與摩托羅拉把成功寄希望于明星產品；三星始終聚焦在推出最時尚先進的高端產品相比，諾基亞的策略就像龍卷風一樣，產品線覆蓋了高中低端，橫掃整個市場。2006年，諾基亞全球手機業務的運營毛利率為16.6％，遠高于摩托羅拉的9.48%和三星的9.54％。
文／曾成樺 姬虹 劉雯 張沈偉
自1995年開始在中國生產手機以來，諾基亞手機業務在中國市場的發展十分迅速。2001年銷售額達到352億元，2001-2003年受到國產廠商的強烈競爭，諾基亞銷售額出現下滑，2003年銷售額僅為207億元。2003-2006年，隨著一系列策略的實施，諾基亞在中國市場的銷售額迅速回升，到2006年銷售額已達到546億元。
圖1：
來源：國家統計局、新華信咨詢、信息產業部（http://www.mii.gov.cn）、GfK
整體戰略：專業化
1865年，諾基亞創建于芬蘭。1992年之前，諾基亞的產品線很長，除移動通信產品以外，還生產電視機、電腦、電線甚至膠鞋。1992年諾基亞出現虧損，新任總裁約瑪·奧利拉（JormaOllila）上任后，推出了以移動電話為中心的專業化發展新戰略。在奧利拉的領導下，諾基亞實行專業化發展的具體內容包括三個方面。首先，縮小經營范圍，將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業務或壓縮到最低限度或出售放棄，剝離了當時規模已做到歐洲第二的電視生產業務，專注電信業務；其次，把移動電話定為公司支柱產業，確保在該領域進入世界前三和贏利性增長；最后，把尋求和確立新的增長點作為培育企業文化的核心內容，并使之成為諾基亞公司發展的動力和職工文化意識的一部分；同時集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。
專業化使諾基亞擺脫了多元化時期資金力量不足以同時支撐舊業務開展和新科技研發的困境，獲得了生產移動通訊設備所需的資源。1996年以后，諾基亞在移動通訊領域飛速發展，1998年生產出第1億部手機，成為世界最大的移動電話生產商。
整體戰略的四大基因
如果我們從顧客感知價值（指消費者對于各項產品屬性的重視程度）和企業策略優先（指企業根據對業務重點配置資源的策略）兩個方面進行考察，就可以發現諾基亞清晰的運營策略。
圖2：
來源：三星經濟研究院
1）生產：增強策略
手機產品價值鏈中的生產環節處于圖中第1象限：其顧客感知價值很高。消費者協會2007年調查顯示，79.4%的消費者將質量和耐用作為選擇手機的首要考慮因素。同時生產對于諾基亞來說，企業策略優先程度也很高，因為產品質量也是諾基亞的核心競爭優勢之一。
因此，諾基亞對制造環節采取增強策略，對手機采取專業化和“無代工（目前諾基亞也對少部分的產品進行生產外包）”策略，從而控制生產環節，節約成本并保證產品質量，同時防止技術外泄。從生產成本來看，諾基亞強大的生產能力形成的規模效應使其成本并不高于采用OEM生產的成本，諾基亞生產一部手機的成本約為88美元，其中生產低端手機的成本僅有20美元或更少，低于其他競爭對手。
比較而言，據估計，摩托羅拉將約40%的制造業務外包，對產品質量的控制能力有限，而且可能產生技術外流并使代工廠發展為競爭對手。如明基1997年開始為摩托羅拉等提供代工，2005年收購西門子手機業務，成為摩托羅拉的競爭對手之一。
同時，無代工策略使諾基亞有效控制生產制造過程，使諾基亞可以達到對質量、測試的要求在不同市場采取相同標準，整體管理模式也相同，甚至供應商管理的程序也相同。奧利拉曾自豪地宣稱：“諾基亞擁有世界上最低成本的制造能力”。
2）研發：杠桿策略
手機產品價值鏈中的研發環節處于圖中第2象限，顧客感知價值較低，中國消費者對于手機的技術方面要求也并不高。2007年中國消費者協會的調查顯示，中國消費者選購手機產品時著重追求產品質量及實用功能，對概念炒作的新技術、新功能，則抱觀望態度。
諾基亞對研發環節采取杠桿策略，以聯盟的形式節約成本。以在全球智能終端市場占有率70%左右Symbian為例，諾基亞通過對其控股，并與Intel聯合開發，來節約自身研發智能手機操作系統的成本。就網絡設備來說，2006年諾基亞與西門子網絡部門合并成立“諾基亞－西門子通訊網絡”公司，大大降低研發成本。此外，諾基亞在北京建立了CDMA研發機構，開發適合中國消費者的產品。諾基亞在中國與首信集團、東軟集團、松下、百度等企業建立了戰略聯盟。
3）售后服務：保持策略
手機產品價值鏈中的售后服務環節處于圖中的第3象限，顧客的感知價值較高。2007年消費者協會調查顯示，44.8%的消費者將售后服務作為購買手機產品的首要考慮因素之一。而對與諾基亞來說，其企業策略優先程度較低。因為對于不同手機廠商來說，售后服務的同質性很強，難獲得獨特的競爭優勢。
因此，在售后環節諾基亞采取保持策略，根據自身的戰略區域重點分布，提供與其它廠商相當、并能滿足消費者需要的售后服務。從售后服務網點分布看，諾基亞將華北作為戰略重點，以北京與山東設置的服務網點最多；西北、西南與東北地區整體售后服務網點較少。2006年調查顯示，消費者對售后服務客戶服務中心最滿意的品牌是諾基亞。
4）渠道與銷售：外包策略
手機產品價值鏈中的渠道銷售環節處于圖中的第4象限，消費者感知價值較低。對與諾基亞來說，作為跨國公司在中國的銷售渠道并沒有核心的競爭優勢，其企業策略優先程度也較低。
因此，諾基亞對手機渠道銷售環節主要采取外包策略，利用渠道商的競爭優勢，通過強強聯合增強競爭力。2000年以前，國外品牌手機一直是單純依賴全國代理商的分銷模式。2002年，諾基亞開始發展PD(省級分銷平臺)體系，以加強對鄉鎮等分散市場的覆蓋。2003年起，諾基亞開始采取FD（省級直控分銷）渠道模式，在原有的基礎上，實現了對渠道及銷售代理的有效管理及信息反饋。在保留中郵普泰、大峰星和長遠電訊3家全國性代理商、部分省級代理商的基礎上，同時對國美、龍粵等3C連鎖或大型手機零售商實行直接供貨。
外包策略使諾基亞彌補了自身在渠道方面的不足，有效提高了品牌的滲透率。舉例來說，在諾基亞1100的供貨業務中，增強了操作運營商定制機型的經驗和與各地區移動運營商的合作關系，為低端手機的渠道拓展奠定了基礎。
總體來說，專業化策略在價值鏈活動中的運營使諾基亞實現了成本領先和差異化。見圖3。
圖3
來源：三星經濟研究院
建立品牌認知的良性循環
在職能戰略層面，諾基亞通過把技術創新有規律地從高端產品逐漸轉移到低端產品上，形成了螺旋形的產品演化路徑。見圖4。
圖4：
諾基亞產品演化路徑
來源：三星經濟研究院
2000年以來，諾基亞在手機技術上的漸進性創新（指對產品的原有功能進行改進或增加新的功能）包括GPRS上網、收音機、可換彩殼、電子郵件等功能；突破性創新（指在產品中引入與產品原有功能體系不具連續性的全新功能）則包括照相、視頻攝錄等功能。
在具體演進路線上，首先，諾基亞運用其漸進性技術創新對低端手機進行改進，向市場推出高端手機，如路徑I所示。比如在熱賣的低端手機3310的基礎上，諾基亞率先添加了GPRS+WAP上網以及收音機功能，于2001年推出了高端手機8310。
其次，如路徑II所示，諾基亞將其突破性的技術創新引入既有的高端手機中，推出新的機型。如在8310的基礎上，諾基亞在2002年推出了高端手機7650，該手機獨具創新性的滑蓋照相，消費者可以通過GPRS和上網功能即時和別人分享照片。
再次，隨著在高端手機上采用的技術創新的逐漸普及，諾基亞開始逐步把它們轉移到低端產品上，如路徑III所示。如諾基亞在2003年推出了低端照相手機3650，開始在低端產品中引入照相功能，并逐漸成為大多數諾基亞產品的標準配備。
最后，如路徑IV所示，對于已經處于低端的產品，諾基亞也會引入一些以往高端手機具備的功能，推出功能更加完備的低端手機。如諾基亞在2004年推出了低端手機3220，該手機中引入了應用Java程序收發電子郵件的功能。
采用上述螺旋形的產品演化路徑幫助諾基亞實現了品牌建立的良性循環。
在象限I，通過以消費者能夠承受的價格，推出質量可靠的低端產品，諾基亞使更多的消費者接觸到諾基亞品牌。
在象限II，通過把漸進性創新應用到低端產品而推出高端產品，諾基亞使消費者認識到它在不斷改進產品以更好地滿足消費者的需求，提高了消費者對品牌的贊可度。
在象限III，通過在高端產品上不斷引入突破性的創新成果，諾基亞確立了其手機功能先進、引領消費趨勢的特點，提高了消費者對于品牌的忠誠度。諾基亞在2002年推出添加相機功能并采用滑蓋外觀的7650，增強了品牌的時尚和前銳的特點，吸引了眾多高端消費者。
在象限IV，通過把高端產品中的功能逐漸轉移到低端產品上，諾基亞豐富了其產品線，滿足了不同消費者的需要，實現了品牌的擴展。見圖5：
圖5：
諾基亞品牌建立的良性循環圖
來源：三星經濟研究院
諾基亞推出低端產品卻沒有影響高端產品，關鍵在于其在消費者的感知中樹立了明確的品牌形象。諾基亞持續地推出全系列產品，同時有序地調整產品價格以保證各產品系列定位的差異，建立了明確的全系列手機制造商的品牌形象。
相比之下，在維持品牌形象的持續性方面，摩托羅拉過于依賴明星產品，導致其品牌形象隨著明星產品的推出和空缺而搖擺不定；此外，摩托羅拉的明星產品的降價幅度過大，原有的高端產品快速走向低端，使消費者難以識別品牌處于高端還是低端。以V3為例，上市不到一年價格就從7043元下降到不足3500元。從2004年10月到2006年6月，V3平均每月降幅達6.4%，而同樣是明星產品的諾基亞7610同期每月降幅則僅為3.6%。
諾基亞的啟示
由于競爭者難以模仿諾基亞的戰略與組織結構，諾基亞的核心競爭優勢具有持續性。首先，競爭對手很難像諾基亞那樣重新界定核心業務、實施向專業化的組織和策略轉變。對于多元化的競爭對手而言，專注于手機這一單一業務，必然會引發公司政治、運營以及企業文化方面的沖突。
其次，競爭對手很難像諾基亞那樣迅速應對變化中的市場需求，同時向消費者提供從高端到低端的產品。從單純的高端或者低端產品向全系列產品轉變，必然會在短期內使品牌形象在消費者認知中變得模糊。
再次，競爭對手很難像諾基亞那樣重新創造核心產品，把技術創新應用到全系列的產品中，實現從高端到低端的全面的競爭優勢。對于競爭對手而言，為了重新界定核心產品策略，戰略思維上需要進行重大的轉變，這可能會遇到很大的阻力。例如，對摩托羅拉而言，要實現從追逐明星產品的戰略思維向追求全系列產品競爭優勢的戰略思維的轉變，并非易事。
諾基亞的經驗對于其他企業也有借鑒意義。這體現在：第一，企業應當把握產業動態的發展趨勢，針對技術和消費需求的變化特點調整企業的策略。在公司策略層面，企業應首先確立其核心業務，并通過在價值鏈各環節采取不同的策略，實現開放和封閉的完美統一；在職能策略層面，企業建立明確的品牌形象，并通過恰當的產品策略實現產品的競爭優勢。
第二， 企業應當建立有利于企業與產業發展動態同步的組織結構。企業的
組織結構需要協調本地反應與全球整合，使企業既能通過本地反應掌握技術和消費需求趨勢又能通過全球整合提高運營效率。
第三，無論企業是否推出低端產品，企業應當建立明確的品牌形象。
作者：曾成樺 來源：中國管理傳播網 |
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