一家歷時15年的民營企業，兩家美國上市公司，三張手機牌照，父子四人??所有的這一切見證了一個家族的興起。
2007年5月3日，僑興環球的全資子公司僑興移動通信公司在美國紐約證券交易所成功掛牌，中電通信（CECT）借殼僑興移動成為國內第一家登陸紐約證券交易所的手機生產企業。
對于中電通信董事長吳志陽來說，這是一個新的高度。2002年僑興斥資3.16億收購中電通信，吳志陽僅帶著一名財務人員從惠州北上，用了5年的時間在資本市場修成正果。
外界評論說，中電通信的上市淡化了僑興環球董事局主席吳瑞林對其大兒子吳志陽"影子式"的影響，是中國家族企業第二代崛起的信號，"吳志陽成為紐交所上市公司里最年輕的董事長，已經有了獨立的企業家風范"。這一年吳志陽34歲。
紐交所三顧CECT
對于上市地的選擇，吳志陽確實費了幾番周折。
中電通信在資本市場上的勝利，業界有不同的聲音，主要認為，CECT只有300萬臺左右的規模，2.6%的市場份額，這些指標都難以支撐一家紐交所的上市公司。
同樣的疑問我們拋給了吳志陽：紐交所看重CECT哪一點？
"他們最看重的是我們差異化的產品，還有我們的盈利能力。"吳志陽說。
那么，業界所質疑的市場份額究竟帶來了多高的利潤率呢？據僑興移動通信（NYSE:QXM）所發布的2007年第一季度財報顯示，其營業收入為7.182億元（9300萬美元），運營利潤為1.341億元（1740萬美元），凈利潤為1.051億元（1360萬美元），手機銷售量為75.3萬部。平均每部手機為凈利潤的貢獻為18.06美元。
除此之外，吳志陽還有足夠的其他證據來證明自己在紐交所的受歡迎程度。
僑興移動最初的計劃上市地并不是紐交所，而是納斯達克，"為我們做上市保薦的承銷商希望我們在納斯達克上市，他們覺得我們是科技企業，一般科技企業都在納斯達克上市。"
不過吳志陽最終還是確定在紐交所掛牌，他有如下兩種考慮：
其一，僑興環球已經在1999年登陸納斯達克，成為當時國內最早在該交易所上市的企業，"如果再選擇納斯達克，就沒什么意思了，這樣的選擇也不符合集團的整體布局"；
其二，吳志陽認為紐交所是世界上最大的證券交易市場，這對CECT的品牌提升大有幫助，"我們現在上市的這個交易平臺跟諾基亞、摩托羅拉都是同一個交易平臺，這樣可提升CECT的知名度"。
而據公開的資料稱，對于上市地的選擇，吳志陽確實費了幾番周折，最初的計劃是登陸香港聯交所，經過一年的思考之后，上市地點變更為美國納斯達克，而且跟納斯達克已經有了實際性接觸。至于僑興移動最終放棄香港，主要原因是香港聯交所已有多家同行，"去年國產手機企業的業績表現，會讓僑興移動的上市以及盈利能力受到懷疑，僑興移動在香港聯交所獲得的市盈率也不能跟紐交所同日而語"，外界評論說。
在對吳志陽的采訪中《英才》記者了解到，選擇紐交所除了戰略上的考慮之外，紐交所與吳志陽之間三顧茅廬的故事也起到了很大的推動作用。
"紐交所從一開始就派了一個全球副總裁跟我們談，希望我們能夠在紐交所上市。沒多久，紐交所的常務副總裁又跟我見面。之后沒多久，也就是去年，紐交所的總裁也來了，在釣魚臺國賓館單獨會見我。他們的服務非常到位，盛情難卻。"
除了紐交所的三位高管對吳志陽進行游說，紐交所中國區的代表，也從頭到尾對僑興移動的上市工作進行跟蹤服務，所有的這一切都讓吳志陽感到榮耀。
吳瑞林力挺CECT
吳瑞林先后募集的1億多美元資金部分用于力挺CECT。
"其實老吳一直在暗中培養他，鍛煉他，讓他獨立。"僑興集團辦公室的一負責人說。
僑興移動之所以如此受紐交所的青睞，這與吳瑞林的戰略布局密不可分，而這一系列戰略的核心，都是在力挺CECT。
首先是三輪私募為CECT輸血，截至去年11月，僑興環球前后三次私募完成，以可轉換債券及普通股的形式向海外戰略投資商融得1億多美元。
按照私募協議，"其中4000萬的可轉換債券持有人可在交易完成后的三年內，依據其買賣特權將這些可轉換債券轉換成僑興環球的普通股股票，也可將這些債券轉換成CECT的離岸公司（殼公司）和上市主體--僑興移動（僑興環球持股80％）首次公開募股時的普通股股票，其轉股價格可按僑興移動2005年每股盈余價格的7倍計算"。而這幾次先后募集的部分資金將主要用于CECT在3G等領域的研發及市場拓展。
其次是產業梳理布局，凸顯手機業務。按照吳瑞林的思路，僑興將手機業務板塊提升到前所未有的高度，認為CECT手機和僑興手機業務已取代傳統固話業務，成為整個僑興系的重中之重和利潤增長點。"為了給手機業務讓路，今后集團將會剝離某些邊緣業務，并圍繞手機業務重新布局"。
正是在僑興集團內部"手機業務優先"的戰略思路下，加上吳志陽對經營手機業務的悟性，僑興移動的各個財務指標足以吸引住投資者的眼光。以僑興移動第一季度財報為例，營業收入比去年同期增長44.1%，運營利潤比去年同期增長101.4%，比上一季度增長129.5%，凈利潤同比增長117%，比上一季度增長175.5%。
CECT如何活下來
"國產手機能活到今天，大多是從死人堆里爬出來的。"
吳志陽讓CECT活了下來，而且活到了美國紐約證券交易所，這是一個怎樣的求生過程？
先回顧一段行業歷史。
在國內的手機市場，國產手機曾有過接近60%市場份額的業績，但在此巔峰之后卻沒能阻止大潰敗的局勢。譬如在國產手機低谷的2005年，波導第三季度每股凈虧0.73元，夏新第三季度虧損達1.35億元，并預計四季度及全年凈利潤都將發生虧損，TCL在第三季度報告期內虧損4.6億港元，上年同期虧損1.47億港元，而中科健、南京熊貓、南方高科等一些廠家則退出了手機市場。
是什么樣的經營策略支撐著CECT在市場頹勢中活下來？吳志陽有著自己的一套逆向思維生存法則。
2002年與2003年是國產手機的增長爆發年，也是吳志陽執掌CECT的頭兩年，此時的國產手機與國外手機分庭抗禮，形勢大好。但是在2003年，吳志陽卻提出了"縮小規模"的戰略。"我們最高峰的時候才做200萬臺，不像那些想做1000萬臺的同行，他們從成功時候的300萬臺到700萬臺，700萬臺開始要突破1000多萬臺，而我們一進來的時候是50萬臺、90萬臺的規模。"
即便到了現在，吳志陽仍然堅守每年30%-40%的增長率，據吳志陽介紹，CECT2005年為173萬臺，2006年是226萬臺，2007年計劃是350萬臺。
追求規模的不良后果是庫存壓力以及資金壓力，吳志陽對規模的克制避免了CECT陷入險境。"我們不壓庫存，我們的戰略是寧可讓市場餓死，像我們C1000到處都缺貨，缺了好幾萬臺，我們都不愿讓它有庫存，情愿少賺一點，產能少一點，但是我很輕松。"
在吳志陽看來，國產手機要在競爭中站住腳，就必須拉起一副跑長跑的架勢，最終比的是持久耐力。
另外，在渠道建設方面，吳志陽也選擇了一條不同的道路。
"渠道為王"，這是很多手機制造商的共識，在這種思維之下，各大手機品牌為構建渠道扔進了大量的真金白銀，對此，吳志陽卻認為"渠道不是核心競爭力"。
在渠道建設上，吳志陽的方法是打破常規，另辟蹊徑，轉向電視購物。據吳志陽介紹，CECT借助電視購物賣手機的是繼恒基偉業之后國內第二家，吳志陽將這種方式稱之為手機銷售的新模式。
業界評論人士認為，吳志陽對規模、庫存的控制，對渠道的創新都不是支撐CECT穩步增長的根本，"其最核心的東西應該是對手機功能的創新，把握住了手機消費者的脈搏"。
據了解，吳志陽對CECT產品的市場定位為"低端價位的高端產品"，在產品創新上總是力求特色，花樣不斷翻新。譬如，CECT在國產品牌中首推手寫功能的PDA手機，首推超常待機60天的手機，而在指紋加密手機上，CECT更是走在了國外品牌的前面。對此，吳志陽認為正是這些特色產品支撐了CECT的逆勢上漲。
不過，質疑的聲音隨之而來。
"僑興系的手機在技術研發上并沒有太大優勢，而且與貼牌機、水貨黑手機有著撇不清楚的關系"，一不愿透露姓名的手機產業內人士說。
就研發能力質疑，據公司內部人士透露，目前CECT在北京、上海、惠州三處設有研發機構，僑興移動上市之后，有意向選定一家國外的手機研發公司作為收購目標，該公司主要做3G手機的研發，與國際上一些大的研發機構有廣泛合作。
對于貼牌質疑，CECT曾有過公開的解釋，認為在手機貼牌盛行的2005年，找CECT貼牌的也只是一些當時沒有拿到手機牌照的"高品質廠商"，譬如明基、UT斯達康、多普達、宇龍，"我們選擇的方式是戰略合作"。而且這樣的合作方式給CECT帶來的收益非常少。而在2006年，吳瑞林公開表示，"堅持不允許任何形式的牌照合作，更不用說貼牌。"
采訪手記
吳志陽站穩了
吳志陽的身上沒有太多鮮明的個性特征，他的言行舉止大多背叛了他的年齡，顯得不是很協調，與他的同齡人分眾傳媒的江南春相比，吳志陽的激情與活力從臉上收拾得一干二凈，分不清是內斂還是內向。
從小就與父親一起創業的吳志陽，接手CECT時盡管只有29歲，卻已經有著10多年的經商經歷。從懷揣2萬元與父親一同離開福建老家南下廣東，到僑興的壯大，吳志陽有著同齡企業家們所不具備的滄桑歷程，這些經歷造就了他不愛出風頭的經營思路。而這樣的思路讓CECT在國產手機的低潮中有幸活了下來。
吳志陽很不幸，因為他在父親的翅膀下經營多年，卻沒有過多的建樹。
吳志陽很幸運，父親吳瑞林對職業經理人的態度使得他擁有了一次獨立展示自己的機會，而父親耀眼的光芒同時又教會了他如何低調和沉默。
要想抓住一件東西，首先要做的就是伸開五個指頭。吳瑞林深諳此道，在家族權力的分配中，他知道什么時候該伸開五指，什么時候握緊拳頭，收放自如。
不得不承認，描寫吳志陽是一件很困難的事情，他的辦公桌上堆放著各式各樣的手機，完全沉溺在自己的手機世界里，如何變款式，如何賣手機才是他考慮最多的問題。
憑直覺，吳志陽是一個感性不足的人，他放棄了年輕創業者的樂園--納斯達克，而選擇了面孔蒼老的紐交所；他能抑制住年輕人的好大喜功，用慢跑、長跑的理性來經營CECT；而對于采訪，他要先熟讀采訪提綱，并一一準備好答案……
但這一切都沒能妨礙他成為紐交所里最年輕的董事長。
很多人對此不以為然，認為吳志陽踩在巨人的肩膀上，所以他才有這樣的高度，但很少有人會想到，當你踩在別人肩膀上時，這本身就是件危險的事情。還好,吳志陽似乎站穩了。
僑興家族公司的進化
已故經濟學家沃森曾提出過一個有名的觀點--"CurseToTheLateComer"，可直譯為"對后來者的詛咒"。同樣已故的經濟學家楊小凱將其稱為"后發劣勢"。
該理論的大致意思為：國家的模仿有兩種形式，一種是模仿制度，另一種是模仿技術和工業化的模式。由于是后發國家，所以可以在沒有基礎制度的情況下通過技術模仿實現快速發展。落后國家由于模仿的空間很大，可以在沒有好的制度的條件下，通過對發達國家技術的模仿，取得發達國家必須在一定的制度下才能取得的成就??落后國家雖然可以在短期內取得非常好的發展，但是會給長期的發展留下許多隱患，甚至長期發展可能失敗。
國家如此，公司亦然。對于民營家族企業來說，技術的模仿，營銷手段的突破都無法解決公司制度性問題，唯有解決了制度安排，其他類型的模仿才有了根基。
民營家族企業的出路是什么？她應該向什么樣的方向演化？這是一個過于陳舊的話題。陳舊而又沒有答案的狀態讓人失去了討論的熱情。
僑興頭頂家族企業的帽子，但卻在美國擁有兩家上市公司，這種本土化身份與國際資本的結合讓公司研究者感到興奮。僑興對企業國際化潮流的追隨，以及對產業資本化的認同仿佛是一種方向，是民營家族公司進化的必然軌跡。
臺灣人張明正的趨勢科技也在順應這種趨勢，不妨將其與僑興進行一下比較。
趨勢科技的創始人有三個，丈夫張明正，妻子陳怡蓁，以及陳怡蓁的妹妹陳怡樺，屬于典型的家族創業企業，如今趨勢科技在美國和日本兩地上市，其企業案例成為哈佛大學商學院學生學習的經典案例。
趨勢科技憑什么獲得這樣的殊榮？
"趨勢科技與所有其他中國式的家族企業都不同，他們三人之間，沒有一個至尊無上的家長主導一切，他們三人各有不同的背景，不同的特長，因而正好組成了一個很特殊互補的經營團隊。"在《擋不住的趨勢》一書的序言中有這樣的描述。
北大經濟學家張維迎說自己在深入了解趨勢科技之前，腦海里對趨勢科技的唯一印象就是"夫妻老婆店"，在深入了解之后認為，趨勢科技之所以能完成家族公司的進化，全在于一種"自覺性"，是張明正"自覺地堅持以企業的成長而非個人對企業的控制為最終目的"推動了趨勢科技的演進。
張明正的這種意識在吳瑞林的身上也能看到影子。
吳瑞林告訴《英才》記者，僑興在家族成員的安排上是"以家族的成員作為責任人，然后家族成員帶著專業人士來做這個企業，是家族成員的責任加上職業經理人專業的結合模式"。而按照這樣的模式，吳瑞林便以責任分攤的方式將家族的產業全權交給兒子經營，自覺地將權力進行分割、移交。目前的分權格局是：老大吳志陽負責中電通信科技有限責任公司，老二吳志忠負責惠州僑興電信工業有限公司,下設傳統的固話和增值業務以及僑興（COSUN）手機兩個事業部，老三吳志堅協助老大。
在某種意義上說，這樣的分權使得吳瑞林會在一定程度上失去了對企業的控制，吳志陽說現在他與父親的關系就像是"合作伙伴"，"他不會拿父子的關系來壓我，壓也壓不動的，他的道理不對，我們不會聽，我們會走我們自己的路，其實他很少參與我們的工作。"在家族成員分工上，吳瑞林也是按照"特殊互補的經營團隊"來打造，譬如在僑興產業突圍中進軍手機領域，吳瑞林就選擇了一直力舉做手機的吳志陽。而老二堅守老根據地，老三在負責過一段時間的渠道之后，如今協助老大的工作。
吳志陽說父親的這種分工對僑興來說是一種整體戰略，"比較適合我們家族企業，把產業分成幾塊，大家還可以互相照應，如果說大家都聘到一個公司來，就很容易造成矛盾，而且這樣的分工互相有一個競爭機制。"
外界質疑吳瑞林的這種放權模式是否是一種"表面權力的讓渡"？對此，就有關權力的話題我們向吳志陽作了求證。
"整個集團大家各自分工很明確，各管一塊。每年通過開董事會對我們的經營情況作一個評估，作一個交代，這也是對投資人有一個交代。其他的都互不干涉。"
吳志陽還告訴《英才》記者，就CECT來說，擁有自己的一個獨立管理團隊，而在這個管理班子里，吳志陽是絕對的掌舵人，"在CECT，我們這個班子其實比董事會還重要，這個班子決定了整個企業的命運。董事會幾次檢查我們的業績，但這幾年發展都很好，董事會沒話可說。"
早在3年之前，《英才》就與吳瑞林有過一次面對面的交流，當時談及他的角色定位時，吳瑞林說自己對僑興來說就是一名"設計師"或"構架師"，據當時的情況，吳瑞林正在尋找一些諸如能源之類的產業，構建僑興未來的產業規劃。
"賺錢后大家都能分紅"
《英才》：僑興集團怎樣監管下面的子公司？
吳瑞林：對下屬子公司的監管主要是通過目標來管理，每個企業在年初都會向集團提交年度經營目標。子公司的管理是采取總經理責任制，即總經理向集團負責。所有的激勵、賞罰都是根據這個目標來的。賺錢后大家都能分紅。
《英才》：那么對吳志陽如何管理？
吳瑞林：很多事情放手給他去做，這樣才能夠鍛煉他獨立運營公司的能力。比如這次CECT在美國上市，從路演到最后的掛牌，整個過程都是吳志陽帶領著團隊去完成的，我很欣慰他能夠做到。
《英才》：你為什么不去？
吳瑞林：一是想讓他獨立，二是我如果去了我的光環會蓋過他。我希望他能自己帶團隊去完成，我只要結果就可以了。
《英才》：對幾個兒子目前的狀態是否滿意？
吳瑞林：經過這幾年的鍛煉，他們都更加成熟穩重了。對公司的經營，他們也更加獨立。在很多方面，他們充分發揮了自己的潛力。看到他們在進步，我很滿意。
《英才》：僑興培養接班人的方法能否總結出一個模式來？
吳瑞林：我的方式開始是主導，接著是協助，最后是放手。
（作者：唐凱林 來源：《英才》） |
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