GE不再堅持"數一數二"戰略
1981年，韋爾奇接管GE後，在公司發展狀況還很不錯的情況下，對公司的業務范圍、規模、管理體制、機設置等各方面進行了大刀闊斧的變革，提出了GE企業"不是全球第一第二，就改革、出售或關閉"的口號，重新確立了公司的發展戰略。從此"數一數二"戰略就成為GE業務發展的指導方針。然而很少有人知道，早在1995年，韋爾奇就已經調整了這個令所有GE人為之自豪的策略。
故事的起源竟還和美國軍方有關。每年GE都要派遣多組有潛力的中層經理到世界各地進行調查研究。95年的春季，一個50人的小組被授予一項為期一個月的匯報專案。他們的任務是訪問并分析其他企業，然後匯報如何使GE這樣成熟的綜合性大公司象新興小公司那樣蓬勃發展。無疑，這是一個棘手的問題。而且時間又如此緊迫。該從哪個行業，哪家企業入手呢?誰也沒有料到，調查小組的成員不去企業，卻來到了美國南北戰爭中著名的葛提斯堡戰役舊址。在那兒他們首先了解的是當年的盟軍司令如何在情報不充分的霧天中指揮軍隊。乍一看，他們的調查似乎與他們的任務毫不相關。仔細想來，1995年互聯網經濟的萌芽，使得新興的中小企業蓬勃發展。對於GE來說，未來的市場、競爭對手、對手的經營策略都并不明確。GE不正是在霧中與潛在的商業對手作戰嗎?
接著，他們又來到附近的美國陸軍學院,與那的上尉軍官們進行交流。這可是一次別出新裁的討論會,商人和軍人有什麼共同點呢?GE是一家龐大的公司，希望在日益激烈的競爭中發展得更快。同樣龐大的陸軍雖然正承受著冷戰結束後裁減軍費所引起的收縮，但任竭力保持軍力的有效性。商人們和軍人們在這方面，很快找到了在思維方式上的互通點。隨之而來的便是一場激烈新穎的討論。其時，與會的一位上尉大聲得問道："如果GE堅持''數一數二''的經營策略，是否將放棄許多很好的商業機會?"
這聲喝問驚醒了與會的經理們。此前，他們一直受"數一數二"的思維定式所束縛，僅僅因為不愿在市場份額中屈居第三而放棄了很多優秀的點子。這使得公司業績除了緩慢的遞增外，很難有突破性的跳躍。用韋爾奇自己的話來說當時的GE就象一個吹噓自己市場份額第一的咖啡桌生產商，僅僅是應為害怕市場占有率下降而不敢涉足潛存巨大商機的整個家俱市場。
調研回來後，這批經理們找到了韋爾奇，當面表達了對他"數一數二"戰略的質疑。此時，韋爾奇面臨的是前所未有的疑慮。難道十幾年來相當成功的經營策略不適用了嗎?難道需要調整目前的策略來適應新的挑戰嗎?韋爾奇不得不仔細思考以前的策略和目前的情形。1995年國際互聯網開始普及，電子商務開始萌芽。這些賦予即使只有幾個人的小公司挑戰行業巨頭的能力，何況實力強大的GE。網路的普及提供了新的發展契機。如何藉此與GE業務范圍內的新興中小企業競爭?如何藉此與其他行業新興中小企業競爭?如何藉此與其他行業老大們競爭?仍然只停留在數一數二的領域開展業務?不！韋爾奇毅然決定全方位地拓展GE的業務領域。同時，韋爾奇并沒有完全放棄"數一數二"。他的意圖是使GE在那些開始時較小的業務領域思想更開放些，膽子更大些。也許他的最終目的是使GE在更多的領域做到"數一數二"！
六年來，韋爾奇對如此重大的調整緘口不提。人們只是在最近他致股東們的最後一封信中才得以了解內幕。然而六年來GE64％的年收入增長最好地印證了韋爾奇當年的高瞻遠矚。
（來源：中國管理傳播網） |
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