中國經濟的發展和崛起，正是在三代中國企業家連續不斷地遞進成長中得以實現的
前兩代中國企業家都有很大提升潛能，特別是第二代，他們不應僅僅是承前啟后者，其中有許多具備實力成長為第三代。面向未來，我們更需要誕生一批像米塔爾這樣具有全球視野和創新意識的第三代企業家
過去二十多年，中國經濟保持高速發展，得益于一批具有創富精神和理想的企業家的共同努力，他們推動中國經濟向市場化轉型，并逐步與全球接軌。目前活躍在中國商界的企業家雖為改革開放后涌現出來的，但由于各自成長背景、創業環境及企業性質等的不同而存在較大差異。在我看來，把中國現有的企業家群體大抵分為兩類，并將此稱之為“中國兩代企業家”。需要強調的是，兩代企業家并非依據企業家年齡簡單來劃分。我們依據的是他們所管理的企業性質與所在行業差別，以及在此基礎上形成的特定管理模式商業模式。借助對中國兩代企業家的研究，希望有助于中國企業建立新視野、新思維與新對策，以應對全球競爭。
第一代：技工貿/制造業
[代表人物：柳傳志、張瑞敏、任正非、李東生、侯為貴、魯冠球、麥伯良]
第一代企業家的生存特征，對中國經濟如何實現由大變強提出了挑戰——民族制造企業在主流行業和主流市場突破已成為一個前提條件，這也是中國能夠產生大批中產階級，實現和諧社會的經濟基礎
第一代企業家年齡多在45歲以上，他們中的許多人或是改革開放初期大學畢業，或是部隊轉業，在生產第一線積累了相當豐富的技術管理經驗后，在向市場經濟過渡初期脫穎而出，成為中國改革開放后第一代中國企業家。柳傳志、張瑞敏、任正非、李東生、侯為貴、魯冠球、麥伯良等，都是其中佼佼者。
第一代企業家有著特殊的個人經歷。首先，他們經歷過特殊的社會時期，擺脫傳統思想與體制束縛的壓力不小；其次，從進入企業管理層至獲得成功，他們經歷了從計劃到市場的社會經濟轉型過程，內外環境與壓力對其適用社會變化的能力提出了很高的要求；再次，第一代企業家多有管理國有企業的經驗，而國有企業的管理有著較強的社會性，他們依靠強大的個人魅力與勇氣和“摸著石頭過河”的精神帶領企業走向市場化的過程，就是整個中國經濟向市場化過渡的一個個縮影。
上個世紀90年代初，是中國第一代企業家走向成熟的開始。他們逐漸擺脫計劃經濟束縛，使個人創業激情在超乎時代思維的膽識激勵下，建立了改革開放后中國第一批富有市場競爭意識的民族企業。這些企業在國內市場取得較大的成功以后，其中一些已經在拓展海外市場獲得了一定進展，如華為、聯想、中集集團(26.69,0.08,0.30%)、海爾和TCL等。這些企業能夠快速發展并已經在國內外市場占有重要地位，主要歸因于幾方面原因，也可看作是他們成功的重要外部條件。
第一，企業成長基礎建立在協調供求關系、龐大且極具成長性的國內市場，是第一代企業家成功的重要的有利條件，這使他們能夠在短缺經濟時代脫穎而出。
第二，上個世紀八九十年代，中國處于轉型經濟初期。這一時期的特點是：市場規則尚未完全建立，競爭中充滿潛規則；國內市場仍處于貿易保護；跨國公司雖然逐漸進入中國市場，但大都處于在中國市場“水土不服”階段。競爭主要在國有企業、(代表跨國企業利益的)合資企業和民營企業之間展開。這些特點為第一代企業家在國內市場取得成功提供了有利發展環境和必要成長時間。
第三，大多數跨國公司既沒有把區域管理總部設在中國本土，也沒有派出其最精銳的“部隊”全力爭奪中國市場。代表跨國企業利益的合資企業因備受中外雙方“同床異夢”問題的困擾，使合資企業在中國市場戰斗力大打折扣。這些因素在一定程度上降低了第一代企業家在國內市場競爭的壓力。
第四，多從事傳統制造業，可具體分為主流、非主流及中間層三類。第一代企業家抓住全球制造業向中國轉移機遇，立足低成本制造優勢，全面參與全球產業分工。
低成本制造優勢讓第一代企業家在非主流行業(如制鞋，制襪，打火機和縫紉機制造等)取得比較大的成功。一方面，低成本制造一方面構成了企業的核心競爭力，在全球市場也贏得了相應位置，參與全球產業分工；另一方面，這些企業也為解決中國就業問題起到了中流砥柱作用。但由于這些非主流企業多專注于低成本競爭，企業的產品利潤率依然較低，無法為中國產生中產階級及社會中堅力量的出現提供更大幫助。中間層的部分民族制造企業(如中集集團、聯想集團)近年來在參與全球競爭過程中取得了一定斬獲。但由于其所處產業類別雖然非跨國公司志在必得的領域，但是中國企業匱乏在主流市場競爭的陣地戰經驗，加上自身管理基礎和流程的薄弱，跨國及跨文化高級管理人才的極度短缺，這些民族制造企業要打造以全球應對全球的能力而真正躋身于世界級企業之林，可能還有很長的路要走。
縱觀全球競爭大勢，中國的強國之路需要出現一批在主流行業和主流市場具備全球競爭能力的公司。而就現狀而言，民族制造企業面臨的最大挑戰可能是屬于主流行業的民族企業如何在主流市場取得實質性的突破。眾所周知，主流行業與主流市場是跨國公司競爭戰略的重中之重。要想切入頂級跨國公司志在必得之地，需要企業從整體上具備較強的系統整合能力，其難度和復雜程度遠超過對核心技術的掌握，其挑戰不容低估。華為在進入美國市場與思科的遭遇戰就是一個很好的例子。華為在全球化經營方面是我國民族企業參與主流行業競爭的一面旗幟,在核心技術研發方面已經取得了較大進展。但目前華為公司海外市場依然局限于亞非拉等非主流市場，至今還未能成為歐美日等主流市場中真正有重大影響力的競爭者。
第一代企業家的生存特征，對中國經濟如何實現由大變強提出了挑戰——民族制造企業在主流行業和主流市場突破已成為一個前提條件，這也是中國能夠產生大批中產階級，實現和諧社會的經濟基礎。
第二代：服務業與模式創新
[代表人物：沈南鵬、陳天橋、江南春、馬云、丁磊、張朝陽、李彥宏]
第二代企業家是承上啟下的一代，他們所創建的許多公司，也表現出對第一代制造型企業強勁的超越之勢；在推動中國企業走向全球化的過程中，也比第一代企業家更積極。但目前，他們還不具備為中國商業社會全面融入全球化競爭提供堅實的力量。
第二代企業家們的年齡多在30-40歲之間。30、40歲并不是一個絕對標準，但它代表了中國第二代企業家的中堅年齡。我們能列舉出來的優秀代表有：沈南鵬、陳天橋、江南春、馬云、丁磊、張朝陽、李彥宏等。
第二代企業家大多在20世紀90年代后成為社會活躍分子，受過系統良好的高等教育，其中一些具有海外留學背景。他們中許多人沒有像第一代企業家那樣，在一線崗位磨練后不斷提升；他們沒有歷經計劃經濟體系束縛與制約，其創業過程多為市場化操作，成功背后沒有所謂“原罪問題”。這些特點使得中國第二代企業家能夠更為積極地參與商業社會活動，在企業商業模式的創立方面更能積極借鑒西方發達國家的現有模式，在私募基金和國際資本市場的利用上更為大膽而富有技巧，在個人財富創造上也達到了新的高度。
第二代企業家普遍比第一代企業家富有，他們借助資本的力量成為目前中國社會頂尖富有階層，這也使得他們擁有了與第一代企業家不同的財富觀與自我保護意識。就社會性而言，第一代企業家是一種社會榜樣，而第二代企業家則完全屬于偶像。他們在中國社會更加年輕的社會群體中建立了一種值得模仿的個人發展之路。總的看來，第二代企業家具備以下特點。
第一，第二代企業家所建立的商業模式大多從發達國家移植，在高科技、互聯網、商業等產業內，有著不俗表現。比如，沈南鵬所創建的攜程網和如家快捷酒店，江南春的分眾傳媒，李彥宏的百度，馬云的阿里巴巴等。
第二，由于身處服務型產業，第二代企業家不再專注一成不變的低成本制造優勢和核心技術，而更精于把握市場變化，進行經營模式上的本土化，專注商業模式復制能力。
第三，第二代企業家創業大多沒有原始積累，他們通過私募融資、海外上市等途徑，實現企業快速擴張。然后通過不斷做大企業市值，以并購等手段對行業進行整合，夯實自身在國內市場的競爭優勢。比如，分眾傳媒在納斯達克上市后，分別收購了聚眾傳媒、框架媒介和北京凱威點告公司等公司，迅速成長為中國廣告業最具競爭力的公司之一。
盡管我以產業性質(制造業和服務業)劃分出兩代企業家，但與第一代相比，第二代企業家的整體性崛起對于中國經濟與社會的發展，有著深刻的意義。從發達國家市場發展來看，服務業已成為GDP的主要組成，美國服務業產值占GDP比重已達到80%，歐洲為60%以上，印度為51.2%，而中國大約為40%。服務業的進一步發展對于解決我國就業、激活消費、拉動內需有著非常直接的作用。以美國為例，在上世紀50年代初，在服務業就業的人數只占總勞動力數的50%，而到了上世紀90年代中期已經達到80%。充分就業使消費持續旺盛，推動美國經濟長期發展。
服務業發展的另一個重要價值是，對“立足制造業”、“科技興國”等傳統經濟與社會發展理念提出了挑戰和超越。例如在美國公司中，如今的明星不再是通用汽車、美國鋼鐵公司等昔日“制造業大王”，取而代之的是沃爾瑪、花旗銀行、高盛集團、星巴克及Google、雅虎等服務型公司。這些公司均不以所謂“核心技術”和制造優勢享譽全球。但這些公司在創新意識、公司市值、財富創造等方面，已優于美國傳統制造型企業，并成為美國經濟新的支撐。
在中國，第二代企業家所創建的許多公司，也表現出對第一代制造型企業強勁的超越之勢。比如，江南春所創建的分眾傳媒僅有5年歷史，但有華爾街分析師借助巴菲特內在價值投資方法測算，分眾傳媒市值為278億美元(目前市值40多億美元)。而擁有20多年發展歷史的PC制造商聯想集團，目前市值約為120億美元。
雖然第二代企業家更具商業活力，在推動中國企業走向全球化過程中，比第一代企業家更加積極。但在社會整體經濟結構尚未完成轉型的過程中，大多數中國服務型企業在管理能力、業務模式創新與人才等方面依然與世界一流公司相差甚遠。這使得第二代企業家的全球化步履顯得較為薄弱，這一點從中國企業海外并購的主體中可見一般。事實上，更多情況下，第二代企業家的思維意識雖然開放，但商業范圍仍局限于中國本土。只不過，他們更善于以創新意識尋找機會。這也就決定了中國第二代企業家是承上啟下的一代，目前還不具備為中國商業社會全面融入全球化競爭提供堅實的力量。不過，這同時也意味著，第二代企業家依然存在較大提升空間，其對中國經濟與社會發展的價值仍有待估價，這主要表現在以下幾個方面。
首先，隨著中國經濟與社會收入的不斷提高，服務業將在未來幾年呈現快速發展趨勢，由于服務型行業往往與文化有著較強內在聯系，這決定在許多領域，本土公司依然存在較大機遇。
其次，有助于提高就業率和消費力，逐步形成“內需型驅動”的經濟發展模式。他們的發展，一方面會促進產業結構調整，減少進出口壓力，降低長期貿易順差帶來的金融壓力，降低“中國威脅論”帶來的負面影響；另一方面，為中產階級的誕生提供廣闊空間。
再次，一批具有創新意識的第二代企業家的整體崛起與成功，會推動我們以更寬闊的視野和新思維，重新審視中國經濟和企業下一步發展模式、路徑與戰略。有利于改變我們對“科技興國”等固有發展思路的理解。
由于服務業不具有制造業那樣龐大的固定資產，其價值主要通過基于服務范圍和成長性等因素而確立的價格估值。因此，服務型企業的價值多以上市公司市值表現出來。從目前全球服務行業整合趨勢來看，服務型公司借助公司市值，以“換股收購”策略拓展競爭范圍，提升競爭力已成為一種趨勢。比如，Google公司借助一系列換股收購，從單純的網絡搜索引擎公司發展為全球最具競爭力的網絡廣告商與信息服務公司，其在網絡廣告市場占有率已超過75%。
中國第二代企業家目前已借助資本市場證明了自身的價值。由于許多國內服務業市場(如金融、傳媒、教育、醫療衛生等)到目前為止尚未真正放松管制，這些市場的進一步開放會在未來幾年帶來爆炸性的增長機會。對于大多數中國服務型企業而言，龐大的國內市場將有助于它們建立起較具規模的公司市值，這成為未來中國第二代企業通過和國外同行企業換股而躋身世界級企業的重要桿杠。像分眾傳媒、如家酒店、國美電器、盛大網絡等眾多民營服務型企業，可以考慮借助“換股”的策略，與業內知名跨國公司通過換股來躋身于世界級企業之林。這種借力打力的換股方式可以幫助中國企業解決自己管理經驗不足能力不夠的現實問題，打消國際社會對中國崛起的顧慮，進而實現全球和諧發展。
第三代：整合全球資源
[代表人物：誕生中]
第三代企業家具有全球視野和創新意識，在管理創新、組織創新、商業模式創新等方面都要超越前兩代企業家，并建立起富有穿透力的全球化對接和全球資源整合能力，以此推動中國企業在全球化競爭時代、在主流產業、主流市場贏得主流地位。
在過去二十多年間，全球經濟發生了質的變化，其主要表現就是全球經濟一體化向縱深方向發展。全球化對各國經濟、社會與企業、人才等方方面面提出了深刻挑戰，而且這一挑戰還將深入延續下去。這意味著，中國企業同樣要認真思考全球化競爭策略，企業家群體需要進一步提升自我視野，建立企業的全球競爭力。這不僅是中國經濟與社會深入發展的內在需求，更是全球化對企業家們提出的嚴苛考驗。
在過去幾年間，我一直在呼吁中國企業應建立全球視野，來應對全球競爭，意義就在這里。從全球化發展的趨勢來看，惟有一批具有全球視野和全球資源整合能力的企業家群體的出現，我國經濟才會變成真正的強大。全球視野和全球資源整合能力，也是我所認定的第三代企業家所必須具有的內外在素質。在這方面，印度裔企業家拉克希米·米塔爾(LakshmiMittal)值得我們好好學習。
在米塔爾帶領下，米塔爾鋼鐵公司經過一系列全球并購，在短短的幾年時間內整合了全球鋼鐵業，并使這個老態龍鐘的傳統產業在全球范圍內重燃生機。談及管理經驗，米塔爾本人曾指出：“印度人不用教波蘭人、捷克人怎么造鋼鐵，每一個國家的鋼鐵工人都是經驗豐富的行家。”在全球化的今天，米塔爾所運用的“全球資源為我所用”、“以全球應對全球”策略，實為我近年來提倡的新視野和新思維最精彩的解讀之一。
現在，我們都在談論中國能否出現世界級企業。不過，我們首先要意識到，中國企業起步晚、基礎差，資本和人才儲備都不足，匱乏在主流市場(如歐美日等發達國家和地區的市場)競爭與合作的經驗；同時，全球化發展速度如此之快,給民族企業的準備時間很有限。加上“中國威脅論”甚囂塵上，企業外部發展環境受到一定影響。有鑒于此，中國民族企業要在比較短的時間內躋身于世界主流行業(即跨國公司志在必得的，具有行業規模大，附加值高特點的行業)，依靠“獨立更生、自主創新”等發展思路，在時間上和空間上，都存在很大難度。
近幾年來，我積極倡導“新洋務戰略”，其核心內容就是建立在新視野和新思維的基礎上，形成的全球化時代企業競爭的顛覆式創新競爭策略。“新洋務戰略”要求企業在全球視野下，整合全球資源，以在全球范圍尋找最佳發展和解決方案。跨國并購是“新洋務戰略”中整合全球資源的戰略手段，但“新洋務戰略”的內涵遠遠超越跨國并購本身，它更加強調企業在此過程中形成的以全球應對全球的能力與全球視野，其主要表現在：
首先，全球視野，即超越從中國看中國，而從世界看中國；超越以中國應對世界，取而代之以世界應對世界。其次，與全球視野相配套的，是以全球應對全球的組織結構和能力的打造。在全球經濟一體化、跨國公司已經具備全球資源整合能力的今天，任何民族不可能在所有方面都是最優秀的。以中國應對全球，不管是在思路上，還是在策略上都會變得愈來愈乏力。
米塔爾鋼鐵公司的成功，印證了發展中國家企業運用“新洋務戰略”，同樣可以在短短的時間，在主流行業實現全球顛覆從而誕生世界級公司。這說明，中國民族企業憑借“從月球看地球”的全球視野，運用“新洋務戰略”中的顛覆式的新思維和新策略，亦有可能在全球主流行業打造出一批頂天立地的世界級企業，實現全球資源為我所用。唯有這樣,中國經濟才會由大變強，中產階級才有可能成為社會和經濟發展的中堅力量，我們才有創建和諧社會的經濟基礎。
在我看來，前兩代中國企業家都有很大提升潛能，特別是第二代，他們不應僅僅是承前啟后者，其中有許多具備實力成長為第三代。面向未來，我們更需要誕生一批像米塔爾這樣具有全球視野和創新意識的第三代企業家，在視野和思維，管理創新、組織創新、商業模式創新等方面都需要超越前兩代企業家，并建立起富有穿透力的全球化對接和全球資源整合能力，以此推動中國企業在全球化競爭時代、在主流產業、主流市場贏得主流地位。
(作者項兵為長江商學院院長) |
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