企業領袖的年輕與企業的“老化”的沖突，未來變革與規模過大引起的戰略調整的困難，橫向擴張的終結與并購后的挑戰，種種沖突交融，使國美在重新崛起的力量與“老大帝國”之間徘徊。
2007年最后一個月，國美突然并購大中，再加上此前對于哈爾濱黑天鵝、上海永樂等區域性強勢品牌的并購，國美已儼然成為家電零售連鎖霸主。
也許是一種巧合，誕生于歲末年初交替之際的新國美，天然具備了雙重的身份，對于老國美，它是一個有著20年江¬湖閱歷的“老大帝國”，而對于新國美，初具雛形的泛國美系則如一個新生的嬰兒，在洪亮的啼哭聲中來到世間。
1000億曾經¬是很多企業的夢想，登臨山顛，不僅有一山更比一山高的豪情，更有摔下懸崖的危險，前路漫漫，國美正面臨著未來的拐點。
告別20年的“青春成長史”后，今日的國美，已經非昔日的國美，從此日落西山，還是開始新一輪的成長?
領袖的拐點
國美的神奇之處還在于，在一個傳統行業中，如此龐大的企業，卻擁有一個非常年輕的領袖。
我們可以比較一下黃光裕與中國頂級家電企業領袖的成長歷程：
1999年，TCL突破100億，此時李東生42歲;
2000年，海爾突破100億，此時張瑞敏51歲;
1998年，長虹突破100億，此時倪潤峰54歲;
2003年，格力突破100億，此時朱洪江58歲;
2001年，美的突破100億，此時何享健59歲;
2003年，格蘭仕突破100億，此時梁慶德66歲；
而在2004年成為胡潤首富的時候，黃光裕才35歲，2007年，并購永樂、大中后的國美，已經¬成為超越1000億規模的龐然大物，而此時的黃光裕，也不過38歲，正如日中天，處于男人一生中最燦爛的季節。
處于不同的人生季節，對于企業家的心態，以及企業治理模式，有非常大的影響。
正是由于已經¬度過了人生的盛年，很多東西已經被證明，盛開過，燦爛過，反而會更從容。所以，在美的，何享健的帳下，方洪波等眾多才俊群雄并起；在TCL的鼎盛時期，生性寬厚的李東生，手下一直是“諸侯林立”；在格蘭仕，俞堯昌出頭露面比梁慶德還多；而在格力，朱洪江早在近十年前，就一直退居幕后，讓鐵娘子董明珠展翅高飛；縱使是一向獨斷專行的倪潤峰，也曾經¬允許“三架馬車”在長虹名義上存在。
個人蓬勃的生命力，有時候對于一個組織來說也許并非好事。在國美，黃光裕的個人權威太過于強大，太陽既出，則驅星掃月，獨自光耀天空。
日照中天。
一天中太陽最高的時候，是中午12點，而一天中最為溫暖的時候，則是下午兩點，此時太陽已過中天，但是，由于還能發出足夠的光和熱，下午兩點以后，太陽則逐步日落西山，氣溫逐步降低，乃至步入冰涼的黑夜。
天道如此，人道亦然。
在達到顛峰與開始衰落之間引退，是領袖明智的選擇，所以，曾經¬的救國英雄戴高樂在面臨公眾信任危機時選擇了退出，將自己定格為永久的英雄。
在企業領域，成功的企業家，也大多從日照中天的“極點”到開始衰落的“拐點”之間退出。在這個時期，企業盡管在繼續成長，但企業家的創新能力已經顯現微勢。典型的案例是格魯夫從英特爾公司CEO退職，以及比爾•蓋茨從微軟CEO退職。當時這兩家著名企業依然是市場之王，但市場競爭力已經式微，正是在此背景下，兩位曾經¬頂級的企業家理性讓賢，企業獲得新的發展。
對于黃光裕和國美來說，也到了一個“極點”與“拐點”之間。種種情況表明，國美的核心商業模式，也許到了需要調整的時候。
目前，國美已經¬形成了黃光裕與陳曉的二元權力體系，隨著新的并購的完成，也許在未來，一個龐大的泛國美系形成后，黃光裕在企業治權上的適當讓渡，或將造就一個新人輩出的恢宏局面，從而奠定新國美未來崛起的根基。
遏止領先假說中的“老大帝國”
在完成對大中的收購之后，國美已經成為家電行業的巨無霸。但是，天下第一往往是在火爐上烤的那一個，國美所面臨的，是一種雙重的競爭。
在家電連鎖領域，國美與蘇寧已經形成了事實上的雙寡頭局面，蘇寧的存在，不僅使國美面臨著直接競爭威脅，而且，在與廠家的對話中，也將受到牽制，最典型的是在格力與國美發生爭端后，格力掉頭就與大中合作，如今大中已經收歸囊中。但是，國美無法建立絕對競爭優勢，蘇寧仍然會成為一種平衡力量，使國美面臨兩線作戰的境地。
同時，進行擴張的，也不僅僅是國美、蘇寧等家電連鎖巨頭，家電制造商近年來也加快了擴張兼并的步伐。海爾早在2004年就突破了1000億大關，成為制造領域的霸主；美的近年來連續并購華凌、榮事達、美菱，并將于近期并購小天鵝;曾經并購了無數企業的科龍，被海信收歸旗下；長虹、格力雖然近年來沒有大規模并購，但是卻業績增長迅猛，均已達數百億之巨，其余大大小小的并購擴張，數不勝數。
從90年代末期到去年，國美的迅速崛起，使其在與家電制造商的博奕之中占領了先機。在整個家電行業的價值鏈中，利益明顯向家電連鎖傾斜，并由此引發了家電連鎖巨頭與制造商之間的一系列矛盾，特別是國美，很多制造企業一面無法避開國美，一面對于國美心存抱怨。
正如當年的利益從價值鏈上游向下游傾斜一樣，隨著家電制造領域的重新崛起與洗牌，雙方的力量對比發生了變化，在未來，利益必然從渠道向制造業回落，國美、蘇寧等連鎖巨頭，都面臨著巨大的調整。
2007年，國美開始調整其對制造商的策略，4月份，國美與海爾簽定戰略合作協議，定單總額高達100億，國美首次免除海爾的進場費，并且，雙方的戰略合作已由單純的采銷關系延伸至市場調研、產品研發與制造、供應鏈價值提升、信息化建設和物流管理等多個系統領域。國美與海爾合作的新模式，無疑是一種嘗試，也預示著國美調整與制造商之間關系的開始。
但是，作為家電連鎖領域的“老大帝國”，國美的龐大卻成為一柄雙刃劍。在歷史領域，有一種“遏止領先”的假說，其核心思想是，固有的文明中心無法產生新的文明中心，新時代的創造者，往往不是現在的文明中心，也不是蠻荒之地，而是在目前的文明中心邊緣。
國美同樣如此。過于龐大的身軀，使其戰略調整面臨巨大的困局。在國美的利潤來源中，進場費占有相當大的比重，如果全部取消進場費，國美將面臨巨大動蕩，而如果不改革，也就無從調整未來戰略；同時，蘇寧的存在，也使國美無法擁有一個寧靜的競爭環境，如果國美出現動蕩，蘇寧必然乘虛而入，既要應對外部競爭，又要完成內部變革，將是對于國美未來的嚴重考驗。
能否在雙重競爭下順利完成戰略調整，將決定國美能否完成從“老大帝國”到新型崛起的轉變。
擴張終結期的未來在哪里?
疆域圖騰在企業中普遍存在。
在并購大中后，國美擁有無限廣闊的企業疆域，目前，國美在全國數百個城市中，擁有了1100多家企業，幾乎是除少數偏遠省份外，都有國美店的存在。
正如一個帝國可以擁有多大的疆域，有其深刻的歷史背景一樣，國美能夠擁有今天的廣大疆域，某種意義上也是拜時代所賜。
國美的崛起，正是對應著家電行業的普世潮流。1996年，長虹率先在彩電領域發動空前規模的降價活動，隨后，家電行業的普世運動，得到了空前的擴展。幾年間，家電產品從當初的奢侈品，變為常用品，從此走進了千家萬戶。
國美的崛起，從本源上也得益于這場影響深遠的家電普世運動，家電制造商的降價，打破了舊的行業格局，才使國美等民間家電銷售商有了崛起的機會，并最終超越百貨公司、五交化、工貿等，成為新的王者。巧合的是，家電行業價格戰最激烈的時期，也是國美發展最迅猛的時期，90年代中期，國美完成了其在北京的布局，從1999年起，國美更是開始其全國性擴張，到完成大中的并購后，國美在全國的門店已經¬近千家。
同樣，制約國美進一步做大的，亦是商業社會的變化。隨著家電行業從不充分競爭到充分競爭的轉型期的完成，家電行業競爭的飽和，使國美等家電連鎖巨頭的機會優勢日益式微。
在原材料普漲的當下，制造商已¾¬處于普遍生存危機之中，在價格上再無更大彈力，已經無法再象以往一樣以犧牲部分利益換取連鎖巨頭合作。連鎖巨頭發展的黃金(225.74，1.26，0.56%，吧)時期已經過去，整個行業步入相對平緩的成熟期。
2003年-2006年國美單位面積銷售額一直處于下降的狀態;蘇寧除2006年稍有所改善之外，2004年、2005年每平米銷售額均以25%的速度遞減。而國美每年主營業務有限增長的背后也是營業面積的更大幅度的增加。2006年國美電器主營業務收入為247.29億元，比2005年增長38%，但其營業面積增加了108%。
國美在完成并購之后，所需要的整合不僅僅是提高單店贏利能力，進行文化融合和妥善的人事安排，更重要的是完成發展模式的轉變，即從橫向的疆域擴張，轉移到縱向的商業組織的廣泛變革上。
也許，沃爾瑪才是國美未來的方向之一，沃爾瑪在采購方面進行變革，在供應鏈上對廠家實施標準化影響，使得全世界整個制造業的創新能力提高了大約30%左右。它創造性地做出了物流體系的變革，沃爾瑪的低成本正是其經¬營變革的結果。而國美在逐步失去機會優勢之后，也唯有致力于長期的、持續的競爭能力的培養，才能找到未來。
同時，在企業治理領域，很多中國企業已經進行了深刻的內部變革。在蒙牛，牛根生設立了老牛基金會，進行了散財運動;在競爭對手蘇寧，張近東造就1000個千萬富翁的神話也變為現實;而孫大午則開始“三權分立”制的試驗。開始了權力的轉移。
國美未來的強盛，絕不再取決于它有多少家門店，而在于其內部廣泛而深刻的變革，對于國美來說，現代商業文化的建立，企業治理的完善，組織和管理的變革，才是決定它能夠走多遠的最終力量。
來源：世界品牌實驗室 |
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