以往在刻畫潘剛時，眾多媒體總聚焦于他的儒雅、書生氣質(zhì)……盡管這位中國第一品牌的掌門人依然保持著超乎尋常的謹(jǐn)慎與低調(diào)，從草原帶來的一種豪杰之氣卻悄然從眉宇之間逼出。
他的眼神很溫和，但很難從這里看到躲閃與羞澀。當(dāng)他望向你的時候，你會發(fā)現(xiàn)，這雙眼睛正聚精會神看著你，不怒自威，在溫和的深處是無邊無際的堅毅，讓你感覺仿佛面對一只吊睛猛虎。
這是一個典型的中國式長相，方正厚實(shí)，近視眼鏡，規(guī)矩發(fā)式，看不到鋒芒，就像金庸筆下最高級別的練家子，他們的出場是最出人意料的，因?yàn)樗麄兛瓷先ズ湍阄也o區(qū)別，內(nèi)斂和藹，真正的奇跡是在他出手之際，你才會驚訝。
在公眾眼中，潘剛演繹著一個從草根到王座的神話，他用了短短12年的時間就從一個基層工人成長為企業(yè)的董事長。一個普普通通的大學(xué)畢業(yè)生，一無背景、二無關(guān)系，他如何能夠崛起，成為最閃亮的全球青年領(lǐng)袖？究竟是什么樣的力量支撐著這個曾經(jīng)的窮學(xué)生？
對于惜秒如金的潘剛來說，時間是他最奢侈的財富，讓他坐下來聊自己的故事，變成了一個不可能完成的任務(wù)。為此，我們轉(zhuǎn)道他人，進(jìn)行了長達(dá)數(shù)日的外圍采訪，試圖力求撥開層層神話和傳說的迷霧，盡力還原潘剛那些重要的歷史節(jié)點(diǎn)。
通過他的奮斗故事，我們不難發(fā)現(xiàn)，在每一次看似平淡的波瀾不驚后卻潛藏著一個個蘊(yùn)含著更大爆發(fā)力的機(jī)會，這機(jī)會聯(lián)接著那個時代背景下，地方國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)改革初見成效后的蓬勃成長和巨大發(fā)展，看似千載難逢，實(shí)則順利成章。這一次次機(jī)會就像一級級堅實(shí)的水泥臺階，降臨在這個曾經(jīng)懵懵懂懂的實(shí)干家身上，讓他一步步拾階而上，最終坐到了伊利董事長的王座上。從另一方面，一窮二白的身世背景反倒成就了他今天的榮光，“反正一開始就什么都沒有，所以也沒有什么可顧慮的，領(lǐng)導(dǎo)讓咋干就咋干唄！”這句話幾乎是他每段奮斗經(jīng)歷的開場白。
潘剛的手很綿軟，手相里的說法的確很準(zhǔn)“這是一種貴人之相”……就是這樣一雙手，將股價瘋狂下跌的大企業(yè)從地獄邊緣拉上來，2004年底那場高管危機(jī)留給潘剛的，是上百家蜂擁而來的媒體，以及幾百名憤怒的股東，還有惶惑不安的幾萬人的員工，他幾乎成了光桿司令，因?yàn)槌鈳缀跛懈吖芏急粰z察院控制起來。甚至有人認(rèn)為，伊利的時代，結(jié)束了，三國演義變成了楚漢爭霸。而潘剛，不過是一個等待被競爭對手兼并的末代總裁而已。但他用這雙手擊碎種種猜測，卻只用了短短的幾百天。
2007年04月30日，潘剛新政接近兩年半。伊利股份發(fā)布2006年年報，其主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到163.39億元，較去年同期增長34.2%，已經(jīng)累計投入6億元用于各項公益事業(yè)。而納稅更是創(chuàng)紀(jì)錄地超過了10億元。不到10年的發(fā)展，就給國家上交了60億元的稅收，再造了一個伊利，連續(xù)4年穩(wěn)坐乳業(yè)全能冠軍，成為乳業(yè)當(dāng)之無愧的第一領(lǐng)導(dǎo)品牌。只有內(nèi)蒙古的幾百萬奶農(nóng)和無數(shù)股民知道，這些枯燥的數(shù)據(jù)意味著什么。
《星球大戰(zhàn)》里，黑武士總是那么無所不能，他們往往消滅了大多數(shù)反抗者，但是總會有革命的火種留下來，只要有一個偉大的絕地武士存在，就會有續(xù)集。
被拯救的日子
也許每一個拯救者都曾有過被拯救的時刻。潘剛永遠(yuǎn)無法忘記7歲那年的冬天，那時貪玩兒的他掉進(jìn)了水井里。爸爸飛奔過來，想都沒想就跳進(jìn)水井里。因?yàn)樯眢w輕，潘剛漂在冰面上，但父親卻沉在水底，他用盡全力將潘剛舉過頭頂。很快，潘剛被托上去了，但因?yàn)榫诒槐鶅龅锰。仍藛T花了很久，用冰錐把井口重新擴(kuò)寬，父親在內(nèi)蒙古的冬天零下二十幾度的冰水里，足足站了兩個小時，才得救。
一到春節(jié)時，他家就是全縣城最熱鬧的所在，因?yàn)椋珖鞯囟加袑W(xué)生不遠(yuǎn)千里來看潘剛父母，父母都忘記了學(xué)生的名字，可是學(xué)生們堅持認(rèn)為，是老師改變了他們的人生軌跡，沒有老師，就沒有他們今天。
老師在當(dāng)?shù)厥且环N很高級的職業(yè)，因?yàn)槔蠋煏䦟⒁粋�人化腐朽為神奇，讓他們過上更好的生活。但，不是所有的老師都會得到這樣一份尊重。父母經(jīng)常會帶一大群孩子回家補(bǔ)習(xí)，而家里除了兄弟姐妹五個還有一個沒有血緣關(guān)系的老太太和一個與疾病抗?fàn)幍拇笠蹋啒愕纳詈蜔狒[的家庭，這是潘剛童年主色調(diào)。這些關(guān)于往事的回憶是在一個問題之后引發(fā)的：和你一起做操作工的人很多，但為什么只有你站在山頂？
沒有人不喜歡做英雄。70年代生人尤其如此，對他們來說，英雄主義情懷已經(jīng)為人生上好了色調(diào)，對潘剛，尤其如此。也許他需要這種被需要的感覺，也許當(dāng)父親跳下冰窟那一瞬間，他就被刻上了烙印：要做一個拯救者。他在一個幾乎可以被評為全國五好的家庭里長大，他希望做一個圣賢達(dá)人，他希望可以成為這個世界上的倍受矚目的人，他希望可以改變很多人的命運(yùn)，他希望自己可以放射出光芒。這些希望都裹脅在模糊的云霧中，隱藏在對父母的仰慕和推崇中。
換句話說，他是一個有很大雄心的人，否則人們無法想象一個人如何在26歲時就成為資產(chǎn)數(shù)十億的大企業(yè)最核心部門的負(fù)責(zé)人。
當(dāng)?shù)谝淮巫哌M(jìn)伊利這個街道小廠時，盡管他是個大學(xué)畢業(yè)生，但職務(wù)就是一名操作工，當(dāng)時有些同學(xué)進(jìn)國家機(jī)關(guān)，他沒有任何背景，只能從最基層做起。但能留在城市，他已經(jīng)心滿意足了。
那時生產(chǎn)條件很差，車間地下全是水，老工人都有雨鞋，那時是冬天最冷的時候，潘剛初來乍到，連雙雨鞋也買不起，就老老實(shí)實(shí)穿著很薄的鞋，腳上生了凍瘡，晚上一揭襪子血淋淋，直到一個老工人看不過去借他一雙，這才給他解了圍。
過了一陣潘剛忽然找來組長，告訴他如果管線重新設(shè)計一下，大家會省很多力氣。組長將信將疑按他方案做了，果然如此。此時的潘剛，盡管還只是一個連雙雨鞋都買不起的新工人，但已經(jīng)膽子大到可以給領(lǐng)導(dǎo)提合理化建議。
很快，潘剛升為質(zhì)檢員，這個職務(wù)也許是公司里最炙手可熱的，但顯然到了他手里卻成了燙手的山芋，因?yàn)樗鎸Φ氖且粋�還不習(xí)慣于以質(zhì)檢來控制標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)。當(dāng)他公布結(jié)果后，那些被點(diǎn)名的部門頭頭紛紛找他“溝通”，希望他能“重新”檢測，但潘剛的答案是不。當(dāng)然，當(dāng)他勇敢地說不的時候，不知已經(jīng)反復(fù)檢測過多少遍了。
但對潘剛來說，最大的問題不是說不，而是晚上在哪兒睡。1992年，他工資只有一百來塊錢，公司沒有宿舍，他連房子都租不起，只有到學(xué)校借宿，后來又搬到動力機(jī)房的值班室，一個鐵樓梯上的小房子，下面全是轟鳴的機(jī)器。制冷機(jī)一運(yùn)轉(zhuǎn)，整個屋子就劇烈顫動，如海浪中的小船。
后來成了質(zhì)檢員后，總算進(jìn)了辦公室，他就在化驗(yàn)室的更衣室里住宿。那時他每天五六點(diǎn)起來，因?yàn)榈胗浿思疫�要上班。這么多年也都養(yǎng)成這個習(xí)慣了，無論他熬多晚，他總準(zhǔn)時在5點(diǎn)起來，再也無法安眠。后來，他的睡覺問題終于解決了，他和幾個大學(xué)生把家屬院的簡易自行車車庫當(dāng)成宿舍。潘剛在這個四處漏風(fēng)的“宿舍”里，覺得很滿意。
就在他做質(zhì)檢員已經(jīng)做得心應(yīng)手的時候，工資已經(jīng)有300元了，1993年7月公司決定在新開發(fā)區(qū)做冷飲項目，當(dāng)時很多人對這個項目沒有信心都不愿意去。更何況那里離市區(qū)有10公里，也不通公共汽車，一到冬天刮著白毛風(fēng)，下著大雪，非常冷，所謂的開發(fā)區(qū)，其實(shí)就是一大片亂墳崗，去那里和流放差不多。
但潘剛很清楚，如果他主動要求去，那肯定不只是干事員了，而是一個管理者組織者了。但這肯定也有風(fēng)險，但他想，大不了回來從工人重新做起。
那段歲月是潘剛最無憂無慮的日子，盡管也有業(yè)績壓力，但他們在開荒，盡管他只是一個光桿司令，當(dāng)?shù)刂挥袃蓚�常駐人口，一個是他，一個是會計，每天早上他們在磕磕絆絆的路上瘋狂騎車競賽，到了單位，他們熱得只剩下單褂……但他畢竟成為一個部門的負(fù)責(zé)人，要拿出思路該如何籌建，制定一套質(zhì)量體系，進(jìn)行策劃，采購器材……這是他人生最關(guān)鍵的一步：成為管理者。別人不在意的，他揀了起來，因?yàn)樗靼祝@是鍛煉他的機(jī)會，也是改變命運(yùn)的又一個起點(diǎn)！
此后，他成為開發(fā)區(qū)最瘋狂的工作者，有一次出差，為了省錢，他們只買了站票，到了車上，他就往座位底下一躺，沒想到車開到半截，鋪上一杯熱水不小心澆在他腳上，一層皮全沒了……
“這么多年靠的是年輕。”潘剛輕描淡寫地說。年輕真是一個好借口，有了這個借口，他們有力量將一切困苦改變成歡樂，他不是沒有見過繁華，他不是不知道什么叫安樂，但就像那句“只有偏執(zhí)狂才能成功”的老話一樣，從剛進(jìn)入伊利開始的那一天，他就始終在一路狂奔，而他們好奇的是，究竟是什么在他后面追逐著他？或者他在追逐著什么？
1994年11月，潘剛成為生產(chǎn)部門主管，幾千職工幾乎都是當(dāng)?shù)剞r(nóng)民，當(dāng)?shù)氐男」蓯簞萘?jīng)常過來要安插自己的人，如果不從，他們就要給點(diǎn)顏色看。那時每天晚上，原料庫都有人來搶，那些流氓經(jīng)常和保安打起來，看守原料庫的組長時常鼻青臉腫，愁眉苦臉。有一次，潘剛解聘了一個偷懶的員工，那人不服，就帶著當(dāng)?shù)匾欢讶藳_進(jìn)廠子，揪著他的脖領(lǐng)往外拖，而伊利的工人抓著潘剛的手往回拉，兩邊一起拔河，當(dāng)時亂成一團(tuán)。那時保安也不大管事，因?yàn)槎际且粋�村的，不敢管，這種事經(jīng)常發(fā)生，最后因?yàn)楣S日漸壯大，人數(shù)漸多，他們才只好作罷。
那時的廠區(qū)，一到晚上周圍都是黑漆漆的曠野，機(jī)修工用汽車扳手做成斧子。睡覺時放在枕頭底下。連潘剛在內(nèi)的所有人，夜里上個廁所都要提著這改裝過的斧頭。
1992年進(jìn)入伊利開始，潘剛的每年幾乎都是一個關(guān)口，對他個人也都是一個嶄新的挑戰(zhàn)。潘剛1993年開辟質(zhì)檢天地，1994年搭建生產(chǎn)格局，1996年，伊利的冷飲事業(yè)已經(jīng)慢慢做大，潘剛面臨一個新的選擇，要他去金川開辟礦泉水項目，這時，他已經(jīng)有了一大批部下，若不離開，他的年薪也將漲到3萬元。同時，他這次去是要收購一個在當(dāng)?shù)匾训归]的礦泉水廠，機(jī)器老朽不堪不說，所在地又是在與世隔絕的深山里，這次機(jī)會無疑成了一個試金石，但不是實(shí)驗(yàn)忠誠度，而是實(shí)驗(yàn)激情度。
潘剛此時無疑已經(jīng)成了伊利一面旗幟，很快就招募了一批愿意跟隨他的死士，而這些人就包括一批懷揣夢想的大學(xué)畢業(yè)生，從頭再來。他之所以這么做，還是同樣的原因：在那里，他可以擁有更廣闊的空間。
當(dāng)時盡管公司只給了他區(qū)區(qū)幾百萬，但他還是把架子搭了起來，但一場洪澇災(zāi)害將這辛苦奮斗得來的一切付之一炬。很多客戶都是望著成千上萬漂在洪水里的礦泉水，帶著哭腔向他們求救的。盡管貨款兩訖，但潘剛不顧一大批人的反對，還是接受了這些客戶的退換貨，剩下的索性捐贈給了98洪水的受災(zāi)百姓，做了一個善事。
這個決定讓他幾乎面臨滅頂之災(zāi)，企業(yè)當(dāng)年虧損。伊利規(guī)定，只要虧損，企業(yè)人均工資210元。當(dāng)時確實(shí)有人開小差，辭職了事，但大部分人和他們的領(lǐng)導(dǎo)潘剛都留了下來。
老牛“反”伊利
1997年，和鄭俊懷的斗爭進(jìn)入白熱化的牛根生離開伊利，創(chuàng)辦蒙牛。我們在對業(yè)界的相關(guān)采訪中發(fā)現(xiàn)：關(guān)于蒙牛的快速崛起，故事竟然會有無數(shù)個版本，真?zhèn)文妫遣还苋藗冊敢獠辉敢獬姓J(rèn)，鄭俊懷事實(shí)上都非常戲劇化地成為蒙牛的第一功臣。
正如自己日后所言，蒙牛當(dāng)時只有幾個人，一無廠房，二無市場；而伊利同樣也剛剛起步，除了雪糕還有點(diǎn)成績，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有今天這樣響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤Ｅ藙偟膶W(xué)生兵能不能在這場賽跑中勝出？
我們多方了解到，牛根生反伊利創(chuàng)蒙牛，并沒有馬上帶走伊利的人馬。關(guān)鍵時候，是鄭俊懷“推”一把。
現(xiàn)在蒙牛的副總裁孫玉斌，是原伊利冷凍食品公司的負(fù)責(zé)人，為人義氣，人緣非常好。牛根生放風(fēng)說已經(jīng)和孫玉斌談好了，馬上就會帶人到蒙牛。鄭俊懷中計，馬上采用一慣的明升暗降方式，削了孫的實(shí)權(quán)，給了一個總裁助理的虛銜。在伊利再也無法呆下去的孫玉斌，盡管和老東家感情很深，最后也只好流著眼淚去了蒙牛，而且?guī)ё吡瞬肯露偃恕．?dāng)然這些人都不是伊利核心團(tuán)隊的成員，大多是冷飲部的工作人員。從那一天開始，伊利日后最大的競爭對手就此誕生。
是的，忠誠于一個品牌，而不是某一個人，今日回首，這種忠誠的的差異，或許也從根本上就決定了兩條道路，形成了伊利和蒙牛最大的不同。
那時伊利里招聘了不少新的大學(xué)畢業(yè)生，而干出一些成績的也有相當(dāng)多是學(xué)生兵，潘剛是這幫人的代表。所以他還是決定留了下來。他想要的不是一時的利益，而是更大或更長遠(yuǎn)的東西。
按說，千里草原，培育出兩個乳業(yè)的超級品牌，是很正常的。但是我們今天回望，會發(fā)現(xiàn)這場競爭的開局其實(shí)不無荒唐。在地球上每一個成熟的市場環(huán)境里，同業(yè)規(guī)避是最基本的要求，像蒙牛這樣無論是從市場、還是從資源和技術(shù)甚至人員都完全脫胎于老東家的現(xiàn)象，是很忌諱的。
向潘剛求證，他不愿意回顧太多往事：
“伊利當(dāng)初不正常的公司環(huán)境，導(dǎo)致了這樣一些不正常的結(jié)果，但沒辦法，一切已經(jīng)既成事實(shí)，確實(shí)是伊利給自己造成了巨大的困難。”
但畢竟還有人堅守，潘剛麾下的這些學(xué)生兵，在面對種種疑似機(jī)會的時候，選擇了繼續(xù)忠誠于伊利，忠誠于一個品牌，而不是某一個人，今日回首，這種忠誠的的差異，或許也從根本上形成了伊利和蒙牛最大的不同。
“數(shù)據(jù)最有說服力，牛根生離開的時候，伊利在液態(tài)奶方面也還是一片空白，唯一的優(yōu)勢就是雪糕，那個時候是冷凍食品去(蒙牛)的人最多，廣告的、包裝的、生產(chǎn)的，都有人過去，所以從根本上就成了均勢，我們兩家也是在同一個起跑線上開始了競爭，只是事實(shí)證明，別人快，伊利也并不慢。”
頻繁出現(xiàn)人事更迭的伊利，也許可以對身邊那個正在崛起的對手有些輕視和忽略，但很顯然他們需要新的領(lǐng)袖帶來新的興奮，否則，這個公司將不可避免地走向另一種結(jié)果。
潘剛的答案
1999年底，潘剛為伊利創(chuàng)辦了中國第一個液態(tài)奶事業(yè)部，第一次在中國大規(guī)模運(yùn)用了歐洲的先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，第一次把牛奶的保質(zhì)期延長到了7個月。這是劃時代的成就，因?yàn)榕藙傋屢晾撎Q骨，僅僅液態(tài)奶2000年第一年就沖破5個億，2001年做了12個億，2002年做了24個億，2003年做了40多億，2004年60多億，2005年80多億，2006年就是100多億，總的收入超出了160億。
2002年，32歲的潘剛也順理成章地被董事會委以總裁重任，但他沒有獲得投資的權(quán)力，充其量只能全國各地去尋找貼牌的伙伴。產(chǎn)能嚴(yán)重不足，市場動不動就脫銷缺貨，董事會卻不肯迅速追加投資，一面是伊利花費(fèi)重金“搞副業(yè)”購買國債，一面卻是蒙牛趁機(jī)快速擴(kuò)張咬牙趕超。也許我們可以說，在兩家企業(yè)競爭的最關(guān)鍵時刻，又是鄭俊懷“提攜”了對手，但對于我們這種看法，潘剛卻有不同的意見，他認(rèn)為每一個公司都會在發(fā)展過程中遇到自己的問題，不能在事后把責(zé)任壓在其中一個人肩頭。“原因很復(fù)雜，你們說的只是一部分，我感覺主要還是公司的目標(biāo)是不是清楚，也許當(dāng)時公司缺少了從前曾有的那份魄力和霸氣，或者缺少了我們生來的那種雄心和進(jìn)取。”
潘剛天生多了一份寬容和期待，因?yàn)閺南旅孢@些曾經(jīng)被諸多財經(jīng)媒體反復(fù)提及的遭遇來看，潘剛有憤怒和嚴(yán)厲的充分理由。
對于潘剛年紀(jì)輕輕就坐上了伊利集團(tuán)董事長的位置，而且中途沒有被疑心病日益嚴(yán)重的鄭俊懷炒掉，他的一名部下曾經(jīng)感慨，這在于他為人處事的一貫低調(diào)。在公開場合，潘剛處處以謙虛謹(jǐn)慎示人。2002年全國乳制品工業(yè)協(xié)會年會，不少同行料定伊利這位年輕新帥會高調(diào)放火，誰知潘剛卻以年度總結(jié)代替了自己的施政演說。
按照企業(yè)選拔人才的慣例，潘剛有一張相當(dāng)漂亮的履歷表：土生土長的內(nèi)蒙人，從底層工人摸爬滾打干起，不足30歲便創(chuàng)造伊利液態(tài)奶事業(yè)部的銷售奇跡，他的部門每年能為伊利貢獻(xiàn)近60%的利潤。
我們從相關(guān)業(yè)界人士那里了解到：在伊利內(nèi)部曾有一種說法“鐵打的鄭俊懷流水的副總裁”，即使當(dāng)年離開伊利的牛根生都已經(jīng)是鄭俊懷的第8任副手了。
2004年6月份罷免獨(dú)立董事的問題上。伊利獨(dú)立董事俞伯偉、王斌和鄭俊懷反目，他們發(fā)現(xiàn)液態(tài)奶供不應(yīng)求，但產(chǎn)能卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。蒙牛憋足勁在投資擴(kuò)大產(chǎn)能，最需要錢的地方鄭俊懷卻不投資，而是偏偏投了國債，結(jié)果損失了6000萬。
雖然鄭俊懷強(qiáng)行通過了罷免案，但作為總裁的潘剛拒絕在董事會決議上簽字，并在會議記錄上留下了“此次董事會會議不符合公司章程，決議無效”的字樣后離去。
那一行字其實(shí)等于一個賠上了全部身家性命和未來的對賭，當(dāng)向潘剛求證這段歷史時，他不想提及，“還是讓歷史證明一切吧！”
但明眼人都知道，他是巧婦難為無米之炊，液態(tài)奶供不應(yīng)求，但集團(tuán)就是不投資。蒙牛的瘋狂發(fā)展，完全是伊利坐以待斃，自動讓出市場造成的！他痛心程序和做法如同兒戲，這根本不是一個大企業(yè)的做法。
可想而知，如果他隨聲附和，那局勢會更惡化，盡管他的拂袖而去會給個人帶來不利影響，但面對伊利的生死存亡，他做出了人生的重大抉擇。
平亂，大時代的到來
2004年12月18日的上午，潘剛正在北京開會，在喧鬧的會場，他接到一個電話，要他速回呼市。為什么？他問。“17日，鄭總等領(lǐng)導(dǎo)被抓了。”接完這個電話，潘剛的心涼到了冰點(diǎn)。
18日當(dāng)天，潘剛一回到呼市，就被檢察院叫去“談話”，直到21日才回到伊利。鄭俊懷在內(nèi)的7名高管被抓那天是星期五，本來接下來是周末，但大家都不約而同的來上班了。整個集團(tuán)大樓的辦公人員靜靜地坐在各自的辦公桌前，誰都不愿意，也不敢說什么，幾千人的大樓里，有一種詭異的寂靜。
四天四夜，96個小時。
潘剛成為為數(shù)極少的清白的高管之一，于是他被呼市政府迅速推置臺前，以“救火隊員”的角色出場。此時的伊利面臨著極為嚴(yán)峻的形勢，公司股價從14元跌至8元多，甚至有很多人懷疑伊利將從此一蹶不振。潘剛面前更擺著重重問題：如何安撫憤怒的投資者？如何盡快重建企業(yè)內(nèi)部和外部的信心？面對這嚴(yán)峻的形勢，潘剛?cè)缏谋”驗(yàn)樵谶@個非常時期，任何一點(diǎn)小小的閃失都可能引爆一些大問題，此時只要產(chǎn)生一起細(xì)微的質(zhì)量事故，就有可能會被無限放大，從而造成無法挽回的巨大損失。
他最大的麻煩，其實(shí)來自于競爭對手在身后頻繁的小動作，又是放風(fēng)收購伊利，又是瘋狂狙擊潘剛主政，潘剛處在對手?jǐn)噭拥木薮蟮匿鰷u里。這樣一場企業(yè)內(nèi)部的管理危機(jī)，正在對手的一力操辦下，迅速演變成一個行業(yè)的發(fā)展危機(jī)，甚至一個區(qū)域支柱產(chǎn)業(yè)的政治危機(jī)。
年輕的潘剛，頂?shù)米幔?/P>
潘剛要做的首先是穩(wěn)住職工的心態(tài)和情緒。因?yàn)樗溃瑔T工的復(fù)雜心態(tài)和情緒上的巨大波動對伊利來說才是最可怕的。企業(yè)每天要處理5000噸原奶，而原奶從擠奶站到工廠后4個小時內(nèi)必須處理，不及時處理就會導(dǎo)致原奶的品質(zhì)下降。更重要的是，奶牛每天必須按時擠奶，如果擠出的奶不即時處理，就會成廢料，伊利沒有多余的儲存設(shè)備。盡管當(dāng)時伊利的奶罐是全國最大的，(單體最大的達(dá)到150噸)，但把伊利所有的奶罐都用來儲奶也無法存放。(哪怕是一天的原奶，就是把幾百輛奶罐車加起來也不夠用)。如果停止生產(chǎn)，僅僅是儲存原奶的話，企業(yè)一天都受不了。前后緊密銜接的生產(chǎn)鏈條出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，千千萬萬的奶農(nóng)就只能倒掉牛奶了。這是關(guān)系到公司生死存亡的巨大危機(jī)，潘剛一連幾天徹夜開會，跟公司上上下下直接溝通。他說得口干舌躁，筋疲力盡，只有一個目地，大家要團(tuán)結(jié)起來。
當(dāng)時全國百余家媒體已經(jīng)蜂擁來到呼市，大量的記者蹲守在伊利總部或外圍賓館的每一個角落，他們都像嗜血的鬣狗，就等著伊利倒下，可以一擁而上，搶到最有轟動性的新聞。高管集體被抓、股價一落再落、競爭對手蒙牛風(fēng)光無限……現(xiàn)在只剩下一個大結(jié)局了——伊利集團(tuán)徹底崩盤。公眾喜歡爆裂眼球的戲劇性事件，在這出戲中，伊利想要扮演什么角色？
干脆城門大開，讓記者們隨意進(jìn)場，隨意拍攝。因?yàn)閿骋夂屯崆贾辉谛畔⒎忾]的時候才會大量滋生，這種完全開放的做法讓所有人始料未及，潘剛再次用自己的身家和企業(yè)的未來賭下了決定性質(zhì)的一次大注。
現(xiàn)在想起來，潘剛永遠(yuǎn)難以忘記的是一個記者照的一張掃雪照片。當(dāng)記者們蜂擁而入時，他們發(fā)現(xiàn)出來掃雪的員工們表情非常平靜，甚至有說有笑。
也許，這就是一個企業(yè)的生命力，這種從容自信，從什么地方來？他們很困惑，他們希望見到驚慌失措，他們希望見到抗拒和回避，但是這個企業(yè)似乎已經(jīng)找到了主心骨，或者甚至可以說，去掉了多年的包袱，大家從此開始釋然了。
12月21日到12月23日，在短短的三天時間里，潘剛安排了四次比較集中的媒體見面會。伊利開始了快刀斬亂麻式的危機(jī)公關(guān)。12月21日，對外宣布以潘剛為首的伊利新管理層誕生；12月22日晚8時，在呼和浩特市中心最高級的賓館———新城賓館會見廳內(nèi)，7位新董事會成員集體與媒體見面；12月23日，舉辦伊利股份投資者交流會。會議沒進(jìn)行完，門忽然被打開了，記者一擁而上將潘剛和幾個大股東團(tuán)團(tuán)圍住，人們的注意力顯然集中在這位英雄的身上，潘剛一人面對幾十只長槍大炮。
但所有人都清楚，舊傳奇已經(jīng)結(jié)束，新的拯救者已經(jīng)出現(xiàn)，人們熱愛丑聞，也熱愛英雄歸來。
“當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)的時候，你沒有一點(diǎn)兒害怕？”
“與其說害怕不如說有壓力，面對壓力，我覺得我必須要挺住！”
就像一個劍客，身家性命都不重要，重要的是出劍。你能體會到一個獵人的快樂嗎？你能體會到一個登山客的沉迷嗎？
面對懸崖和生死關(guān)頭，大多數(shù)人呼吸急促，是因?yàn)榭謶郑@樣的角斗士，他們的呼吸急促是因?yàn)橛龅搅俗畲碳さ挠螒颉?/P>
所有的成功者都是賭王，當(dāng)我們還在想著成與敗時，他們已經(jīng)拔出了劍，平庸的時代，從來不需要這樣的救世主，現(xiàn)在他從小就渴望的游戲，終于正式開始了。
在制定2005年計劃時，潘剛的計劃是營銷目標(biāo)100億，當(dāng)時所有人都覺得他瘋了，企業(yè)剛受重創(chuàng)，能維持87.35億元的銷售額就已經(jīng)阿彌陀佛了，
但到了年底，伊利全年銷售額達(dá)到121.75億元，相比2004年87.35億元的銷售額增長了39.38%，利稅高達(dá)9億元。
當(dāng)大家都用驚訝地目光投向他時，他又一次開始運(yùn)用他的輕描淡寫，“我做的，只是釋放了被壓抑許久的能量。”
兩個草原牛仔的對決
我們一直習(xí)慣于這樣看，中國乳業(yè)現(xiàn)在是雙雄對決、兩強(qiáng)爭霸，來自草原的第一名伊利和第二名蒙牛把光明還有其它對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，在潘剛和牛根生兩個草原牛仔之間正在上演全攻全守。有評論者認(rèn)為：蒙牛當(dāng)時的發(fā)展是剽竊了伊利的資源、信譽(yù)，是非常不具備職業(yè)道德的。但潘剛覺得冤冤相報何時了，也許溝通才是良性競爭的開始
潘剛成為伊利董事長的兩個月后，伊利和蒙牛就實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模的高層互訪，這在從前是根本不可想象的，乳業(yè)從來是得奶源者得天下，伊利貸款給奶農(nóng)養(yǎng)的牛，經(jīng)常給蒙牛的收奶站擠奶。蒙牛要想生存，就必須要從伊利那里搶奪資源，這是必然的結(jié)果，因?yàn)樗麄兏緵]有這么雄厚的資本投資奶站。在蒙牛擴(kuò)張期間，兩家就奶源問題發(fā)生過太多很激烈的沖突，同樣是蒙古血源，他們采取了一種最原始以暴制暴的方式進(jìn)行對決，收奶的員工經(jīng)常相互發(fā)生沖突，這幾乎成了一種常態(tài)，直到2005年，潘剛主動約牛見了幾次面，兩家終于達(dá)成共識：盡量不再互搶奶站，如果發(fā)生搶奶行為，雙方要馬上建立及時反饋系統(tǒng)。
而且這兩個人會坐在一起協(xié)商原料采購秩序、市場競爭規(guī)則。當(dāng)草原的英雄們不再是打游擊，而已經(jīng)演變成為強(qiáng)大的集團(tuán)軍，這種理性的競爭將對市場產(chǎn)生更加決定性的作用。2006年，第一名的伊利與第二名蒙牛的收入相加，差不多得有400億，他們可以掌控中國乳業(yè)的大市場。
毫無疑問，兩大品牌走著不同的道路
一個是堅持責(zé)任導(dǎo)向，道義為上，強(qiáng)調(diào)平衡與精準(zhǔn)；而另一個追求營銷致勝，戰(zhàn)術(shù)至重，強(qiáng)調(diào)突破和速度。而一旦交叉與重疊，往往是極具震撼力的對決，前幾年，蒙牛更加搶眼，贊助“神五”、贊助“超女”，憑借幾個事件吸引的眼球。在這方面，伊利顯得多少有些遲鈍。但是當(dāng)潘剛整頓完集團(tuán)內(nèi)務(wù)，開始發(fā)力的時候，連牛根生這樣的梟雄也無可奈何。
為了競爭奧運(yùn)會贊助商，潘剛和牛根生爆發(fā)了一場驚心動魄的品牌決戰(zhàn)……
圍繞奧運(yùn)贊助商在伊利和蒙牛之間發(fā)生的戰(zhàn)役，真相在哪里，也許就是一個“羅生門”，作為旁觀者，我們也許永遠(yuǎn)無法知道這其中究竟發(fā)生了什么。我們看到了伊利勝出，也看到蒙牛倒下，當(dāng)年蒙牛要求和伊利同進(jìn)同退，雙方都動用社會資源進(jìn)行了大量公關(guān)戰(zhàn)，最后雙方為了不“兩敗俱傷”共同宣布：“退出奧運(yùn)合作伙伴的爭奪(小常識：奧運(yùn)贊助企業(yè)共分為四個檔次，第一是全球合作伙伴，如可口可樂和柯達(dá)；第二是北京奧運(yùn)會合作伙伴，如中國銀行；第三是贊助商，如伊利；第四是供應(yīng)商。)”。
時尚先生雜志通過對業(yè)界人士的采訪得知，其實(shí)在競爭對手起草的文件中，他們有意無意在退出聲明函上寫的是退出“合作伙伴”，實(shí)際上他們根本沒有參與“合作伙伴”的競爭，而是參加“贊助商”的競標(biāo)，這個協(xié)議根本是無效的。而這一點(diǎn)自然無法瞞過伊利。他們的競爭又開始了。
所以后來在得知伊利勝出時，蒙牛召開新聞發(fā)布會聲明：“兩家共同退出后伊利又單方面申請，在沒有對手的情況下勝出。”
一向出招老辣手段高明的蒙牛，真的就這樣被人“捉弄”嗎？我們曾向蒙牛求證，但一直沒有得到回音。也許可以這樣說，在奧運(yùn)乳制品贊助商選擇上，這項選擇周期最長，不以贊助金額作為首要標(biāo)準(zhǔn)的競爭，更多注重的是品質(zhì)、誠信與可持續(xù)發(fā)展，最終是奧運(yùn)選擇了伊利。不過《時尚先生》卻得到了另外一種說法：2005年10月25號，已經(jīng)是雙方所謂“共同退出”的很長時間之后，伊利和北京奧組委簽約的20天之前，潘剛和牛根生在飛往北京的航班上坐在一起，倆人那個時候仍然在聊各自對于奧運(yùn)贊助商的志在必得。這樣看來，雙方都知道對手仍然沒有放棄抵抗，也都在各出奇招，只是牛根生輸了一招，因?yàn)榕藙偸侨ズ灱s的，而他仍然停留在尋求幫助實(shí)現(xiàn)簽約的。
對此絕對內(nèi)幕般的問題，潘剛表現(xiàn)的很淡然，沒有承認(rèn)，也沒有否認(rèn)。
到底誰更真實(shí)，真相也許并不那么重要，我們能看出，關(guān)于這個歷史機(jī)遇的把握，兩家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的斗智斗勇，它不是歷史傳說，不是小說杜撰，而是真實(shí)發(fā)生的事件，潘剛只是在漫長的戰(zhàn)斗中贏得了一場，但沒有誰能永遠(yuǎn)獨(dú)占鰲頭，牛根生明天會老去，潘剛后天也會老去，伊利和蒙牛激斗的結(jié)果，卻是兩個產(chǎn)業(yè)巨頭的相互崛起和發(fā)展。
其實(shí)，今天的中國市場，表面上是伊利、蒙牛兩大乳業(yè)巨頭的競爭，實(shí)際上已經(jīng)演化為以伊利為代表的民族乳業(yè)和以蒙牛為代表的外資乳業(yè)間的競爭。
的確，在中國乳業(yè)的前幾個大品牌里面，除伊利是民族品牌之外，其余都是外資/合資品牌，而全球最大的食品集團(tuán)之一達(dá)能，更是通過資本杠桿，直接分享著蒙牛和光明的經(jīng)營利潤和市場前景。而外資的融入也帶給蒙牛等企業(yè)更多的優(yōu)惠政策，僅稅收一項，蒙牛每年就比伊利少繳近7、8個億的稅。“外資都已經(jīng)把火燒到家門口了，不打不行了。放棄抵抗？還是勇敢面對？蒙古人的血性，不會做出第一種選擇！”
現(xiàn)在的潘剛已經(jīng)犧牲了很多，他的眼睛因?yàn)槌Ｄ晖硭缙穑恢焙谥廴Γ员蝗藨蚍Q為熊貓眼。只要到了車上，他幾秒之內(nèi)就能進(jìn)入夢鄉(xiāng)，他甚至犧牲了同事和親朋之間的交流時間，聽部下說起幾家同事聚會，他很是羨慕，因?yàn)樗呀?jīng)許久沒有再重溫過這個場景了。他和下屬也很少有機(jī)會在一起促膝談心，更多的是一起開會，跟十幾號人同時說。他幾乎已經(jīng)徹底變成了一個高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，但這臺跑步機(jī)似乎永遠(yuǎn)沒有盡頭，他只有不停地堅持跑下去。“我不是機(jī)器，機(jī)器不會懂得成功的快樂。”潘剛這樣解釋。
十幾年的風(fēng)風(fēng)雨雨，他看到和經(jīng)歷的都太多，很少有像中國乳業(yè)這樣復(fù)雜的競爭局勢，也很少有潘剛和他的同行們這樣拼命的，但又有什么東西能生不帶來，死不帶去呢。
他說他很清醒，并時刻保持著清醒。
就像在那個井里的少年，他永遠(yuǎn)記得把他托出冰面的那雙有力的手，他決心要做這樣的人，所以他更在乎的，是這個世界是否還需要他這樣的人去拯救。
來源：中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng) |
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