作者：杜明明 來源：中國經濟周刊
國美和永樂的合并一直是內地家電業關注的焦點。他們的合并曾一度引發了軒然大波，有人擔心，合并后將帶來壟斷；
也有人認為，合并是家電零售業全面對外開放后，中國民族企業針對外資巨頭的自救之舉，這是一場符合商業規律、具備戰略意義的成熟商業行為。
合并后的“新國美”將給家電零售業帶來什么？身為新總裁的陳曉對國美的未來又有什么規劃？近日，《中國經濟周刊》（國內郵發代號2-977）記者在北京國美集團總部對陳曉進行了專訪。
別坐等“清兵入關”
在鵬潤大廈18層寬闊的總裁辦公室，總裁陳曉正在伏案工作，見到記者的到來，陳曉迅速起身，將記者領到一張長方桌前，“便于你們記錄。”
如何可持續地保持國美的行業優勢地位，繼續做行業龍頭，這是陳曉目前最大的壓力。“我們的優勢能不能保持？能保持多久？如果它能持續保持下去，那么，我的使命就完成了；如果一段時間以后，我還不能把國美的可持續競爭優勢確立下來，那么，我的使命也完成了，因為我做不到，應該換人了。”至于這個時間段有多長，陳曉認為將會是2—5年。
“可以說，我們的合并開創了民企合并的先河，是民企做大做強的一個例子。國美和永樂兩家合并之后占了整個家電市場60％的份額。”陳曉說，當時在合并的聽證會上，商務部、制造商和用戶的代表都統一了認識，并認為應該把零售行業的份額做大。
事實上，在合并初期，五家（大中、國美、五星、永樂、蘇寧）企業都有參與，為何只有國美和永樂兩家談成，別的都未參與呢？“是利益分配，看起來，今天得到的好像很有限，但是未來得到的卻超乎想像，我們率先走到一起，在國內形成一個大規模的聯鎖企業，沒有人可以跟我們媲美。”陳曉說，“如果當時大家的心態都是寧當雞頭不當鳳尾，那么這個行業永遠也做不大。”
“在合并前后，兩家企業的信念是一致的，整個談判用了不到一年的時間，我們不想清兵入關，我們有共同的抱負，應該聯合起來應對國際聯鎖企業。”
在陳曉看來，合并之后才能有足夠的影響力，包括對上游產業的主導，這樣，就可以形成一個產業優化鏈條，使得整個行業朝著健康的方向發展。我們希望成為行業規定的制定者。”
兩個人的理念
在外界看來，國美和永樂的合并，其實是黃光裕和陳曉兩個人理念上的合并。
陳曉說：“當時我和黃光裕有種相見恨晚的感覺。雙方都不存在資金問題，不存在市場份額問題。雖然談判的時候很艱難，但是我們的理念和對企業發展的看法有不少是相同的，這就是兩個人之所以能走到一起的根本所在。”
在陳曉看來，黃光裕是個非常進取的商人，最難能可貴的是，他“凡事都從企業的整體利益出發，很多事情就變得簡單了”。
這包括重新定位鵬潤電器——陳曉入主國美之后做的第一件事情，“鵬潤電器是國美創造的第二品牌，按理說，創造品牌的人心里對此多少會有些想法，但黃總沒有，該怎么調整就怎么調整，毫無保留。”
在國美，陳曉做事也遵循著同樣的原則，例如在用人方面，陳曉說，“永樂的人假如不能適應崗位適應環境，他就得走，國美的人也一樣。我眼里已經看不到國美、永樂兩個符號。”
如今，兩人同在一幢樓里辦公，每周見面兩三次，因為口味接近，陳曉每天吃的飯都是黃光裕家做好送來的。
或許正是因為兩人之間的這種默契，為合并初期的磨合省去了不少麻煩。“當時整合分為3個階段，第一個階段是組織人事；第二個階段是銷售網絡的整合；第三個階段是管理系統的對接。”陳曉說，
“在整合前，本來估計了許多困難，但結果反而很順利。我想，整合順利的主要原因在于高層管理團隊的理念比較一致。”
面對競爭加快國內布局
就像每一種新生事物都會遭到人們的猜測一樣，合并后的新國美也未能幸免。對此，陳曉認為，“合并不僅不會形成壟斷，還能夠解決目前國內家電市場上出現的同質化、‘價格戰’等問題。”
在陳曉看來，合并之后，國美將帶頭解決家電企業產品差異化經營的問題，“如果我們今天不做就還得等10年、20年。”
他認為，隨著國內家電行業的不斷開放，國外大型家電連鎖企業已經快步進入國內市場。面對這種情況，國內家電企業必須快速布局，做大做強，這樣才能與之抗衡。
“就像銀行一樣，如果國內銀行的營銷網絡建設的好，對外資銀行本身就是一種制約，這就是我們的一個民族情結，也是企業家的責任感，盡管我們內部競爭的也很激烈，但對外必須一致。”
陳曉認為，全球大型的家電零售企業有30多家，國美也是其中之一，目前最大的目標是全球最大的家電連鎖零售企業——百思買（BestBuy）。
他說，國美目前在國內市場的份額只有20億美元，5年之后可能達到200億美元。而整個國內的市場份額有1200到1500億美元。
“如果國內的五家企業同時在競爭，一共將會產生12000到15000個連鎖店面，假如把這5家企業都合并起來，這個規模是無法想像的，就會超過百思買，成為全球行業的領導者。這就是我們的目標。”
國美“美景”
收編了永樂的國美如虎添翼，盡管如此，陳曉想得最多的還是怎樣可持續地保持國美的行業優勢。
陳曉表示，國美今年的目標是在行業中做到“七個第一”和“一個領先”，即規模第一、單店評效第一、顧客滿意第一、營運能力第一、管理工具先進水平第一、物流配送能力第一、區域市場份額第一以及店鋪規模和形態“領先”。
陳曉介紹，國美將調整旗下店鋪，根據不同市場的消費者需求，把店鋪形態細分為旗艦店、標準店、超市店和專業店：在一級市場中，鞏固旗艦店的銷售額；將一級市場邊緣和二三級市場的部分標準店改造成超市店；大力發展以手機專賣店為主要形態的專業店。
陳曉認為，家電連鎖的手機銷售規模在手機整體銷售規模中的比重很小，手機渠道的集中度很低，競爭仍處于初級階段，國美在手機銷售方面可以“有所突破”。國美將重點發展100家左右的手機專賣店，也不排除通過收購進行渠道整合。
據國美年報顯示，通訊產品銷售額占所有品類銷售額的比重為15％，毛利率為7.09％，在所有品類中，僅僅高于IT產品的毛利率5.79％。而蘇寧2006年報也顯示，通訊產品的毛利率為9.63％，低于空調、冰洗等傳統家電。陳曉自信地認為，未來手機產品的毛利率可以達到傳統家電的水平。 |
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