IBM正在通過價值鏈的整合打造一種全新的商業模式，并試圖將這種經驗變成其下一個業務，實現新的利潤增長
編者按：
在全球最適宜的地方組建研發中心、財務中心、人力資源中心、制造中心和營銷中心，形成全球的產業鏈，這是目前跨國公司最為普遍的全球整合手段。
他們放棄了過去，以國家和地區為單元的組建模式和發展策略，改為全球整合的多中心的發展模式，充分利用全球優勢資源，在適宜的地方建立相應的價值中心，完善自己的全球產業鏈，打通了過去的經營網絡，試圖在全球構建起一個跨越國家和地區的企業。
在過去十幾年的時間里，IBM在中國的深圳建立了全球的采購中心，在上海設立了全球的支付中心，財務中心設在吉隆坡，人力資源中心在馬尼拉，客戶服務和救援中心則在澳大利亞的布里斯班，IBM希望通過這種全球的資源整合，重新打造一個全球整合企業（GIE）。
2006年10月中旬的一個早上，IBM全球首席采購官約翰·佩特森照例坐在他的電腦前有條不紊地忙碌著，只不過在他窗外已經不是紐約的曼哈頓，而是中國的深圳。
這是IBM公司首度將集團的某一部門、機構的總部遷移到美國之外的其他國家和地區。此舉表明IBM正在將越來越多的業務往外遷移。一個建立在全球上的多中心的可以利用全球資源的IBM正在形成，IBM稱之為全球整合企業（GIE）。
告別小王國時代
在2006年，IBM董事會主席兼首席執行官彭明盛（SamPalmisano）在政策雜志《ForeignAffairs》中的思想領袖欄目撰文，介紹了根本性的新型業務設計的概念——全球整合型企業（GIE）。它是一個開放、模塊化的企業，無論其規模大小，都將自己整合到網狀經濟的結構之中。
現在，IBM正在實施這一計劃，按照彭明盛的設想，在不久的將來，目前遍及全球的100多個大大小小的IBM分公司將成為歷史，取而代之的則是一個架構在全球資源上的IBM，一個全新的全球整合企業。
這種理念有力地沖擊了過去幾十年時間里企業的跨國發展模式，IBM公司負責中國和印度業務發展的副總裁MichaelJCannon-Brookes介紹說，在IBM的歷史上，公司的組織形式經歷了三個階段的變遷。
第一階段是所謂的“國際時代”(1924年——“二戰”時期)，IBM被命名為國際商用機器公司，雖然有“國際”字眼在里面，但所有的制造、研發、銷售都在美國，唯一沾上“國際”字眼的只有業務出口。
第二階段是“跨國時代”，那時，IBM在世界上的主要國家復制了一個“完整的”IBM公司，比如說IBM德國、IBM法國、IBM日本等等，每個公司都是一個相對獨立的“小王國”，有自己的后臺機制、人力資源部、財務部、處理各種業務流程和業務部門等等。這有益于培養本地人才和了解本土市場，但從成本和效益上看卻并非最佳做法。
為了贏得當地市場，擴展在這些國家的業務，IBM不得不在每個國家復制IBM。在每一個國家不僅配備了他們自身的銷售力量，而且也擁有自己的采購、財務、人力資源及其他一些所謂的支持部門。在許多情況下，這些國家擁有他們自己的制造、開發甚至研究能力。這不僅成本高，并且也成了發展速度、響應時間及革新的障礙。
正是基于這樣的一個原因，IBM開始思索能不能改變這種已經保持一個世紀的組織架構，能不能尋找到一種可以更好地利用全球資源，更加高效，更加扁平的組織模式。一個全球整合企業的思路開始在IBM內部進行討論。
這就是現在的第三階段——兩三年前開始的“全球整合企業時代”，在這個階段，公司認為沒有必要在每個國家復制一個完整的IBM。
IBM的重組工作是被迫開始的。上世紀80年代末期到上世紀90年代初期，IBM受困于嚴重的業務下滑。1993年，IBM的股票價格崩潰，達到了20年來的最低點，公司公布的虧損高達81億美元。90年代初期，IBM的計算方式和客戶合作方式都已經被看作陳腐不堪的東西。
此外，IBM還被管理結構的重擔壓得透不過氣來，它創造了很多獨立的業務單元，其流程嚴重冗余，充斥著相互孤立的信息系統。根據打破公司原有體系的計劃，IBM于1993年4月雇用LouGerstner擔任CEO。Gerstner意識到，IBM為客戶提供的價值在于其提供端到端解決方案解決業務問題的能力。
因此，Gerstner設定了創建統一、整合型公司的戰略。要成功執行這種“一個IBM”的戰略，需要在重塑IBM方面付出大量努力。如果不能做到內部整合，IBM就無法實現端到端解決方案提供商的戰略。
在過去的10年里，IBM逐漸整合了供應鏈。以前，每個產品部門都有獨立的供應鏈，有自己的工廠、采購甚至是卸機隊伍。IBM花了將近10年的時間，把所有工廠的采購、供應鏈集中起來，全球所有部門所有的采購都由采購中心統一采購。供應鏈的整合使得IBM在全球調配資源具備了基礎。僅僅這一項措施，IBM在最近幾年就節約了75億美元，這就是整合的力量。
基于這種理念，IBM還整合其他的業務，在上海設立了全球的支付中心，財務中心設在吉隆坡，人力資源中心在馬尼拉，客戶服務和救援中心則在澳大利亞的布里斯班，甚至分別設在全球的8個研發中心也得到了整合。
文化和人才是最困難的因素
人都是回避變革的，IBM全球咨詢服務部大中華區總經理黎俊偉承認，成為全球整合企業并非一朝一夕的事情，人才和文化是巨大的挑戰。
彭明盛和IBM都面臨著同樣的挑戰，這個挑戰是，如何向分布在60個多國家的35萬IBM員工有效地推行這一新的管理模式？
根據IBM的分析，全球整合企業面臨著三個方面的挑戰。第一個挑戰是人才，怎么去找到足夠的高素質的人才，安排到合適的崗位，調動他們的積極性并留住他們；第二個是要面對這一新業務模式本身的挑戰，怎么才能非常的靈活并且跨越原先的管理流程模式；第三個是文化方面的挑戰，全球整合企業需要很大程度的權力下放，同時，還要確保全球的公司擁有統一的流程和價值觀。
IBM大中華區董事長周偉火昆在接受采訪時說：“全球整合的企業過程中，決定放哪一些部門、放哪一些能力在哪一個地區，主要標準有兩個：第一，有沒有能力做這個事情；第二就是看成本。IBM中國和我的挑戰都是如何找到合適的人才。”
在《全球整合企業》一文中，彭明盛也談到了這種模式未來的挑戰：技能以及信任。IBM業務咨詢服務事業部中國戰略變革咨詢負責人徐永華解釋說，全球整合企業對員工的技能要求非常高，比如說一個銷售人員原先只需要賣一個業務部門的產品，而現在他必須賣三四個甚至更多業務部門的產品，他必須對每一種產品都非常熟悉。有一個家電動工具公司，它所面對的海外市場的每個國家的電壓、使用方式、材料都不一樣，這對該公司而言，在全球市場的本土化將是一個嚴重的挑戰。
IBM大中華區執行總裁錢大群認為，企業必須認真地在一個全球范圍內思考問題，而不僅僅是在一個跨國的背景下——例如所有權的管理、知識產權的使用、企業需要發展的新技能，以及所需要的新型組織文化。
“但是如果我不得不總結所有這些挑戰的主題，那么它就出現了誠信這個問題，”錢大群認為這是全球整合遇到的最大的障礙，“您如何對采用日益廣泛分布式模式的企業保持信任？當您公司的運作、客戶和員工關系及品牌可能被重構，或者甚至是被您延伸業務一部分的公司所管理時，您如何確保誠信？您也許會選擇來平衡專業技術和合作伙伴的比例；但無論如何我會建議您不能外包誠信和責任。”
簡單來講，這種誠信會來自客戶的習慣，當你用亞洲人為美國人服務的時候，在美國人的傳統觀念中似乎總不如美國人或者歐洲人可靠，語言也將是非常大的障礙。這種觀念上的風險，很可能讓你丟掉一些訂單。
同樣，全球整合還會帶來企業員工的大幅度變化，企業不可能將一個中心轉移到另一個地方的時候，把上千人也轉移過去，這勢必會帶來大量人員的變化，一些人會走，而一些人會加入。
這些都是IBM必須要面對的挑戰。
在中國打造50個GIE企業
但是GIE更大的好處是在業務拓展方面，2008年，IBM將這種變革經過梳理和總結，已經??劃），根據黎俊偉的介紹，希望能在10年的時間里幫助中國企業打造50個全球化企業。
“這一切的服務內容全部來自IBM自己的實踐”，根據黎俊偉的介紹，“GIE”大大簡化了IBM的基礎設施和管理流程，在短短的幾年時間里讓IBM受益匪淺。
這家巨頭公司在全球曾設有155個數據中心、31個獨立網絡，整合之后，數據中心的數量減至6個，網絡統一為1個。
IBM的供應鏈轉型是一個很好的全球整合的成功案例，通過內部的供應鏈管理外包，IBM在短短3年的時間內，以數十億美元的速率實現成本的穩定下降，2004年，節約的2/3成本來自服務領域；庫存降低到20年來的最低水平；一個季度內，對硬件需求轉移的響應速度提高了50%，訂單轉型加快26%；改進的過程和更佳的資產管理產生了近10億美元現金；銷售人員在行政事務上所花費的時間降低了25%，因而與客戶交流的時間增加了38%；增強了運營的靈活性和執行能力，使IBM能夠對業務或市場中的變化作出更快速的反應。
2006年10月，IBM將全球采購中心總部從美國遷移到中國深圳，統一管理分布于全球60多個國家400多個城市的7500名采購人員。
2007年2月，IBM中國成都全球服務執行中心正式落成，該中心為日本、美國、歐洲和亞太地區的客戶開展應用系統服務，同時支持深圳全球采購中心推動IBM供應鏈管理的全球整合。目前，IBM已在中國首批5個“服務外包基地城市”中的4個城市建立了全球服務執行中心。
正是因為這樣的成績，IBM才會把這些與客戶一起分享，和一般的業務咨詢不同，在IBM的咨詢團隊中，除了必要的咨詢顧問，IBM的員工也是必須參加的，“客戶可以親自來體驗IBM是如何整合的，同時也就知道了IBM能幫助他達到什么樣的程度。”黎俊偉解釋道。
現在，IBM已經開放得像一個GIE的大學或者是實驗室，企業的決策者可以申請到IBM各個業務中心去體驗整合的快樂，分享整合經驗。黎俊偉認為，在中國300多個年銷售額超過10億美元的企業中，大約有60個具備成為全球整合企業的能力，家電、汽車和零售企業最具這方面的能力。
“中國的發展速度大約是美國的7倍，IBM用了70年完成了從跨國公司逐漸向GIE的過渡，所以，中國企業可以在10年的時間里走完IBM的歷程。”黎俊偉相信10年后，將有一大批中國企業成為全球公司。
什么是全球整合企業？
全球市場的動態性創建了全新經濟環境。為了在這個新環境中把握機會并迎接挑戰，企業選擇通過重新設計業務模式來提高效率并創造新價值——即我們所說的全球整合企業。無論大小，全球整合企業都是集成在全球網絡化經濟中的開放的模塊化企業。
IBMGIE計劃
將全球范圍內的支持、交付和研發業務整合在一起，以便提高效率和效力
降低決策和資源管理負擔，以便更好地滿足客戶需求，尤其是他們的全球執行目標
邀請客戶及合作伙伴參與開發有助于積累CIE經驗并提高GIE價值的解決方案
利用我們的SOA領導地位來提供開放源解決方案，以便提高互操作性、經濟高效性和客戶服務質量
積極投資印度、中國、巴西和俄羅斯等新興市場，繼續保持兩位數的增長
將多元文化的IBM員工凝聚在一起，讓他們通過IBM全球價值網絡進行協作，彼此之間并與合作伙伴交流思想，鞏固IBM全球領導者的地位
啟動員工計劃－全球公民-幫助員工持續改進并培養新技能并有機會參與解決最棘手的問題，如貧困、環保和教育
集思廣益，召集商業、政府、學術和其他機構參與討論主要的GIE主題和問題
利用我們的GIE實踐經驗，實現2010年金融路線圖中描述的成本節約和增長目標
作者：楊云龍 來源：賽迪網 |
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