松下：“超制造業”突圍
從巨虧到贏利，松下的秘訣是大膽扔掉曾經賴以成功的松下幸之助管理模式
日本最大的消費電器制造商之一的松下電器，贏利能力日益強勁。今年第二季度，其凈利潤為730.3億日元，比去年同期增長86%。
松下本部預測：今年整個年度的運營贏利將攀升7.8%，而收入將增至884億美元。
令松下自信的是，其已經開拓出一條清晰的路線圖：即以利潤為主導、以技術為利器，發展重心不斷轉向擁有較高利潤和一定技術門檻的新環節。
實際上，在沒有出現這條路線圖之前的松下，曾經面臨嚴重的危機，而即使這條路線圖在今天收到了效果，松下也將在今后因為時機改變，產生新的顛覆。那么，這條可靠的路線圖究竟是如何產生的？具體做法又是什么？
失去的10年
相比中國制造業目前遭遇到的危機，日本則提早了18年。18年前，中國制造業正在崛起，而日本制造企業則陷入歷史上最尷尬的境地。
危機肇始于1990年。而松下歷史上第一次虧損，也正事發在該階段。
1989年12月29日，東京證券交易所的日經平均股價曾高達38915日元，而1990年10月1日卻跌至19781日元，跌幅達49%。這一天，被稱為日本泡沫經濟走向崩潰的起點。特別是1992年4月28日，東洋信用金庫因料亭惠三倒閉，首次打破“日本銀行不會破產”的神話。
由于以錢賺錢的“生財術”運用失敗，企業的資產賣出損失增加，1990年僅股票資產就減值104兆日元，約相當于當年經常利潤的2.7倍。
松下更遭遇80年未見的巨虧，在2001財年虧損超過4000億日元。
作為企業，松下明白自己的“短板”：以往的成功，導致它難以適應全球競爭時代的環境變化。
2000年，松下董事會沒有推舉家族成員，而是出人意料地任命中村邦夫為社長，并由此拉開了變革的帷幕。
建構“超制造業”
中村邦夫對松下提出具有挑戰性的“創生21計劃”。該計劃是松下最終產生企業新戰略路線圖的一次前期準備。
“創生21計劃”核心就是：對松下幸之助留下的經營系統進行“破壞”，使大量規格化生產從“笨重遲鈍”中解脫出來，創造“超制造業”的輕捷而快速的新松下。
具體思路就是：對IT、制造、流通、就業、設計等進行一系列改革，廢除或合并事業基地、開發新業務等，以“微笑型收益結構”為目標，形成一個能夠發揮元器件、整機、服務三者相乘效果的新的商業模式。
從表面上看，“創生21計劃”幾乎否定了松下幸之助的產品線和管理模式，但從企業理念來說。“創生21計劃”符合松下幸之助“每日更新”的經營思想。
雖然松下首先需要解決巨虧，但“創生21計劃”根本性作用是“破壞”原有企業體系，創建一個新的適應性更強的企業體系。
“創生21計劃”具體采取了兩大措施—解構與建構：通過打破原有管理結構和產品結構，消除低效情況，重新恢復增長。
第一步是解構。削減管理層，實現向扁平化網絡式組織的轉型。
思路是：2001年4月，首先對日本本部改革，將“公司戰略本社”和“業務服務部門”的職能明確分開。前者主要承擔全球性業務的戰略決策，后者集中承擔公司整體的服務職能。
結果是：從2001年度開始，總公司廢除原有的部、課體制，戰略本部的管理層由原來的6個減少到4個。此外，總公司的管理人員由1500人裁至700人。
效果是：將業務重復、零散的事業部整合為一個事業部，從而減少資源浪費；將原有9個事業部整合為2個大事業部，促進了人才、物資、信息的順利交流。
第二步是建構。恢復企業活力的改革，推出了組織重構戰略決策。
思路是：從2002年開始，松下徹底廢除單個產品分類的事業部制，從而擴大總公司作為上層管理的職能，提高對外部環境變化的反應速度。
結果是：松下在廢除事業部制的同時，將制造工廠分離出來成立生產中心。
效果是：促使松下的各個分公司或關聯公司，提高自身的開發水平和能力，推出有市場規模和消費者喜愛的新產品，來提高經濟效益，從而為生產中心提供有吸引力的條件。
在解構與建構中，松下有兩個“破立”：
首先，作為對家電流通改革的一個環節，松下將多層次分散的銷售渠道重組為一個新的營銷體制。根據品牌的不同，重新設置了2個營銷本部，即“National”和“Panasonic”，并且分別開始與一部分大型量販店直接簽約進行供貨交易。將全國28個地區性銷售公司整合為一個，并裁減剩余員工，在3年內將上述機構中與銷售有關的人員減少了20%，共裁員約5000人。
其次，打破日本企業歷來神圣不可侵犯的“人本主義”，正式引進了“地域限定職員”的制度。一方面改革需要，許多工廠會遷移；另一個目的，是使松下各地職工工資待遇與其他競爭者基本拉平，降低成本。
這兩大“破立”的效果如何？
前者，通過一年的初步裁員，2001年度的營銷成本有了明顯的降低，其中流通部門和市場部門的成本分別降低了約550億日元、300億日元。
后者，截至2002年11月，松下在工資費用上每年壓縮約230億日元。
“創生21計劃”最大成效是，2002年4月至2003年3月的聯合結算中，營業額與上年度相比增加了5%，達到7兆4017億日元。也就是說，在松下大刀闊斧改革的一年以后，即轉虧為贏。
而“創生21計劃”的重要使命，是為松下新戰略路線圖的最終出現奠定基礎。
盡管2003年讓松下獲得了喘息的機會，但是松下很清楚，由于中國電器制造業的迅速崛起，松下在制造方面的成本優勢已經基本喪失，在這種挑戰下，松下必然要思考下一步的戰略方向。
謀取后一輪進攻
松下從2008財年開始實施新的三年管理計劃，即GP3計劃(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic)，提出到2010財年銷售額要達到10萬億日元，股本回報率要達到10%。
按照這項計劃，松下不僅要加強對全球市場的開拓，而且要強化集團內的創新活動，使松下轉為一家精益高效的制造導向公司。實際上，這就是松下的戰略路線圖。
定位為“制造導向”的松下，如何謀取市場的成功呢？答案是創新。
其實，“制造導向公司”并不完全等同于松下幸之助時代的制造公司，而是既強調制造優勢也注重技術優勢。作為“制造導向公司”的松下，提出要加強“黑箱”技術以確保產品競爭力。“黑箱”技術就是那些不易被競爭對手模仿的技術，包括知識產權，用難以被對手復制的復雜材料、工藝和技術知識制造的產品。這與松下幸之助時代有所不同。
現在，中村邦夫的繼任者大坪文雄正在完成另一重大任務—統一品牌為Panasonic。按照GP3計劃，將把重點轉移到“金磚四國”，力爭使海外業務營收比率由目前的不到一半提高到60%以上。
但是，由于受美元經濟的拖累，當前全球都面臨惡劣的經濟環境，松下賴以為生的全球消費市場必然受到影響，對松下來說，最大難題是在當前低迷的全球經濟局勢下，如何繼續保持住自己的贏利點。
附文：
近利急功
■文/森佑治（日）
到目前為止，家電產業仍然是日本具備世界性優勢的產業之一。盡管如此，合縱連橫，優勝劣汰的整合浪潮正在席卷著日本的家電業。
整合浪潮的外部因素主要是海外（中國、韓國、臺灣地區等）家電企業低價格沖擊以及蘋果、戴爾等全球領先企業出色的研發、設計、服務等對日本家電產業的“制空性”打擊。一方面海外低價格家電企業、“制空性”優勢企業產品進軍日本市場，形成對日本家電業產品在價格和產品方面的雙重沖擊；另外一方面，日本家電業，尤其是手機、電腦等尖端的信息化家電產品缺乏像蘋果公司iPod一樣具備競爭力的代表性產品，以至于日本家電業的國際競爭力不斷下降。
短期內來看，對于日本家電業而言，追求企業的規模擴大化，從而形成壟斷性成本競爭優勢，雖然帶有濃重的“急功近利”色彩，但卻是提升企業經營業績最快的方式。
（森佑治：系美國GoldenGateBridge技術經營學院MBA、紐約大學通訊學博士）
附文：
河野優：中國超越美國市場將不遠
“在市場份額問題上，日本總部對中國市場永遠不會滿足。”松下中國區總裁河野優在接受《經理人》專訪時透露，目前中國市場已經成為繼美國之后的松下海外第二大市場，占據了海外18%的市場份額。
河野優認為，數碼和高清將是松下在中國的一個決定勝局的考驗：“目前，松下中國各類產品的銷售上升都很快，比如數碼相機，去年還處于一個困境，但是現在每月都在刷新銷售紀錄。此外，美國銷售公司已經成立47年了，而中國才進入14個年頭，從時間而言，中國目前的規模是很不錯的。”
從企業層面上來看，松下在華最近幾年明顯加快了體制變局。
目前松下電器在華的58家企業中，已經成功實現獨資的企業達到60%。其中獨資33家，合資25家，而在合資公司中，松下控股50%以上的有24家。
對此，河野優解釋說：“獨資更容易做出有效率的行動，也可以有效控制產品風險。比如一個公司產品出現問題，會對采用這個品牌的其他產品造成連鎖反應，如果有統一的公司，就可以進行協調避免風險。從資源管理的角度而言，人員、投入各公司都有共通之處，一體化便于管理。”
松下在華大刀闊斧的獨資化運動，是來自總部新戰略的最終要求。松下的目標很明確：海外業務營收比率由目前的不到一半提高到60%以上。
作者：張翦 來源：經理人 |
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