園等多家公司。在2005年以前，三星在中國的子公司多數是同電子相關的企業，在樸根熙的推動下，2005年5月，中航三星人壽公司正式成立；2006年4月，蘇州新羅飯店開業……到2005年底，三星在中國的員工達到了5萬人，成為繼韓國以外員工數量最多的國家。

到一線去

盡管在歷任三星大中華區總裁中，樸根熙在集團內部的級別并不是最高的，但卻絕對是得到授權最大的一位。在上任第一年里，總部給了他充分的時間和空間去了解中國，大中華區銷售業績只需比2004年增長4％，而此前數年都是兩位數增長。

這使得樸根熙有足夠的余地重新布局。首先是營銷方式的變化，除了維持原有的高額廣告投入外，樸根熙一心希望消除三星品牌在廣大消費者心中高端但卻冷冰冰的形象。由于長期以來三星在中國的營銷多是以產品為主，這樣的品牌形象很容易讓消費者敬而遠之。“沒有顧客的公司是沒有價值的，因此我們要更加接近客戶。”樸根熙說。

為此，樸根熙將三星在韓國本土獲得成功的“一社一村運動”引入中國。從2005年9月開始，三星在全國范圍內推廣“一心一村”的社會公益活動，具體而言就是各個分公司會與所處地區的一個貧困村結成互助關系，三星為這些村莊改善學校的環境設施、建立圖書室、電腦房、賣農產品等。一年多的時間里，三星中國地區的34個法人公司共開展了151次農村服務活動，參加活動的總人數達4600人次。樸根熙也親自參加了河北省玉田縣林南倉鎮第一聯合村的服務農村活動，現在，去農村參加公益活動已經變成了三星每一個新入職員工必經的實踐活動。

在城市里，三星的戰線也拉長到更多普通消費者眼前。過去，三星在中國的體育營銷通常以某個具體賽事為主，而近兩年中卻將重點改成了群眾性體育活動。2006年，三星在其多個業務重點城市，如北京、天津、沈陽、廣州、深圳等地贊助了“三星電子杯”迎奧運萬人長跑節系列活動。在每一站的活動中，都會有近萬人披掛著三星藍白標志奔跑在各個城市的主要道路上。

“要把冷冷的品牌盡快轉換成貼近中國人的品牌。”樸根熙笑著說，“我是一個很溫暖的男人，三星是一個內心很溫暖的公司。”為了靠攏客戶，三星電子甚至耗資近百萬美元拍攝了一部關于中國自然風光和優秀文化的宣傳片——《中國色彩》，正式成為三星在全球家電賣場的LCD、PDP、DLP等高清晰度電視的展示片，向全世界展示絢麗的“中國色彩”。

另一方面，樸根熙清楚的知道，如果希望更多的中國人購買更多的三星產品，就必須調動中國員工的積極性、提拔更多的中國人才，從而變成一家中國公司。在樸根熙的大辦公室中，有一面墻上懸掛著幾排液晶電視，看上去頗像電視臺的新聞中心，不過這些屏幕上顯示的卻是三星在華所有業務負責人的名字以及他們的工作狀態——出差、開會等等都被一一注明。

電視屏幕上并不缺乏中國人的名字，三星電子無線事業部總經理周曉陽就是其中之一。來到三星以后，這位曾經執掌摩托羅拉中國區手機業務部的負責人被問到最多的一個問題就是：“為什么會選擇一家韓國企業？”同氣氛相對寬松的美國企業不同，三星類似軍隊般的管理風格讓其在全球各地都顯得有些另類。不過在周曉陽看來，三星給了他足夠的權限，而且同其他公司相比，三星往往能夠將策略貫徹得更加堅決。

到目前為止，三星在中國經營時間超過十年的子公司，已經有90%的管理職位全部由本地人擔任。“韓國人的角色是擔任子公司同本社溝通的橋梁。”樸根熙認為，他的一項重要工作就是如何將中韓文化差異所造成的誤會降至最低，“韓國人再怎么學中文也不能夠像中國人一樣，但是溝通是我一直思考的問題”。由于三星在華企業數量眾多，人員龐大，很多基層員工不可能有機會同最高管理層溝通，因此樸上任以后，在中國建立了一個名為“CEO Message”的信息傳遞系統。從生產線上的工人到分公司的負責人，任何三星員工都可以通過這個系統向他提出問題，而每隔兩周，他就會將收集好的問題整理清楚一一做答。平時，樸根熙還會定期向所有員工發送郵件，或者講解公司的最新策略，或者是闡述李健熙的經營哲學。

超越松下的快感

身體力行的做法在很短時間內就讓員工感受到了樸根熙的務實風格。在不出差的周末，他通常會帶上自己的秘書到北京的各種商場里“閑逛”。有一次，他在以銷售電腦和相關配件為主的中關村海龍市場，發現某一個柜臺正在出售一款假冒三星品牌的存儲卡，便立即打電話給公司相關產品的負責人要求迅速解決。但是到了狹窄嘈雜的電子市場里，三星的工作人員卻怎么也找不到樸發現問題的柜臺，后來不得不硬著頭皮打電話給樸根熙的秘書，才找到那款假的存儲卡。

而在中航三星保險公司總經理徐彥東眼中，樸根熙是個對本地市場了解很多的人。雖然并不是三星在華保險業務的直接管理者，但在中航三星保險公司成立的過程中，“樸社長給了我們相當大的支持。”徐彥東回憶到，在三星挑選合作伙伴的時候，樸同中航方面進行過多次討論，最終推動了公司的成立。而在日常的管理中，徐彥東也經常會請樸根熙幫忙解決問題。

2006年8月，一個可以視做中國三星的本土化程度更深的數據是：在國家知識產權局發布的一份年度報告中，中國三星電子以3508項專利申請位居所有外資公司之首，而在這之前，松下電工已經實現了六連冠的記錄。

高端戰略

即便如此強勢地改造了公司內部文化，樸根熙卻仍然感到無力主宰中國市場，“過去，美國是世界上最困難的市場，那里的要求高，但產品價格低，現在最困難的地方變成了中國。”

與三星剛剛進入中國的情況不同，近兩年間，隨著國內廠商的技術進步，不少國外消費電子企業在中國都遭遇了本土企業激烈的狙擊，在低端市場上，國內廠商的占有率不斷升高。大多數電子消費企業都被拖入了價格戰的泥沼，就連海爾、TCL這樣的本土知名品牌都因此影響了利潤。

盡管之前三星通過高舉高打的營銷手段，在中國塑造了高端品牌形象。但其消費電子產品的戰線卻拉得過長，從微波爐、電冰箱到手機、筆記本電腦無所不有，并且有相當一部分產品進入了低端市場。

繼續通過拉長產品線完成巨額增長？樸根熙的答案是：不。上任不久后，他便提出：“不在中國打價格戰。”隨后，三星在中國的產品策略進行了重新調整，戰斗力被集中在液晶電視等三星具有技術優勢的產品線，目標客戶完全以高端為主，為他們提供價格昂貴的前衛產品。理由很簡單：高端產品雖然占有率低，但可以為公司創造更高的利潤。

在如此廣闊而復雜的中國市場上，這無疑是一場豪賭—盡管此前早些時候，三星電子旗下的手機業務曾經憑借這一策略成功攻克美國市場。但在人口眾多，貧富差異巨大的中國市場上堅持高端路線卻需要更為堅強的意志。

2006年中國手機零售市場的增幅高達25%以上，全年手機銷量超過1億部，其中低端廉價手機貢獻的數量相當大。諾基亞和摩托羅拉兩家世界上排名第一和第二的手機制造商通過低價手機迅速擴張，目前在中國的市場份額加起來已經超過50%。而由于技術的高度成熟，一款低價手機仍然會為廠商帶來一定的利潤，再配合驚人的銷量，這對任何一家手機制造商來說都是一個不小的誘惑。

白白浪費低價手機迅猛增長的大好機會的確是一種損失。樸根熙應當細分手機市場，為細分價格區間設計相應的高端產品，而不只是一味的高高在上。就像豪華車制造商寶馬汽車通過細分產品線，設計出3系和1系豪華轎車進入中小型汽車領域。既擴大了產品的市場空間，也沒有丟失高端豪華的品牌形象。而寶馬正是樸根熙十分欣賞的公司，他應該會從中借鑒些成功經驗。

作為中國三星最重要的業務之一，三星手機產品的窘境并不僅僅是無法下延至低端市場。在中高端市場，三星仍然缺少一款可以與摩托羅拉V3或者“明”機型相匹敵的明星產品，盡管在這種情況下，三星通過一系列產品，如輕薄滑蓋為主題展開了猛烈的營銷攻勢，樹立起一個整體的高端形象。但分析人士認為，三星未來仍然需要一款像2001年上市的雙屏手機A288那樣的重磅炸彈。

不過到目前為止，樸根熙仍然不為低端產品所動。在他的日程表上，更為緊迫的事情是重新調整銷售渠道。在他上任之前，三星品牌的電視、冰箱都是通過代理商進行銷售，而深入了解后樸發現市場環境正在發生改變：以國美、蘇寧為代表的家電連鎖企業瘋狂擴張，傳統百貨業態收縮戰線，退出家電市場或僅保留小家電業務。尤其是在對于三星高端產品非常重要的一、二級城市中，家電連鎖企業幾乎控制了所有家電和大多數電子產品的銷售。

于是樸根熙決定，除了電腦產品仍然維持渠道銷售外，中國三星全面支持向國美、蘇寧等家電連鎖銷售企業直接供貨。中國三星在 2005年先后與蘇寧、國美對接信息系統，實現訂單的流程化管理、銷售數據共享。2006年更是與蘇寧合作，成立了一所三星蘇寧營銷學院，每年培養數百名三星和蘇寧員工，同時中國三星為了保證終端銷售質量，甚至還自行招聘了近5000名促銷員，經過公司的專業培訓后在電器連鎖店推銷產品。

如今，北京的大中、國美等電器連鎖商店里的三星柜臺甚至成了樸根熙的最愛。一個在三星內部流傳甚廣的故事是：在某一個樸根熙常去的商場，柜臺的服務員一看到他花白的頭發，就會招呼同伴說：“看，那個三星的老頭又來了！”