松下：“超制造業(yè)”突圍
從巨虧到贏利，松下的秘訣是大膽扔掉曾經(jīng)賴以成功的松下幸之助管理模式
日本最大的消費(fèi)電器制造商之一的松下電器，贏利能力日益強(qiáng)勁。今年第二季度，其凈利潤(rùn)為730.3億日元，比去年同期增長(zhǎng)86%。
松下本部預(yù)測(cè)：今年整個(gè)年度的運(yùn)營(yíng)贏利將攀升7.8%，而收入將增至884億美元。
令松下自信的是，其已經(jīng)開拓出一條清晰的路線圖：即以利潤(rùn)為主導(dǎo)、以技術(shù)為利器，發(fā)展重心不斷轉(zhuǎn)向擁有較高利潤(rùn)和一定技術(shù)門檻的新環(huán)節(jié)。
實(shí)際上，在沒有出現(xiàn)這條路線圖之前的松下，曾經(jīng)面臨嚴(yán)重的危機(jī)，而即使這條路線圖在今天收到了效果，松下也將在今后因?yàn)闀r(shí)機(jī)改變，產(chǎn)生新的顛覆。那么，這條可靠的路線圖究竟是如何產(chǎn)生的？具體做法又是什么？
失去的10年
相比中國(guó)制造業(yè)目前遭遇到的危機(jī)，日本則提早了18年。18年前，中國(guó)制造業(yè)正在崛起，而日本制造企業(yè)則陷入歷史上最尷尬的境地。
危機(jī)肇始于1990年。而松下歷史上第一次虧損，也正事發(fā)在該階段。
1989年12月29日，東京證券交易所的日經(jīng)平均股價(jià)曾高達(dá)38915日元，而1990年10月1日卻跌至19781日元，跌幅達(dá)49%。這一天，被稱為日本泡沫經(jīng)濟(jì)走向崩潰的起點(diǎn)。特別是1992年4月28日，東洋信用金庫因料亭惠三倒閉，首次打破“日本銀行不會(huì)破產(chǎn)”的神話。
由于以錢賺錢的“生財(cái)術(shù)”運(yùn)用失敗，企業(yè)的資產(chǎn)賣出損失增加，1990年僅股票資產(chǎn)就減值104兆日元，約相當(dāng)于當(dāng)年經(jīng)常利潤(rùn)的2.7倍。
松下更遭遇80年未見的巨虧，在2001財(cái)年虧損超過4000億日元。
作為企業(yè)，松下明白自己的“短板”：以往的成功，導(dǎo)致它難以適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的環(huán)境變化。
2000年，松下董事會(huì)沒有推舉家族成員，而是出人意料地任命中村邦夫?yàn)樯玳L(zhǎng)，并由此拉開了變革的帷幕。
建構(gòu)“超制造業(yè)”
中村邦夫?qū)λ上绿岢鼍哂刑魬?zhàn)性的“創(chuàng)生21計(jì)劃”。該計(jì)劃是松下最終產(chǎn)生企業(yè)新戰(zhàn)略路線圖的一次前期準(zhǔn)備。
“創(chuàng)生21計(jì)劃”核心就是：對(duì)松下幸之助留下的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)進(jìn)行“破壞”，使大量規(guī)格化生產(chǎn)從“笨重遲鈍”中解脫出來，創(chuàng)造“超制造業(yè)”的輕捷而快速的新松下。
具體思路就是：對(duì)IT、制造、流通、就業(yè)、設(shè)計(jì)等進(jìn)行一系列改革，廢除或合并事業(yè)基地、開發(fā)新業(yè)務(wù)等，以“微笑型收益結(jié)構(gòu)”為目標(biāo)，形成一個(gè)能夠發(fā)揮元器件、整機(jī)、服務(wù)三者相乘效果的新的商業(yè)模式。
從表面上看，“創(chuàng)生21計(jì)劃”幾乎否定了松下幸之助的產(chǎn)品線和管理模式，但從企業(yè)理念來說。“創(chuàng)生21計(jì)劃”符合松下幸之助“每日更新”的經(jīng)營(yíng)思想。
雖然松下首先需要解決巨虧，但“創(chuàng)生21計(jì)劃”根本性作用是“破壞”原有企業(yè)體系，創(chuàng)建一個(gè)新的適應(yīng)性更強(qiáng)的企業(yè)體系。
“創(chuàng)生21計(jì)劃”具體采取了兩大措施—解構(gòu)與建構(gòu)：通過打破原有管理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，消除低效情況，重新恢復(fù)增長(zhǎng)。
第一步是解構(gòu)。削減管理層，實(shí)現(xiàn)向扁平化網(wǎng)絡(luò)式組織的轉(zhuǎn)型。
思路是：2001年4月，首先對(duì)日本本部改革，將“公司戰(zhàn)略本社”和“業(yè)務(wù)服務(wù)部門”的職能明確分開。前者主要承擔(dān)全球性業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策，后者集中承擔(dān)公司整體的服務(wù)職能。
結(jié)果是：從2001年度開始，總公司廢除原有的部、課體制，戰(zhàn)略本部的管理層由原來的6個(gè)減少到4個(gè)。此外，總公司的管理人員由1500人裁至700人。
效果是：將業(yè)務(wù)重復(fù)、零散的事業(yè)部整合為一個(gè)事業(yè)部，從而減少資源浪費(fèi)；將原有9個(gè)事業(yè)部整合為2個(gè)大事業(yè)部，促進(jìn)了人才、物資、信息的順利交流。
第二步是建構(gòu)。恢復(fù)企業(yè)活力的改革，推出了組織重構(gòu)戰(zhàn)略決策。
思路是：從2002年開始，松下徹底廢除單個(gè)產(chǎn)品分類的事業(yè)部制，從而擴(kuò)大總公司作為上層管理的職能，提高對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)速度。
結(jié)果是：松下在廢除事業(yè)部制的同時(shí)，將制造工廠分離出來成立生產(chǎn)中心。
效果是：促使松下的各個(gè)分公司或關(guān)聯(lián)公司，提高自身的開發(fā)水平和能力，推出有市場(chǎng)規(guī)模和消費(fèi)者喜愛的新產(chǎn)品，來提高經(jīng)濟(jì)效益，從而為生產(chǎn)中心提供有吸引力的條件。
在解構(gòu)與建構(gòu)中，松下有兩個(gè)“破立”：
首先，作為對(duì)家電流通改革的一個(gè)環(huán)節(jié)，松下將多層次分散的銷售渠道重組為一個(gè)新的營(yíng)銷體制。根據(jù)品牌的不同，重新設(shè)置了2個(gè)營(yíng)銷本部，即“National”和“Panasonic”，并且分別開始與一部分大型量販店直接簽約進(jìn)行供貨交易。將全國(guó)28個(gè)地區(qū)性銷售公司整合為一個(gè)，并裁減剩余員工，在3年內(nèi)將上述機(jī)構(gòu)中與銷售有關(guān)的人員減少了20%，共裁員約5000人。
其次，打破日本企業(yè)歷來神圣不可侵犯的“人本主義”，正式引進(jìn)了“地域限定職員”的制度。一方面改革需要，許多工廠會(huì)遷移；另一個(gè)目的，是使松下各地職工工資待遇與其他競(jìng)爭(zhēng)者基本拉平，降低成本。
這兩大“破立”的效果如何？
前者，通過一年的初步裁員，2001年度的營(yíng)銷成本有了明顯的降低，其中流通部門和市場(chǎng)部門的成本分別降低了約550億日元、300億日元。
后者，截至2002年11月，松下在工資費(fèi)用上每年壓縮約230億日元。
“創(chuàng)生21計(jì)劃”最大成效是，2002年4月至2003年3月的聯(lián)合結(jié)算中，營(yíng)業(yè)額與上年度相比增加了5%，達(dá)到7兆4017億日元。也就是說，在松下大刀闊斧改革的一年以后，即轉(zhuǎn)虧為贏。
而“創(chuàng)生21計(jì)劃”的重要使命，是為松下新戰(zhàn)略路線圖的最終出現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。
盡管2003年讓松下獲得了喘息的機(jī)會(huì)，但是松下很清楚，由于中國(guó)電器制造業(yè)的迅速崛起，松下在制造方面的成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)基本喪失，在這種挑戰(zhàn)下，松下必然要思考下一步的戰(zhàn)略方向。
謀取后一輪進(jìn)攻
松下從2008財(cái)年開始實(shí)施新的三年管理計(jì)劃，即GP3計(jì)劃(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic)，提出到2010財(cái)年銷售額要達(dá)到10萬億日元，股本回報(bào)率要達(dá)到10%。
按照這項(xiàng)計(jì)劃，松下不僅要加強(qiáng)對(duì)全球市場(chǎng)的開拓，而且要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)的創(chuàng)新活動(dòng)，使松下轉(zhuǎn)為一家精益高效的制造導(dǎo)向公司。實(shí)際上，這就是松下的戰(zhàn)略路線圖。
定位為“制造導(dǎo)向”的松下，如何謀取市場(chǎng)的成功呢？答案是創(chuàng)新。
其實(shí)，“制造導(dǎo)向公司”并不完全等同于松下幸之助時(shí)代的制造公司，而是既強(qiáng)調(diào)制造優(yōu)勢(shì)也注重技術(shù)優(yōu)勢(shì)。作為“制造導(dǎo)向公司”的松下，提出要加強(qiáng)“黑箱”技術(shù)以確保產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。“黑箱”技術(shù)就是那些不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的技術(shù)，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)，用難以被對(duì)手復(fù)制的復(fù)雜材料、工藝和技術(shù)知識(shí)制造的產(chǎn)品。這與松下幸之助時(shí)代有所不同。
現(xiàn)在，中村邦夫的繼任者大坪文雄正在完成另一重大任務(wù)—統(tǒng)一品牌為Panasonic。按照GP3計(jì)劃，將把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到“金磚四國(guó)”，力爭(zhēng)使海外業(yè)務(wù)營(yíng)收比率由目前的不到一半提高到60%以上。
但是，由于受美元經(jīng)濟(jì)的拖累，當(dāng)前全球都面臨惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，松下賴以為生的全球消費(fèi)市場(chǎng)必然受到影響，對(duì)松下來說，最大難題是在當(dāng)前低迷的全球經(jīng)濟(jì)局勢(shì)下，如何繼續(xù)保持住自己的贏利點(diǎn)。
附文：
近利急功
■文/森佑治（日）
到目前為止，家電產(chǎn)業(yè)仍然是日本具備世界性優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)之一。盡管如此，合縱連橫，優(yōu)勝劣汰的整合浪潮正在席卷著日本的家電業(yè)。
整合浪潮的外部因素主要是海外（中國(guó)、韓國(guó)、臺(tái)灣地區(qū)等）家電企業(yè)低價(jià)格沖擊以及蘋果、戴爾等全球領(lǐng)先企業(yè)出色的研發(fā)、設(shè)計(jì)、服務(wù)等對(duì)日本家電產(chǎn)業(yè)的“制空性”打擊。一方面海外低價(jià)格家電企業(yè)、“制空性”優(yōu)勢(shì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)軍日本市場(chǎng)，形成對(duì)日本家電業(yè)產(chǎn)品在價(jià)格和產(chǎn)品方面的雙重沖擊；另外一方面，日本家電業(yè)，尤其是手機(jī)、電腦等尖端的信息化家電產(chǎn)品缺乏像蘋果公司iPod一樣具備競(jìng)爭(zhēng)力的代表性產(chǎn)品，以至于日本家電業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不斷下降。
短期內(nèi)來看，對(duì)于日本家電業(yè)而言，追求企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大化，從而形成壟斷性成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，雖然帶有濃重的“急功近利”色彩，但卻是提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最快的方式。
（森佑治：系美國(guó)GoldenGateBridge技術(shù)經(jīng)營(yíng)學(xué)院MBA、紐約大學(xué)通訊學(xué)博士）
附文：
河野優(yōu)：中國(guó)超越美國(guó)市場(chǎng)將不遠(yuǎn)
“在市場(chǎng)份額問題上，日本總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)滿足。”松下中國(guó)區(qū)總裁河野優(yōu)在接受《經(jīng)理人》專訪時(shí)透露，目前中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為繼美國(guó)之后的松下海外第二大市場(chǎng)，占據(jù)了海外18%的市場(chǎng)份額。
河野優(yōu)認(rèn)為，數(shù)碼和高清將是松下在中國(guó)的一個(gè)決定勝局的考驗(yàn)：“目前，松下中國(guó)各類產(chǎn)品的銷售上升都很快，比如數(shù)碼相機(jī)，去年還處于一個(gè)困境，但是現(xiàn)在每月都在刷新銷售紀(jì)錄。此外，美國(guó)銷售公司已經(jīng)成立47年了，而中國(guó)才進(jìn)入14個(gè)年頭，從時(shí)間而言，中國(guó)目前的規(guī)模是很不錯(cuò)的。”
從企業(yè)層面上來看，松下在華最近幾年明顯加快了體制變局。
目前松下電器在華的58家企業(yè)中，已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)獨(dú)資的企業(yè)達(dá)到60%。其中獨(dú)資33家，合資25家，而在合資公司中，松下控股50%以上的有24家。
對(duì)此，河野優(yōu)解釋說：“獨(dú)資更容易做出有效率的行動(dòng)，也可以有效控制產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)。比如一個(gè)公司產(chǎn)品出現(xiàn)問題，會(huì)對(duì)采用這個(gè)品牌的其他產(chǎn)品造成連鎖反應(yīng)，如果有統(tǒng)一的公司，就可以進(jìn)行協(xié)調(diào)避免風(fēng)險(xiǎn)。從資源管理的角度而言，人員、投入各公司都有共通之處，一體化便于管理。”
松下在華大刀闊斧的獨(dú)資化運(yùn)動(dòng)，是來自總部新戰(zhàn)略的最終要求。松下的目標(biāo)很明確：海外業(yè)務(wù)營(yíng)收比率由目前的不到一半提高到60%以上。
作者：張翦 來源：經(jīng)理人 |
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