李焜耀總結(jié)的三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)具有一定的普示性。但是這次收購失敗總結(jié)出來，可以看出是李焜耀的一場性格悲劇。
李焜耀性格屬于極度自信，甚至可以說剛愎自用，他一向以超人的形象出現(xiàn)，在過去五年中，明基的快速增長，也使得李焜耀蒙蔽了雙眼。事實(shí)上，在聯(lián)想購買IBM個(gè)人電腦部門之際，李焜耀并不認(rèn)可國際化并購的道路。而且他也拒絕了對(duì)阿爾卡特的并購，但是當(dāng)西門子這樣看起來更好的交易來到眼前，過度自信，使得李焜耀終于下決心并購。
我們可以看一下宏碁施振榮十年前寫的《再造宏碁》一書，實(shí)際上，李焜耀現(xiàn)在所犯下的錯(cuò)誤和十年前施振榮的反思如出一轍。
施振榮說過：“不打輸不起的仗。”但是李焜耀認(rèn)為沒有什么輸不起的，于是終于成為一個(gè)大教訓(xùn)。
事實(shí)上，成功企業(yè)家很難懷疑自己的能力，也往往不知道自己的天花板在哪里。
李焜耀之前對(duì)于整合難度的預(yù)期非常低，結(jié)果導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)的動(dòng)作都非常緩慢，也浪費(fèi)了不少時(shí)間。同時(shí)也導(dǎo)致收購了很長時(shí)間李焜耀仍然不夠了解西門子。
這些都是源于李焜耀過去的火箭式成功、化腐朽為神奇的經(jīng)驗(yàn)，他給人的印象就是一個(gè)超人在管理明基，這樣的管理模式要么會(huì)導(dǎo)致企業(yè)巨大的成功，要么會(huì)導(dǎo)致巨大的失敗。
所以從根本來講，這場性格悲劇給中國企業(yè)帶來的教訓(xùn)是，領(lǐng)導(dǎo)人需要管理好自己，要“知不足”。
（作者楊福，來源：網(wǎng)易商業(yè)報(bào)道） |
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