——專訪阿迪達斯集團主席兼首席執行官赫伯特.海納
世人看到的是精神充沛、永遠向前沖的他,帶領著似乎正開始走向衰老的阿迪,又開啟了強大的動力引擎—到他任期的第五年時,阿迪達斯的收入已經增加了一倍。
雖然他的一些歐洲同行們,如愛立信董事長“大刀邁克”(邁克爾·泰斯勒)、維珍集團創始人理查·布蘭森,看上去經歷了更加嚴峻的“生死”考驗，但從孩提時代便開始在大大小小的賽場上體會體育本身帶給他的一次又一次短兵相接和絕處逢生,以及20多年的商海沉浮,為海納帶領這個有著100多年歷史、經歷過無限輝煌又痛失領先地位的體育用品集團重新奪回世界冠軍，準備了所有必要的智慧和意志。
世人看到的是精力充沛、永遠向前沖的他,帶領著似乎正開始走向衰老的阿迪,又開啟了強大的動力引擎——到他任期的第五年時,阿迪達斯的收入已經增加了一倍。而海納的目標遠不止于此:“我們未來的發展潛力巨大。”海納并不掩飾自己的“野心”,“到2010年,我們將成為世界上最大的體育用品集團。”語氣自信而堅定到讓人懷疑他是不是得到了“水晶球”,“到那時,我們在中國的收入將增加到10億歐元。”
速度制勝
海納兒時的夢想是成為一名職業足球運動員,而且他想為自己選擇9號球衣,“因為在足球中,9號是前鋒,這就是我想選的號碼。”曾為這個理想而刻苦努力地進行訓練的海納,速度一直是他信念中最強勁的音符之一,而這種信念也自然而然地流露在他的商業生涯中。阿迪達斯是個歷史悠久的企業集團,當海納成為這個集團的CEO時,他剛剛48歲。他自己就是速度的代表,而現在海納最關心的就是提升阿迪達斯的速度。
阿迪達斯成為世界No.1首先要戰勝的是宿敵耐克。雖然目前耐克的銷售總額仍然超過阿迪達斯,但海納在提到自己的老對手時,似乎并沒有什么“醋意”,他帶著慣有的自信回答:“他們沒有我們的發展速度快。耐克在過去三年里的增長都沒有我們快。根據我們的市場調查數據以及從零售商那里了解到的情況,再加上奧運會可以產生的推動作用,到2008年底，我們就會成為世界第一的體育用品集團!”
在這個第一背后,有一連串兒的精彩營銷做支撐。2005年1月24日,阿迪達斯成為北京2008年奧運會第七個合作伙伴。雙方的合作形式是,北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有工作人員、自愿者、技術官員以及參加冬奧會和2008奧運會代表團的成員都將穿戴阿迪達斯的體育服飾。另外,所有獲得獎牌的中國運動員都將穿著阿迪達斯的服裝。
阿迪的精彩并不僅僅在于又一次獲得奧運合作伙伴的機會,海納自己也很清楚:“體育贊助有個人、團隊和賽事贊助幾種。我們在德國有個人贊助、團隊贊助,我們也贊助了世界杯和奧運會。耐克贊助了喬丹,也贊助過巴塞羅那(奧運會)等等,所以我確信,每個企業在贊助策略上是很相似的。”
真正的差距是在細節處體現的。就2008年的北京奧運會而言,耐克和阿迪達斯有著完全一致的目標——通過這次奧運會,拉近與中國消費者的距離,強化各自的品牌。運動員們很可能穿著耐克的鞋贏得比賽,但要穿著阿迪達斯的衣服站在高高的領獎臺上。中國觀眾在運動員比賽時的一瞬間與耐克產生短暫的接觸,而阿迪達斯是在領獎臺上與每一位看到“自己人”的中國觀眾長時間的目光相聚,誰更可能得到中國消費者的積極品牌聯想,誰更能得到中國消費者的心,也許未來可以作為體育營銷的一個精彩案例來分析。
“我們計劃到2010年的時候,阿迪達斯中國的專賣店達到5000個。這意味著在未來4年里,我們將每年創辦500家新店。”海納說。據估計,到2010年,中國體育產業的產值可達281.2億元,被認為是僅次于美國的第二大體育用品市場。
阿迪達斯的這次贊助總價值高達13億元!其實阿迪達斯之所以愿意做到這樣的投入,在奧運合作伙伴的競爭中志在必得,是因為他們相信熱情的中國觀眾會給它高倍回報。正是利用日韓世界杯的契機,阿迪達斯成功顛覆了耐克的霸主地位而成為市場第一。有數據表明,阿迪達斯向日韓世界杯投入了4000萬歐元,但在世界杯期間,阿迪達斯在日本本土就銷售了100萬件T恤衫和60萬套日本隊隊服,這就意味著阿迪達斯至少獲得了2000萬歐元的盈利。
不僅如此,在宣布成為北京奧運會第七個合作伙伴7個月之后,海納又完成了另一個“世界第一”的高難動作——與排名第三的世界體育用品品牌銳步合并。對于這次合并,有人曾認為:德國公司在控制、工程以及生產領域的心智想法要面對美國式的市場驅使下的文化,前景并不樂觀。
然而海納有著自己獨特的管理方式,“我們在整合階段采用了雙軌制。為了保證快速、無縫地將銳步整合到阿迪達斯集團,我們于2006年10月形成了阿迪達斯-銳步整合團隊。”這支團隊由來自各個領域的大約70位專業人士組成,包括營銷、銷售、區域、IT、金融和聯絡部門的專業人士。他們的任務是為整合制訂詳細的計劃。
為了保證阿迪達斯和銳步兩個品牌都同等地獲得發言權,海納要求管理者們采用對兩個“王國”來說都是最好的解決方案:“我們決定由兩位領導人來共同負責同一個主題的工作,一個來自阿迪達斯,一個來自銳步。現在回過頭來看,這是一個很好的決定,因為它使所有的雇員都以合作伙伴的精神參與到工作中,這也正是我們的目標。”
歐洲向來都是阿迪達斯的“大本營”,而北美市場因為與銳步強強聯手,勝算自然大漲。那么海納對阿迪達斯贏得世界的自信也就可以理解了。
海納時代的阿迪
《商學院》:從你在阿迪達斯的經歷中,我們發現你是從銷售總監到德國公司CEO、再到全球CEO一步步地走過的,那么在你作為全球領導人的過程中,面對的與以往管理工作不同的最大挑戰是什么?
海納:我2000年的時候就成為集團的執行主席,那時候,作為一家消費品企業,我們的創新能力不足。曾有這樣的報怨說,阿迪達斯沒有創新,除了顏色的更新外,沒有創新的產品,沒有可以引發一系列創新的基礎技術。所以正如我說的,我告訴人們我們必須更加具有創新性,所以我們必須加大對研發的投入,加大對廣告營銷的投入,也必須在廣告方面做得更加創新,我們必須每年都有創新成果。這就是我當時面臨的最大挑戰。
《商學院》:為什么你認為創新是最重要的,而不是諸如營銷一類的東西?
海納:創新的產品可以幫助運動員們獲得更好的成績,比如可以讓他們跑得更快,讓他們感覺更舒服,還可以減少扭傷的幾率。這是推動我們這個行業發展的動力,所以我們必須創新。
《商學院》:長久以來，“專注于高端、有創新性”一直被認為是阿迪達斯的核心,那么我相信研發對于阿迪達斯集團來說很重要。你如何引導企業的研發,并平衡投資和收入之間的關系呢?
海納:當我2001年當選CEO時,我成立了一個“增長與效率”部門,用來制訂我們一年的發展計劃。并且我告訴大家:“我們必須成為創新的領導者。我們必須每年至少拿出一項創新產品。”因為在這個行業里,創新也是推動集團發展的驅動力。所以,要每年實現一項創新產品的目標,就必須在研發上進行投入,投資到人才、新材料等方面。我們每年都有一定百分比的資金投入到研發中。這是我們對研發的理解。
而我們目前在創新方面做得很好,我們可以推出全新的產品。例如在上屆世界杯上,我們推出了一款前無古人的新足球“+團隊之星(Teamgeist)”。我們的足球研發團隊采用了全新的異形拼塊和無縫壓合技術,史無前例地將足球球面拼塊減少到14塊(這就是說,新款能最大程度地消除球體表面不規則的凹凸,令球體呈現完美圓弧,從而有效提高足球運行的精準度)。所以說,我們在研發方面的回報很好。
《商學院》:你個人研發方面所扮演的角色如何?比如我們都知道喬布斯對蘋果創新產品的研發有很高的參與度。你呢?
海納:我與喬布斯不同。喬布斯是在技術方面更加專業,而我主要是更加精通商業運作。當我需要管理研發方面的工作時,我的做法是告訴大家這是我們的目標,我們必須每年推出一項創新產品,然后我們投入更多的資金,吸引更多的人才,建立更多的實驗室等等。我要給研發很高的重視度,而這正是過去兩年來的主題。
《商學院》:是否會發生很特殊的情況,投入了巨額研發費用,但回報甚微,沒有達到你的目標,怎么辦?
海納:我們每個季度都會做細致的調查,我們會確定哪些研發項目可能會產生新產品,哪些不會。我有很好的判斷力。我的工作不是成為世界上最好的研發人員,而是要擁有我的團隊,我的工作是找到這些人才。我們是最具有創新能力的體育用品企業,而我們的這些研發人員們做的工作很棒!
另外,這不是一個輸或贏的問題。總會有很多新的創意出現,有一些會產生新產品,而有一些則不會。我們有短期計劃也有長期計劃,我們每三到六個月會對研發進行一次匯報,我們會更加了解我們的進展狀況。可能我們會有同時進行的10個研發項目,其中的3個可能會推出創新產品,而另外3個可能雖然是很好的創意,但不能產生新產品,必須放棄,而還有幾個是屬于長期規劃中的項目。這就是我們目前的狀況。
當然,我們也要進行投資回報率的計算。但是我們也會有這樣的情況,即我們同意進行一項研發,但我們并不知道最終的結果將如何。而有些時候,比如我們對某種材料的長期研發,在進行的過程中就可以找到推出新產品的機會。
讓我給你舉一個很好的例子。1989年時我們推出了用于鞋底的Torsion(旋入式鞋釘)技術,這一技術仍廣泛運用在很多運動鞋的制造上,到如今已經有18年的歷史了。所以有的時候會帶來多一些的回報,有的時候會帶來另外一些不同的回報。有些創意可能成為很大的創舉,而有些你不得不停止。永遠不要只針對一個創意在一種產品上的單一評估。
《商學院》:你從德國CEO上升為全球CEO的過程中,你學到的最重要一課是什么?
海納:我必須要有耐心。我曾經很沒有耐心,我想到的事情就要馬上去做。但現在我必須學會耐心,因為事情要一步一步地發展。因為有時你可能過快地做出決策,但你沒有把所有的角度都考慮周全。所以我發現有時做出過快的決定、過于不耐心,并不是最好的態度。
企業管理者應該掌握盡可能多的信息,考慮到所有的側面,然后才能做出正確的決定,才知道我要往哪里走。但有時我做出了過快的決定,而又沒有得到反對意見,這就可能導致我做出錯誤的決策。
《商學院》:另外我很感興趣的是阿迪達斯正在進行一場營銷宣傳活動。是什么讓阿迪達斯最后確定了“Impossibleisnothing”(沒有不可能)的主題?為什么不是其他的精神,比如“團隊精神”,這在體育運動中也是很重要的精神?
海納:首先,當3年前我們開始“Impossibleisnothing”(沒有不可能)的營銷活動時,受到了熱烈的歡迎。我們銷活動得到
再說到目前的奧運會,我們認為這不僅僅是一次關于獎牌的盛會,我們也不會像很多企業那樣宣傳更快、更強之類的精神,比如汽車企業會強調自己更快,或者他們會請運動員們講述自己如何跑得更快,如何成功等等。而阿迪達斯是一個不同的企業,我們想讓人們了解的是運動員們是在他們成功之前如何克服曾經的重重困難,而不止是讓人們看到他們榮譽的光環。
我個人的“Impossibleisnothing”的故事?
我小時候想成為一名足球運動員,我為此非常努力地訓練,而且也取得了不錯的成績。但我的技術還不足夠好到可以參加更高層次的比賽。不過,我現在在一家體育用品集團工作,而這家企業目前在足球運動用品領域排名世界第一。這是一個很好的結合。我自己的“不可能”是成為世界上最令人振奮的體育用品集團的首席執行官。我以為這不可能,但卻實現了。
（作者：康路 來源：商學院） |
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