作者：朱雪塵 來源：英才
可能是聯想進入PE領域以來最大的一筆投資，聯想與石藥的合作始終撲朔迷離。
在2007年3月的十屆全國人大五次會議期間，石家莊市市長冀純堂在接受媒體采訪時確認，將把石藥的股權整體轉讓給聯想弘毅。在中國，這則可以視作官方的消息發布后僅隔一天，記者見到了聯想控股副總裁、弘毅投資總裁趙令歡，而他卻對石藥一事不置可否。
花費巨資并購IBM的PC業務之后，柳傳志的精力已經從制造產業向資本領域逐漸轉移。在2007媒體見面會上，聯想控股大家庭中，不見楊元慶、郭為，坐在柳傳志旁邊的是朱立南、陳國棟、趙令歡,他們三位分別是負責風險投資、地產和并購投資的老總，而這也正是聯想控股新業務團隊的首次公開亮相。
在新聞發布會上有一個細節，出乎所有參會者的預料。在三位副總裁分別演講完畢之后，柳傳志讓在場的媒體朋友對他們的現場表現予以點評。
無論孰好孰劣，有一點不容否認，同為三駕馬車，可能弘毅投資動用了聯想控股最多的資源，并先后進入金融、建材、汽配、制藥等諸多領域，目前直接管理和運作三期基金，資金總額合計超過55億元。
柳傳志，這位40歲開始創業，天生具有冒險精神的企業家，如今已經是中國企業界能夠在世界范圍內具有影響力的少數幾個人之一。然而，在聯想集團經歷了多元化陣痛之后，他由產業延伸向資本延伸的探索能否給中國企業發展“另謀出路”呢？在關系到國計民生的國有資產如何保值增值問題日益突出的今天，私募資本進入國企改制是否能夠成為一種趨勢呢？當年說出“不做改革的犧牲者”的柳傳志，如今為何又要涉險一試呢？有諸多的謎題等待聯想控股用實踐來回答。
聯想為何要進入PE？
聯想為何要進入PE領域？這似乎是一個不難回答的問題——因為手里有錢，但對聯想又是一個不怎么容易回答的問題。
眾所周知，“貿、工、技”是當年柳傳志提出的一套聯想發展的道路，然而，在以“貿”起家，以“工”成為世界PC巨頭之后，在“技”的問題上，聯想并購IBM的PC業務，卻并不能算作交了一份滿意的答卷。而如果把“技”換為“資”于現實似乎更為貼切一些。
或許看過《聯想風云》的人都會承認，柳傳志是一位天才的商人，卻不是一位天生的科學家。在當年掌控國內PC市場之后，柳傳志和聯想集團其實就已經開始了多元化的嘗試，聯想集團曾經先后進入過互聯網領域、IT服務領域等等，但大都無功而返。
聯想集團當年為何要多元化？按照楊元慶在《聯想風云》里的說法：“我們的主要問題就是，聯想從40億美元往100億美元進軍的時候到底怎么走？無非兩條路，一條國際化，一條多元化。我們都認為多元化要比國際化好走一些。”而柳傳志在當時也是同意楊元慶的戰略思路的。
雖然聯想集團多元化失利，但是聯想分拆后聯想集團越來越往專業化、國際化方面發展，而聯想當初構思的多元化的任務則落在了聯想控股下另外的三家新業務公司上。
進入風險投資和PE，除了聯想控股賬面上存有大量資金之外，更重要的也來自于柳傳志作為企業家的一種戰略自覺。當時柳傳志拜會了包括杰克·韋爾奇在內的各路投資高手，這也讓柳傳志意識到“融、投、管、退”四字的要訣，如果把“養豬”和“養兒子”混為一談，那么就已經違背了初衷。對于“退”字，柳傳志也更多了幾分心得：“什么時候退出最合適，那就退出，不會再有拖泥帶水的事情。”
雖然柳傳志認為應該用聯想的成功經驗和資金幫助中國具有高成長性的中小企業，但是風險投資具有高收益與高風險并存，高成長性與高不確定性并存。而這對于柳傳志來說，把20余年創業辛辛苦苦賺來的錢，放到“可能性”上，并不太符合他愛風險又相對保守的性格。所以，聯想控股在風險投資上投資的項目雖多，但是總盤子并不太大。
柳傳志最終還是選擇了PE作為重點的投資方向。而在項目選擇上，與聯想創業之時頗多相似的一些國有企業，進入了柳傳志的視野。為此，從2001年開始，柳傳志和他的團隊，在全國范圍內對很多國有企業進行了長時間的調研工作。
2003年成立的弘毅投資， 一期基金正式投資中銀不良資產包，收購的資產包賬面價值約7.8億元，涉及多個行業的28間公司。這成為柳傳志進入私募后第一次嘗試，也是弘毅投資的第一個項目。
此后，弘毅投資先后進入蘇玻集團、科寶·博洛尼、濟南汽配、先聲藥業、中聯重科( 31.84,-0.09,-0.28%)、林洋新能源、巨石集團等項目。中國玻璃在香港上市成為聯想控股進入國企改制的一次成功范例。
隨著在業界小有斬獲，美國高盛公司、新加坡淡馬錫公司和香港新鴻基公司等國際知名金融財團也成為了弘毅投資的出資人。這不僅給弘毅投資擴充了資本金，同時也讓弘毅投資在“退”的環節上多了許多選擇。2006年柳傳志正式接受全球歷史最悠久和規模最大的私人投資基金KKR的聘書，出任資深顧問。
聯想為何要涉足國企改制？
聯想涉足國企改制自2003年開始，購買中銀資產包也引起了媒體一陣小小風波。然而，當蘇玻集團整合為中國玻璃在港上市之后，很多投資界人士才逐步認識到國企中其實蘊含著潛在的巨大利潤空間。
然而，說柳傳志僅僅為了利潤才涉足國企改制，那無疑是管中窺豹。在柳傳志看來：“PE在退出之后，不僅自身獲得了收益，被投資企業得到的好處更多。”接著他又說：“我真心希望媒體和經濟學家看到這樣一個情況，不要讓人產生一種錯覺，說我是買進賣出，即使是，也是對企業有很大幫助的買進賣出。”
聯想控股把弘毅投資的操作定義為明確的財務投資，而非產業投資。也就是說，“弘毅肯定會退出”。
作為PE，進入國企改制很難繞開MBO的問題。“如果承認管理層持股對企業發展有很大幫助，那么為什么現在又要限制MBO呢？一是明確收購資金來源問題，這涉及金融體制和原罪問題；二是自買自賣，會造成國資流失。”一位財務專家這樣告訴《英才》記者。
也正是因為管理層無法直接進行MBO，這就給弘毅投資等外部資本以更大的操作空間。如果PE依靠本身的實力，依照公開的程序、公開的價格，直接從國資委手中購買不良資產或者國有企業，至少可以解決第一個問題，也可以部分解決第二個問題。
“關于管理者MBO可能涉及國有資產流失的提法，我有我的看法。但是如果我們現在是股東了，我們用自己的錢來支持管理層，那就沒有任何話可說了。”柳傳志如此說。
那么，PE在介入國企過程中是否也存在國資被低估的問題呢？資產定價其實是一個很復雜的問題，我們沒有從聯想得到詳細的答案。作為當事人，他們可能不方便回答此類問題，也許這個問題本身確實難以回答清楚，但是對于PE的責難也大都因此而起。
如果說聯想涉足國企改制可能趟了一道混水，那么要使水變清澈，就需要政府有關部門正視這個問題，制定相關的法律來規范私募并購基金市場。
在柳傳志的辦公室有一尊低頭的銅牛，據說當時在鑄造銅牛的時候，讓柳傳志選擇昂頭還是低頭，他選擇了低頭。而銅牛基座上的“蓄勢”二字，彰顯的不僅是一種低調，更是說明其中蘊藏了無限的力道。
《英才》：你認為PE涉足國企改制是不是一個很好的投資機會？
柳傳志：我們除了考慮公司本身獲利以外，還要考慮到底這么做對國家有什么好處。我們很明顯地感覺到被投企業有了長足的發展，有的甚至是脫胎換骨這種發展。
《英才》：聯想是在做財務投資嗎？
柳傳志：到了合適的行業，有合適的人，一切都非常合適的時候，有可能變成戰略投資，就是控股或許把它買下來，就不再退出了，這個可能性是有的。但絕不會勉強，確實機會很好，水到渠成我們再做。
《英才》：出于這種想法，你們是不是會對被投企業給予更多的幫助？
柳傳志：如果是戰略投資就要全心全意，聯想就會把所有的資源提供給被投企業。但是對涉足國企的財務投資，第一件事就是繼續改造，因為管理者本身如果要做MBO，有可能涉及國有資產流失的問題，但我們現在是股東了，就沒有任何話可說了。第二件事就是對管理本身，怎么建班子、定戰略、帶隊伍，另外幫他們解決融資的問題，像中玻，來幫他們聯系貸款。
《英才》：聯想的回報時間大概多少年？
柳傳志：一般是7年。做投資就是按財務回報，我們也按照這個行業規律來做。不要再產生別的因素，到了合適的時候，該退出堅決退出，不會再有拖泥帶水的事。
《英才》：你覺得財務投資和戰略投資有何不同呢？
柳傳志：財務投資有兩個好處，一是對我們公司本身有很高的回報倍數，另外對國家，對社會也有很大的好處。但如果哪天我們覺得對某一個行業有特別濃厚的興趣，而且管理者的思想特別接近我們的思想，我們可能會由控股出面把它買下，那就是戰略投資了，但今天還沒到那步。
《英才》：對于重大的投資決策，你在董事會上扮演的角色是什么？
柳傳志：這是指子公司的董事會，我們有一個決策委員會。朱立南那邊我有一票否決權，但是我不參加那么多的表決，500萬美元以上的項目我再參加。趙令歡這邊，每個項目我都過問，基本上重大的項目，在決策委員會決定的時候，我也得表態同意，才能通得過。
《英才》：你和趙令歡之間大概怎么分工？
柳傳志：項目的具體調配全是人家的事，每個階段向我匯報，這里面我給他做些事，什么事呢？如果需要跟當地政府見面，我就替他們當演員去了。
《英才》：你是一個商業符號。
柳傳志：因為政府可能更信任我說的話。還有一個就是跟被投企業的領導見面，我除了聽他們匯報以外，我這兒還有一個專門的隊伍叫投資管理部，他們到一個階段，會寫一份報告過來。
《英才》：作為KKR的顧問，跟他們之間會有很深的溝通嗎？
柳傳志：那當然了，有時候他們想的東西跟咱們都一樣，比如對人的看法，把人突出放在第一位，國外的企業基本都差不多，最高水平的投資者就是對企業的深刻認識來做投資的，他們是這么認識的。
《英才》：那你跟KKR之間不同的地方是什么？
柳傳志：他們有雄厚資金實力，有一個很大的資料庫，了解每個行業在世界怎么興起的，這些給我一種啟示。另外，他后邊有龐大的中介機構，怎樣退出，用不著他們特別費勁，這一方面我們顯得比他們薄弱得多。我們比他更強的還是在對被投企業的幫助上。你們可能注意到弘毅投資人多，這是有意識的，就是為了日后的發展奠定基礎，對企業的幫助上，有更好的支持。
《英才》：你覺得現在做這些項目最大的困難是什么？
柳傳志：中國缺乏職業經理人，在國外，PE購買垃圾公司，拆分重組，這是他們的強項，可是在中國他們也做不動，因為中國缺乏專業人員。不然我們可以做難度更大的動作。
《英才》：進入國企改制，有沒有某個企業家或者什么人給你一個觸發？
柳傳志：沒有。我們經常研究國企到底行不行，實際上我們本身也是國有股占大多數，那么我們和其他企業有什么不同？我經常分析，所以當國企改制有可能的時候，我立刻就會下手，就是選銅，而不是要選垃圾，而選那些老虎但不要是病虎，這才能夠放虎歸山。
《英才》：你為什么決定立刻下手？
柳傳志：國企跟民企的機會不同，國企的機會可能就在現在，以后可能就不會再有。
柳傳志從一個價值創造者變成一個價值發現者，這是一個必然的過程。 |
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