據說地球上有一種叫做旅鼠的動物，當他們原來居住的家園食物耗盡之后會選擇集體遷移。但是，當他們成群結隊地來到海邊的懸崖峭壁之后，望著令人向往的彼岸，他們毫不猶豫地跳了下去，最后全部葬身于海底。
2004年12月8日，當聯想集團以12.5億美元的高額代價收購了IBM全部PC業務的時候，它面臨著的可能就是旅鼠的命運。當時的聯想集團董事長柳傳志還能夠清晰地記得，當他第一次西裝革履地去參加IBMPC在中國舉辦的經銷商大會的時候，他只能坐在最后面的位置上。在收購之前，聯想還只是一家徹頭徹尾的本土企業，所有的收入都來自中國市場，卻一個猛子扎進了變幻莫測的大海之中，等待聯想的到底是生存還是毀滅？
在過去的10年間，巨大的成本比較優勢使得全球制造業轉移到了中國，巨大的市場潛力造就了一批本土的制造業巨頭。聯想、TCL、海爾等中國企業以貿易起家，以低成本制造為基礎，崛起于自主品牌，成為行業的領頭羊。
下一步該怎么走？他們不約而同地選擇了國際化。為了縮短這個漫長的過程，一些中國企業又做出了更為冒險的決定——通過并購迅速壯大自己，完成西方企業幾十年才走完的國際化旅程。一時間，TCL并購了湯姆遜彩電和阿爾卡特手機、京東方收購了韓國現代的液晶生產線，聯想的收購則是這一系列“中國式收購”的高潮。
可是，買來的就是金子嗎？TCL收購了湯姆遜的CRT彩電業務，卻發現技術的變革使得CRT很快就被消費者所拋棄；京東方收購了五代的液晶生產線，而日韓廠商卻正在完成向七代甚至十代線的遷移……由于缺乏對全球大勢的敏銳感覺，這些看起來很像金子的資產到了中國企業手中沒多久就露出了廢銅爛鐵的原型。
即使買到的確實是像IBMPC這樣的“金子”，中國企業的國際化就一定能夠成功嗎？也未必。要知道，“賣的是過去，買的是未來”，如果中國企業不具備整合和運營全球化資源的能力，再好的金子也會變質。
完成收購之后的聯想馬上就遇到了整合的難題。一開始，中外員工連溝通都成問題，開會還要通過翻譯。文化上的融合則更為困難，一部分IBM員工由于難以適應聯想的文化而選擇了離開。品牌的遷移也是大問題，如何才能將備受推崇的ThinkPad從“IBM制造”切換到“聯想制造”？除此之外，供應鏈的整合、信息系統的對接、運營模式的轉變、職業經理人的培養……這些事情哪一件聯想都沒有做過，卻不得不去做。在這里，中國本土的很多經驗都失去了作用，很多東西都需要重新摸索。
在整合的過程中，聯想遇到了很多挫折——歐美市場出現了全面虧損，新推出的產品沒有得到市場的認可，全球供應鏈的整合力不從心……無論哪一件都可能使得之前的努力付之東流。令人驚奇的是，在一些海外并購的中國企業開始在海外市場實施“敦刻爾克大撤退”之時，聯想卻不僅熬了過來，而且看到了勝利的曙光，這又是什么原因呢？
顯然，正確的人才能做正確的事情。并購完成之后，聯想首先穩住了IBM原有的管理團隊，隨后又引進了富有國際管理經驗的阿梅里奧等職業經理人，全球人才為我所用，從而搭建了一套高效的流程和管理架構，保證了聯想的海外業務沒有崩潰。而一些中國企業失敗的首要原因就是沒有找到合適的國際化人才。
這里我們也不能忽視聯想原來就相當不錯的管理基礎。當別人還處在“小米加步槍”的經營方式的時候，聯想就已經建立起一套先進的信息化系統；當別人還在依靠老板的個人喜好選擇管理人員的時候，聯想就已經建立起了一套全方位的人力資源考核體系。正是因為如此，聯想才沒有“輸在起跑線上”。
如今，當聯想董事長楊元慶熟練地用英語與來自全球的各大區域高管交流的時候，新的聯想已經變得更為自信，它已經開始向海外輸出中國的交易型模式了。
美國學者布魯諾（BrunerR.F）曾經研究過數千起并購案例，發現并購成功的概率只有六分之一，卻有30%的并購造成了嚴重的財產損失。這還是全球發達國家的成功率，中國企業并購的成功率恐怕還會更低。雖然現在我們還不能說聯想的收購已經取得了成功，但是至少我們可以說，聯想的經驗和教訓將會帶給中國企業很多啟示，也將成為值得我們珍惜的寶貴財富。
作者：冀勇慶 來源：IT經理世界 |
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