微軟（中國）終身榮譽總裁、盛大總裁、新華都集團總裁兼CEO、10億元的轉會費等等，頭頂環繞著一大堆炫目光圈的唐駿先生鄭重其事地向業界宣告，要做中國職業經理人的標桿。我們當然會精神為之一振，但振奮之余，心中卻不免產生起一連串的問號？
職業經理人是什么？是以經理為職業的人。
經理是什么？是馬克斯•韋伯所講的企業（官僚）組織中的一個職位。
企業（官僚）組織是什么？是1、以明確規定的權力為基礎，2、企業組織內的成員有著固定的職責，并權責一致，3、采用由上而下逐層控制的體系等等。
這么一層層地問下去，我們很快發現離開微軟后的唐駿，或者說作為盛大總裁的唐駿，雖然表面看風光依舊，但實際上早已不是一個名符其實的職業經理人，而異化為一個不折不扣的，沒有明確權力的，介于老爺與奴仆之間的紹興師爺。
君不見唐駿先生不無得意地作如是說：“很多職業經理人在民營企業失敗就是因為權力——他們一定要這個事兒歸我決定�！�
“其實他們不明白，這是中國企業的一個潛規則：董事長就是CEO。你別看他把CEO的職稱給了你，其實他還是公司最重要的。這是集權式、帝國式管理，有點像中國的傳統政治，一人說了算，權力極其集中，其他人幾乎都沒權力。你應該看淡權力，甚至放棄權力。而外企就不一樣，是分權式管理。外企就是權力為中心的，最重要的就是權力，而且外企的小員工都有權力，美國一個小的移民官的權力就超過任何一個人。”
“陳天橋（注*盛大的老板）一開始說要跟我分工，我說不用，我是輔佐你的，不是來跟你分江山的，你不做的事情，我做�！�
學貫中西的唐駿先生能一眼看出中外企業在權力分配上的區別，卻不知道（或不愿知道）沒有了明確權力可依的中國經理人，原則上已不能稱之為經理，頗有點令人意外。好比中國企業一權獨大的董事長兼CEO，雖然有現代企業管理之名，卻無現代企業管理之實。
如果僅僅從個人轉型的角度上講，唐駿無疑是成功的，不但無可厚非，迫于生計，迫不得已，而且還非常的不容易。誠如他自己所言：“我一直做老大的，突然做老二了，我也是很牛的一個人呀。我在微軟的時候呼風喚雨，一來盛大，必須進行這么一個屬于老二的心態調整�！崩蠈嵳f，這樣的心態調整，決非尋常的凡夫俗子能夠做到，至少我本人對此是十二分地敬佩，甚至是景仰。
但現在的問題是，唐駿先生要“做中國經理人的標桿”，這就難免有誤人子弟之嫌，我們也就不能不說上幾句以正視聽。我一向堅決地認為，在職責不清、權責不一的中國家長制企業，從來就沒有什么真正意義上的經理人，只有混得好的和混得不好的（類似于魯迅先生的求作奴隸而不得的人和暫時做穩了奴隸的人），只有各種各樣的飯碗。在盛大混得好的唐駿先生，充其量不過一過在四年之內坐穩了位置的紹興師爺，根本不是什么經理人，更談不上中國職業經理人的標桿。
唐駿先生是一個有大智慧、大器局的人，完全有資歷、有能力做中國職業經理人的標桿，只是一定要拿出當年在微軟的牛氣來，該主張的、該明確的權力一定得明確才行，而不是一朝被蛇咬，十年防井繩，患得患失地委屈自己。委屈了自己不說，還要拿來作為成功的經驗，讓后來者向自己看齊，這就害莫大焉。
由此，我要由衷地奉勸唐駿先生，錢也賺得差不多了，該是為自己的理想做的事情的時候了，別把自己迷失在紹興師爺的不歸路上。
作者簡介：趙伯平，主張傳統文化糟粕乃中國企業病根的第一人。長期致力于中國企業管理進化的系統集成研究，先后出版過的著作和培訓光盤有《中國企業的病根子》（名列“2006年影響中國企業管理的十本團購圖書”之一）、《三階梯管理》、《以權威破除權威》、《老調新談》，業已形成一個從中國企業的病理分析、到管理模型設計、到可供操作的變革路線圖，首尾一貫，環環相扣的完整架構。
來源：價值中國 |
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