華為是一個典范，至少對國內很多企業來說華為曾經是一個典范，其危機意識、制度建設和狼性文化等都受到了國內營銷管理領域的極大推崇，在一個時期內，華為的一切甚至都被放到了一個難以企及的高度上。然而就在華為于國際市場高歌猛進的時候卻在國內遭遇了尷尬，華為的典范形象開始模糊，作為華為符號的狼性文化也遭到了普遍的質疑。
同一個華為，不同的境遇！
是華為病了？還是我們誤讀了華為？
我們不妨對這從“捧”到“殺”的變化做一個簡單的梳理，以圖透過華為現象，尋找對中國企業的建設與發展更有積極意義的答案。
華為現象之“捧”：
2001年《華為的冬天》一文在IT業界廣泛流傳，危機意識與危機管理能力迅速成為很多企業追逐學習的熱點；
2003年12月出版的《華為真相》，相對全面的介紹了華為，任正非本人和華為的“壓強技術”、人才壟斷戰略、“煉獄”式的培訓等均受到不同程度的關注和追捧；
2004年4月《狼圖騰》暢銷，把華為的狼性文化推到及至，中國企業爭先恐后的向“狼”學習，以狼性法則等為內容的相關書籍也賺得盆滿缽滿；
2006年底《華為的世界》出版，華為的國際化戰略成為了中國企業進軍海外市場的標桿，同時，以華為的國際化戰略和制度、文化等為主題的培訓多如牛毛，華為被譽為中國最優秀的企；
……
華為現象之“殺”：
2006年5月，華為員工胡新宇死亡，華為的加班制度引起爭議，“過勞死”一時間成為討論焦點，業界掀起了對企業社會責任和人文關懷呼吁的浪潮；
2007年７月，華為員工張銳自殺，輿論嘩然，華為文化被指為沒有人性的文化，其管理制度、用人制度、教育體制等也均遭到了不同程度的質疑；
2007年8月，一名華為長春辦事處員工跳樓自殺，事件再次激起軒然大波，華為甚至被網友說成“敲骨吸髓的奴隸主”，對華為的聲討不絕于耳，迷茫與反思還在繼續，而真正的質疑才剛剛開始……
一、聚光燈下的誤讀
幾乎所有存在于聚光燈下的企業都被不同程度的誤度了，華為也不例外，雖然任正非和華為一直刻意的保持著低調，但成功的企業運營注定了華為的任何細節都會在無數眼球的關注下被有意無意的放大，而這種放大很多時候是非理性的。
1、華為的成功絕不是一個點的成功。
從人才到技術，從制度到文化，從體系建設到戰略規劃，華為的成功是若干因素組合的體系化作用，而不是單純依靠一個點（例如狼性文化）的跳躍式成長，華為是通過十幾年的不懈努力才取得了今天的成績，這個過程顯然沒有我們想象的那么輕松，危機意識、狼性文化、制度建設、國際化戰略都是其成功因素的一部分，并沒有哪一個因素可以成為拯救一切的靈丹妙藥，華為對中國企業的啟示作用更多的是在于企業運營的體系建設層面和如何與跨國公司競爭的競爭戰略層面，簡單地對其某一方面進行榜樣性的照搬無益于我們的成長，這是我們在面對華為熱潮時必須保持的清醒認識。
2、被異化、放大的過失。
“過勞死”與自殺之于企業承擔的責任有很大的不同，如果說華為有必要在員工“過勞死”事件中承擔責任并做出調整和反思的話，自殺事件的歸咎則在很大程度上是公眾把普遍當成特殊的非理性放大，中國每年因自殺死亡的人數有幾十萬，殘酷的現狀和激烈的競爭環境正不斷向現代人已經繃緊的神經發力，在這樣的大背景下，組織內部對其成員的影響力本就很難與組織外部（社會）的影響力抗衡，加之個人性格和人生態度的差異，有人就會選擇以結束生命的方式徹底逃避，而此類事件一旦發生在華為身上，就必然被聚光燈異化、放大，我們以此為證據完全否定華為顯然有些牽強，當然，缺乏必要人文關懷的華為文化和其不夠成熟的公關策略也需要改進。
二、中國企業仍然需要狼性文化
市場的快速變化要求企業能夠準確的找到市場機會，作出及時的反應，并通過體系化的團隊作戰達成目標，這正是狼性原則的三個核心要素，它對于很多處在生存和發展期的中國企業有致關重要的意義，狼性文化對企業發展起到明顯的助推作用，。進入WTO后，市場進一步開放，我們不得不面對與眾多實力強勁的跨國公司同臺競技的現實，不在一個起跑線上，我們就必須付出更多，在企業的實際運營層面，我們必須憑借對中國市場和消費者相對透徹的了解及時找到并抓住市場機會，以靈活的反應和速度創造優勢，同時理順組織機制，拋棄各自為戰的原始打法，讓團隊成為市場作戰的主體；在企業的精神層面，狼性文化更多的表現為一種進取性，誰具備這種進取性，誰成功的機率就會提高。中國企業的文化建設并不容易，在社會整體信仰缺失的基礎上建立起來的文化認同度也并不高，既然華為在這方面給我們提供了一個生動且成功的實踐案例，我們就應該充分的加以利用，跟隨別人盲目喊打會使我們失去企業文化建設的一個契機，重新回到迷茫的狀態。
三、建設體系化的優勢
體系化的優勢才具有強大的競爭力，華為的成功是中國企業少有的體系化成功——基于業務流程的管理模式，文化與制度的結合，不斷的技術創新，合理的人才機制和市場戰略等構成了一個縝密的體系，這個體系才是華為成功的關鍵，這是我們正確認識華為現象的基礎和華為最值得我們借鑒的東西。中國市場以短短二十幾年的時間走完了西方市場上百年時間才走完的發展歷程，市場的跨越式發展造成了大量的市場機會，這使得企業過去獲得的成功以機會型成功居多，并因此在企業運營上很少考慮系統性的建設，而依靠經驗和某一個點的成功已經無法應付今天的市場局面了，企業發展后勁不足和遇到的營銷管理瓶頸就主要根源于體系化建設的缺乏。要改變這種情況就必須著手進行體系化的建設，體系化建設并不意味著復雜而龐大的工程，企業可以以戰略為基礎，逐漸對業務流程、營銷管理體系、人才機制和文化制度等進行改造并形成標準，盡快與現時的市場情況與市場的變化趨勢對接，熟悉并適應游戲規則，以提高抗風險能力，形成獨有的核心競爭優勢。
四、以理性推進中國的營銷管理實踐
市場在變，規則在變，企業也要變，但潮流往往是非理性的，無論追捧還是聲討都不能作為企業調整的直接依據。華為是個出色的企業，但不是個完美的企業，我們相信華為依然能夠堅定的走下去，重讀華為現象的價值更在于它能提醒我們在企業運營的學習與探索上多一些理性，少一些盲從，只有以理性去推進中國的營銷管理實踐，才能最終迎來屬于我們自己的輝煌！
（作者：張立偉：實戰型營銷管理專家，北京海創華夏營銷管理咨詢公司總經理，曾任某藥業公司副總經理、咨詢公司執行總裁等，致力于營銷管理理論在當前中國市場環境下的應用與發展，涉足快速消費品、醫藥保健品、化妝品等多個領域，為多家企業提供過營銷策劃及管理咨詢服務。E-mail:jsfanglue@sohu.com） |
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