“幾乎是在世人沒有察覺的情況下，郭臺銘已將他的公司變成了中國最大的出口企業以及世界最大的電子產品合同生產商。”
代工iPod、摩托羅拉手機、索尼PSP、諾基亞手機、戴爾電腦……在中國企業面臨轉型的機會與壓力時，富士康已悄然取得令人矚目的成績。在今天，探求其企業管理本質，具有借鑒和標桿意義。
細節管理三面鏡
細節決定成敗，所以細節管理對一個生產精密產品的企業而言至關重要。“魔鬼都藏在細節里”，這是富士康每位員工都牢記的一句話。富士康從一個名不見經傳的小公司到全球最大代工企業；從需要總裁親自跑單的業務緊缺狀態到全球大的品牌商家找上門來，正是一個個完美的細節鑄就著富士康的成功之路。
對細節的把握，離不開董事長郭臺銘的豐富閱歷。富士康的主管們戲稱向郭臺銘報告工作為“面圣”。每一次報告，主管們必須實話實說，因為他們根本騙不了郭臺銘。在20多年的企業發展中，郭臺銘了解每一個作業流程的具體細節，主管匯報工作時，他的眼前就一一浮現具體場景。為了把握好每一個細節，富士康在企業內推行對事情觀察的工具：望遠鏡、放大鏡、顯微鏡。通過這些工具，總是能看到事物的本質。通過望遠鏡，能夠洞察到企業運行中必須把握的一些重大策略原則；通過放大鏡，把組織架構及其職能梳理清楚；至于顯微鏡，就是非常清晰地展現和描繪出整個流程圖。這三種“鏡”，將富士康的策略、管理、生產都看得透徹、清晰。
正是對最微小細節的把握，富士康才制造出一批批精密的產品。這種精密程度被要求為99.99%，富士康對質量的要求就是精確、精確、再精確。要像黃金的純度一樣，即使達不到100%，也必須達到99.99%。在這樣的精湛制造工藝和優良品質的保證下，全球品牌商家又怎能拒絕富士康。“細微之處見精神”，今天，大刀闊斧的競爭往往并不能做大市場，而細節上的競爭卻將永無止境。一點一滴、一絲一毫的細節，都將鑄就品牌的成功。這就是細節的巨大作用，細節管理永無止境。
信息化管理令客戶更近
像UPS和FedEx這樣的物流企業，會在貨物包裝上加上信息條碼，客戶可以實時掌握貨物抵達的時間和地點。這樣的方法同樣應用在了富士康的生產線上。早在2000年，富士康公司就開發出了“新生產管理系統”。該系統實施后，任何一個客戶，只要坐在自己的辦公桌前，打開電腦，通過帳號登入富士康的生產管理系統，就可以直接查到他所要的工件目前正在哪部機器上加工，由哪位加工者制作，已經開始多久，還剩下多少工作量等信息。
富士康公司采取新生產管理方式，讓客戶提高了效率，同時也讓富士康能夠輕松自如地直接回復客戶。這樣先進的生產管理方式，與500強企業的發展相匹配，并且也代表了供應商的實力。跨國公司也非常愿意選擇這樣有實力的企業，強強聯手打造品牌。
對于這種電腦信息管理的方式，其實富士康公司除了投入前期的技術力量和資金以外，現場人員的操作非常簡單。任何一個加工者開始或做完任何一個制造聯絡單時都必須告訴電腦，告訴電腦的時間僅僅是10秒鐘。在很短的時間內，電腦提供了大量的有效數據。那些人工記錄、統計的方法從此消失。客戶獲取的資料和數據也更加及時。電腦信息化管理讓富士康大大降低了成本，而且與全球客戶和供應商緊密結合起來。
產能管理速度決定效益
富士康總是能以最快的速度贏得客戶，這也是與其他代工企業相比的優勢所在。他們總是能在“不可能完成的時間”內完成此項工作。這源于富士康對生產流程的管理以及時間管理。比如戴爾，選擇供應商的條件就是要“高速產能”和時間的“彈性”。如何滿足客戶需求？富士康把物流和信息中心建到了客戶身邊，縮短與客戶的距離，也就是縮短與市場的距離。富士康把這個物流信息中心稱作“e-Hub”。一方面給客戶提供快速服務，另一方面客戶自己不用增加備料的負擔，要用時，就直接由富士康快速提供，降低成本。Hub雖然屬于富士康公司，它其實也是客戶的發貨中心和倉庫。客戶享受到的最大好處之一是：能夠不承擔零組件庫存的風險，而只享受其成本下降的好處。
Hub里的CPU、內存等關鍵零組件的價格非常昂貴，跌價也狠，如果管理不善，虧損就會很嚴重。富士康是如何控制好這個倉庫的呢？于是，富士康又投資大量資金建立了信息平臺，并且自己開發了軟件。用“E化”來預測庫存，掌握進貨進度，使庫存決不超過兩天。不僅如此，富士康還靠近客戶建立研發中心，提高產品設計能力和樣品快速提交能力，甚至參與客戶研發設計。
富士康的時間管理也非常獨特，為了追趕速度，富士康員工的工作近乎瘋狂。富士康建立了全球48小時遠程互動設計體系。通過互聯網，利用時差，使美國和大陸的工程師以接力賽的形式完成設計。比如美國工程師白天進行的一個設計，到了美國時間的晚上正值中國大陸的白天，這個設計就會像接力棒一樣轉到大陸設計師手中繼續進行。所以富士康才敢向客戶承諾48小時完成設計。這種瘋狂設計速度，恐怕無人匹敵。富士康的生產管理、運轉管理隨著企業的發展壯大而不斷完善，最重要的是，這種管理方式可能是最適合代工企業的。
保密管理贏得客戶信賴
富士康有很多國際品牌客戶。比如，諾基亞和摩托羅拉兩大手機巨頭，本身又是競爭對手，很難做到讓一個公司為他們代工制造。但是富士康卻得到了這兩個跨國公司的認可。為客戶的產品保密，是富士康必須要遵循的原則。一旦泄露客戶資料，富士康將為客戶支付至少百萬的賠償金。
多年來，富士康對外非常低調，被稱為“盡可能將自己隱藏起來秘而不宣的公司”。外界猜測，低調的原因是為客戶保密。富士康在對客戶保密管理上制定了嚴格的制度，公司的網站上只透露法律所要求的最少量的信息。現在富士康已經公布了戴爾、思科、惠普、索尼、摩托羅拉、諾基亞等一批客戶名單，除了這些無法保密的客戶之外，到底還有哪些公司是富士康的客戶？已經公開的客戶中，到底生產什么產品，數量是多少？或許除了郭臺銘就沒有人能知道了。
作為富士康這樣一個擁有上萬名員工的企業，保密管理不是件容易的事。富士康一般是一個客戶單獨設立一個事業處，專做這個客戶的訂單。另外，工廠也嚴格區分，即使在同一棟廠房，不同的事業處之間也不準互相往來。即使在一棟樓內，也不能到其他樓層走動，更不要說了解產品生產情況。富士康工廠出入門管理也非常嚴苛，嚴禁公司員工和外來訪客攜帶可移動存儲設備進出廠區。
對電子郵件、網絡使用、打印機等等都加強管理，并且在員工中進行安全資訊教育。這就是富士康嚴格的保密管理制度。正是這種制度，讓更多客戶放心地讓富士康做自己的產品制造，也不用擔心被競爭對手得到信息和資料。
事實上，富士康所掌握的技術，使它完全可以生產自己品牌的產品。但多年來，富士康始終專注于產品制造，從未推出自己的品牌。這正是一個代工企業的生存之道：作國際品牌的供應商，與他們是合作關系；一旦產出自己的品牌，則是與眾多品牌樹敵。低調和專注，也令富士康贏得了更多客戶。
軍事化管理只有執行
近年，執行力與軍事化管理的關系被討論得非常熱烈。軍隊的體制與企業體制非常相似，因此軍人對命令的執行力值得企業借鑒。而富士康早就意識到這一點。新員工一進公司，第一課就是軍訓。富士康就像是一個大軍營，公司像軍隊一樣有序、節奏緊湊。
軍事化管理已經成為企業文化，公司制度嚴格規定，在合適的時間做合適的事情。這樣的軍事化管理方式，好處是讓自上而下的執行力非常強大。軍事化管理帶來的是鐵一樣的紀律。管理者認為，沒有好的習慣就無法自律，更不用說對待嚴謹的制造工程。所以在廠房的標語中可以看到像軍人一樣的口號——“矢志歷練，競走潮流跑道；終身學習，超越自我巔峰”、“機會只留給有準備的人”等。富士康的軍事化管理培育出一種克服困難、達成目標的意志。也正是這樣的管理，使富士康全體員工在遇到緊迫任務時，都能夠團結一致、全力以赴地去完成。
通過軍事化管理，富士康解決了“管理思想如何落地”的問題。這也是郭臺銘主張的管理的最高境界——“沒有管理，只有執行。”而且富士康要求的執行結果必須體現效率高、行動準、品位精的訴求。對于像富士康這樣龐大的工廠，徹底靠系統、標準管理是難以做到的。雖然有標準，但是從一些數據來看，產品制造80%以上的質量事故都是由人為造成的。有的產品第一批檢查沒有問題，到第六批、第七批就出現問題，原因還是因為有人沒按標準操作。為此，富士康制定了鐵一樣的紀律。執行標準，必須依靠紀律。連科研人員也是這樣的要求，“走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律”。在富士康，沒有一個人能夠在紀律之外。有些研發人員喜歡隨心所欲的工作人員，對此，富士康的制度決不姑息。因為郭臺銘的原則是：“沒有紀律怎么能做得下去……如果說他是天才，就該讓他留在天上。”
用IE管理做事更精確
富士康企業內非常推崇IE管理（工業工程管理）。事實上，在富士康的發展歷程中，已經摸索出自己的一套管理規律，并且非常適用于這樣的代工企業。但是郭臺銘依然對IE管理非常器重，他深知，在進入微利時代的今天，任何技術都會很快被模仿，競爭的本質無非在于設計、創新、制造和服務的效率。
IE管理的實質就是成本分析，其作用就是降低時間和人力成本，提高效率，用有限的資源去做更多的事。所以富士康希望將IE管理融合進企業的經營績效管理中。IE管理會分析：是否該做、做事的先后次序是什么，并對投入和產出的效率進行預計和評估。其實這也就是成本分析的過程。大到研究、設計、開發等，小到員工的衣食住行，都是IE管理可以發揮的作用。“人人要IE，事事要IE”是富士康內部提倡的原則。
達到的目標是：從投入到產出，一定要劃算，要得到有形的經濟效益和環境效益，以及無形的文化效益和社會效益。
所有富士康的高層員工都接受了IE管理培訓。如今新進企業的員工，要有IE背景才能更順利地進入富士康。富士康的管理進程緊跟時代發展脈搏，對現代企業在競爭中的有利條件及優勢總是能快人一步地精準定位，并立即采取行動。
盡管富士康的管理一直備受爭議，尤其是在提倡人性化管理的今天，究竟是“嚴格”還是“嚴苛”，各有爭論。但有一點可以看到，富士康始終在尋找最簡單、最有效的方法管理企業。改革開放20多年來，企業面臨的是同等機會，富士康卻步步捷足先登，躋身世界500強，其發展策略和管理體制值得思考。
作者：龐可 來源：《通商》 |
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