無論企業(yè)最終采用怎樣的發(fā)展策略，都必須保證企業(yè)發(fā)展過程的可控性，包括投入資金的可控性、人力資源的可控性、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的可控性等等，這些要素缺一不可，以保障品牌塑造的穩(wěn)健性。我們稱之為泰山法則。
反之，如果不遵循泰山法則，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量就有可能在品牌知名度快速上升、銷量急劇攀升的情況下失去控制，其導(dǎo)致的后果將不堪設(shè)想，亞細(xì)亞、秦池酒、三株口服液的失敗不能不說有這方面的原因。星巴克“撞墻”也因違背了“泰山法則”，而使霍華德·舒爾茨不得不在2008年7月3日做出全球關(guān)閉600家門店、裁員12000人的決定。星巴克至少在以下三個(gè)方面失控。
一、人力資源失控
盡管品牌塑造的過程很復(fù)雜，但歸根結(jié)底還是要靠人：研發(fā)依靠人，營銷依靠人，設(shè)計(jì)依靠人，制造依靠人，服務(wù)也要依靠人，策劃也要依靠人。可以說，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量最終取決于這個(gè)企業(yè)人員的綜合素質(zhì)，這里的企業(yè)人員包括企業(yè)的所有人員，無一例外。進(jìn)一步來說，企業(yè)的品牌狀況也最終由企業(yè)人員的綜合素質(zhì)來決定，換句話說就是，有什么樣的“人”，就會有什么樣的品牌。
星巴克曾經(jīng)有一個(gè)老傳統(tǒng)，固定周期（每月或每周）閉店兩個(gè)小時(shí)培訓(xùn)員工，但現(xiàn)在只有極少數(shù)的店堅(jiān)持，甚至有很多店已經(jīng)不知道還有這個(gè)傳統(tǒng)。
之前，所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個(gè)國家，在商店開張之前都要集體到西雅圖（星巴克總部）接受三個(gè)月的培訓(xùn)。學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當(dāng)然用不著三個(gè)月，培訓(xùn)大部分的時(shí)間主要用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化。而如今，這個(gè)傳統(tǒng)也不在了。
在過去的十年里，為了達(dá)到從不到1000個(gè)門店到13000以上個(gè)門店需要的增長、發(fā)展和規(guī)模，星巴克在人力資源管理上失控了。星巴克只有致力于營造一個(gè)舒適的工作環(huán)境、讓合作伙伴快樂地工作的企業(yè)文化才是星巴克的核心競爭力，只要這樣的文化不變質(zhì)，星巴克就不會變味。
二、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量失控
質(zhì)量是企業(yè)的根本，是產(chǎn)品的生命，企業(yè)應(yīng)該把消費(fèi)者的利益擺在第一位，以誠信為本，以質(zhì)量為先，把產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量貫穿于企業(yè)發(fā)展始末。企業(yè)必須重視內(nèi)功的修煉，強(qiáng)化質(zhì)量監(jiān)督，嚴(yán)把采購關(guān)，同時(shí)提高服務(wù)水平。而星巴克在飛速擴(kuò)張時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量都失控了。
除了桌椅、音樂、壁畫還是老模樣外，星巴克店已經(jīng)面目全非：牛奶、杯具、吸管、攪拌棒、糕點(diǎn)、汽水等等，幾乎所有的東西都已經(jīng)變了樣。誘人的藍(lán)莓奶酪從東莞而來，杯中的牛奶變成了蒙牛的，而這些原本大都是進(jìn)口的。先前的杯子是美國進(jìn)口的，現(xiàn)在國產(chǎn)的質(zhì)地沒那么堅(jiān)硬，甚至有時(shí)候會擔(dān)心加熱水會變形；攪拌棒從木質(zhì)的換成了塑料的，質(zhì)量都不如從前了。
每天在全世界開六家店的現(xiàn)狀讓星巴克的供應(yīng)鏈捉襟見肘，在中國，星巴克迫不得已在供應(yīng)鏈上實(shí)行了大換血，原有的進(jìn)口采購模式最近幾個(gè)月幾乎全部換成了國內(nèi)廠商，其質(zhì)量讓老顧客們禁不住頻頻皺眉。但產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，產(chǎn)品質(zhì)量的下降加速了星巴克撞墻。
于此同時(shí)，為了進(jìn)一步減緩擴(kuò)張所帶來的成本壓力，星巴克同時(shí)在員工薪資方面實(shí)行了調(diào)整，其服務(wù)水準(zhǔn)必然受到影響。星巴克的員工沒有了以前伙伴們的高服務(wù)水平，同時(shí)為擴(kuò)張需要星巴克啟用自動咖啡機(jī)，雖然解決了服務(wù)速度和效率方面一個(gè)很大的問題，但同時(shí)忽視了一件事實(shí)：星巴克會失去很多之前伴隨手動機(jī)器的浪漫和現(xiàn)場感。
因此，如果星巴克不努力解決規(guī)模擴(kuò)張和產(chǎn)品質(zhì)量的矛盾，化解規(guī)模膨脹和服務(wù)水平的矛盾，切實(shí)提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，只把客戶當(dāng)作賺錢的工具，久而久之，負(fù)面的口碑必然使得星巴克的生存空間越來越小，等待企業(yè)的結(jié)局只能是被市場淘汰。
三、企業(yè)文化失控
企業(yè)文化是企業(yè)在長期實(shí)踐中凝結(jié)、積淀起來的文化氛圍、價(jià)值觀念和為廣大員工所認(rèn)同的企業(yè)精神、經(jīng)營理念、行為模式等等。它是一個(gè)企業(yè)日積月累創(chuàng)造的獨(dú)特精神財(cái)富，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生著重要的深遠(yuǎn)影響。企業(yè)文化是企業(yè)拓展不可缺少的內(nèi)在驅(qū)動力，它對于提高員工的素質(zhì)，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部凝聚力、向心力和提升企業(yè)的市場形象，增強(qiáng)市場競爭力，都有不可忽略的意義。星巴克的飛速擴(kuò)張使它的快樂文化沒有傳承。
星巴克的流水線操作失去了以前的體驗(yàn)文化，而且服務(wù)水平的下降也使外界感受不到星巴克的浪漫氣息和快樂文化。之前，星巴克對伙伴的要求是記住顧客的名字和愛好，能夠不等顧客開口就知道他需要什么咖啡，甚至能夠記住顧客習(xí)慣打包帶回家的品類。但規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張，使這一切都不可能實(shí)現(xiàn)了。星巴克的伙伴們應(yīng)接不暇地處理著定單，很難有機(jī)會和顧客談心，而與顧客交流是星巴克與顧客建立情感聯(lián)系的最有效路徑，顧客和星巴克之間少了很多親密，星巴克由獨(dú)特的“生活方式”退化為“一種商品”。
同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部快樂文化也已不在。以前，所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個(gè)國家，在商店開張之前都要集體到西雅圖（星巴克總部）接受三個(gè)月的培訓(xùn)。學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當(dāng)然用不著三個(gè)月，培訓(xùn)大部分的時(shí)間主要用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化。而如今，這個(gè)傳統(tǒng)也不在了。
舒適的工作環(huán)境、讓合作伙伴快樂地工作的企業(yè)文化才是星巴克的核心競爭力，而如今這些都已改變。星巴克的企業(yè)文化失控使企業(yè)核心競爭力下降了。
星巴克在這十年中從不到1000個(gè)門店到13000以上個(gè)門店的發(fā)展速度，嚴(yán)重違背了“泰山法則”，在人力資源、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化等等方面都不可控，致使發(fā)展企業(yè)失控，步入困局。（本文部分資料引自張一君《星巴克“撞墻”》一文，在此表示感謝。）
作者：謝付亮，著名品牌專家，遠(yuǎn)卓品牌機(jī)構(gòu)（www.yzpp.com）策劃總監(jiān)，中國超低成本塑造品牌第一人，首次提出“一分錢做品牌”的運(yùn)作理念、系統(tǒng)理論和操作技巧，已經(jīng)憑借超低投入為眾多品牌創(chuàng)造過知名度和美譽(yù)度火速飆升、銷售業(yè)績連年翻番的佳績，著有中國第一本超低成本品牌運(yùn)作論著：《品牌天機(jī)——超低成本塑造品牌的16條黃金法則》（機(jī)械工業(yè)出版社）；資深品牌培訓(xùn)專家，GLOBRAND首席品牌顧問，近百場品牌塑造課程及論壇主講嘉賓，經(jīng)典課程《一分錢做品牌》深受各地企業(yè)家追捧，現(xiàn)已成為企業(yè)進(jìn)行超低成本品牌運(yùn)作的首選培訓(xùn)課程。電話：13588268508；E-mail：zeroshell@163.com。
來源：價(jià)值中國 |
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