賣掉Thinkpad，只是要走高價值路線；5年的轉(zhuǎn)型之路，成功構(gòu)架IBM的全球整合企業(yè)模式，由2007年科技百強榜單的第27位上升至今年的13位。
當(dāng)蘋果、任天堂、三星等公司笑傲世界科技百強榜單的時候，或許能夠說明炫公司的炫消費電子正在受市場的追捧，賣掉Thinkpad的IBM似乎顯得格格不入，然而IBM并非與此背道而馳，而是另一種創(chuàng)新的開始。
IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群接受本刊記者采訪時說：“IT產(chǎn)業(yè)中有兩種發(fā)展路線，一種以大眾商品化為主，通過在消費端不斷發(fā)掘新的利潤區(qū)域來發(fā)展：IBM屬于另一種，走高價值路線，在軟、硬件和服務(wù)領(lǐng)域為客戶提供高價值的產(chǎn)品和解決方案。這就意味著IBM的發(fā)展戰(zhàn)略是軟、硬件和服務(wù)三駕馬車并舉。”
事實證明，IBM的“退居幕后”戰(zhàn)略并沒有讓藍色巨人從此銷聲匿跡，反而證明了沒有很炫的產(chǎn)品一樣可以取得豐厚的利潤，由2007年科技百強榜單的第27位上升至今年的13位。而在統(tǒng)計范圍內(nèi)的各項數(shù)據(jù)：營業(yè)收入、利潤、現(xiàn)金流和每股收益都創(chuàng)了新高。
營業(yè)收入達到988億美元，增加了8%；毛利率連續(xù)4年增長，達到了42.2%；稅前利潤率達到了14.7%，兩者都創(chuàng)造了十多年以來的最高水平。每股收益增長18%，達到7.18美元，2007年4季度實現(xiàn)了連續(xù)第20個季度的每股收益增長（按年）。營運凈現(xiàn)金（不包括全球融資部應(yīng)收賬款的變化）為174億美元，比2006年增加了21億美元。
錢大群說：“這一串?dāng)?shù)字證明，將業(yè)務(wù)重點放在更高價值的產(chǎn)品上可以帶來積極的影響。”
五年嫁娶看IBM轉(zhuǎn)型之路
當(dāng)國內(nèi)不僅科技企業(yè)甚至是囊括所有行業(yè)的民營企業(yè)還在為現(xiàn)金寒流而眉頭深鎖時，IBM在2007年末帳上的現(xiàn)金已經(jīng)達到了161億美元。
IBM有自己的“五年計劃”，而過去這五年是龐大的藍色巨人轉(zhuǎn)身的五年，161億美元的帳上現(xiàn)金僅僅是轉(zhuǎn)身后的成績單中的一部分。
盡管thinkpad的“出嫁”讓一些粉絲心疼，但是顯然IBM并不以為然：在上世紀(jì)90年代，IBM業(yè)務(wù)主要基于交易，營業(yè)收入中的3/4來自所謂的產(chǎn)品銷售，1/4的業(yè)務(wù)來自集成程度更高的長期合同。
但是錢大群說：“今天，一半以上的IBM業(yè)務(wù)基于后者。”隨著PC、硬盤、驅(qū)動器、顯示器和打印機系統(tǒng)業(yè)務(wù)的剝離，在過去5年中，IBM進行了超過60次收購，以及向更高價值服務(wù)合同的轉(zhuǎn)變。
收購和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變向來要附上很高的成本，但是從長遠的效果來看，這些行動為IBM帶來了更高的利潤率，毛利率從37.1%上升至2007年底的42.2%。
在這一過程中，IBM重新組合了自己的業(yè)務(wù)，目前軟件業(yè)務(wù)已經(jīng)占公司稅前收入的40%，服務(wù)占到37%，硬件和全球融資占23%。僅在三年之前，軟件和服務(wù)在公司的獲利指數(shù)（PTI）中所占的比例還均為35%。
從IBM五年來的“娶嫁”過程中我們能夠發(fā)現(xiàn)一些端倪：賣掉硬件，收購軟件及服務(wù)咨詢提供商。
這一切都是為了成為全球整合企業(yè)做準(zhǔn)備，IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群說：“在全球化演進、發(fā)展的百余年歷程中，IBM順應(yīng)時代變化趨勢，幾度沉浮轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷了國際公司和跨國企業(yè)階段，如今正在邁向‘全球整合企業(yè)’。”
之所以要提出這一企業(yè)模型，錢大群為我們做了個形象的比喻：在2006年，全球生產(chǎn)晶體管的數(shù)量已經(jīng)超過了生產(chǎn)大米的數(shù)量，而且價格比大米還要便宜。按照這個速度，到2010年為止，地球上的每個人將生產(chǎn)出十億個晶體管，而其中超過一半將用于消費類電子領(lǐng)域中。
諸如像RFID電子標(biāo)簽等新興技術(shù)將日趨成熟，并滲入物流、制造、銷售等環(huán)節(jié)，最終在消費者手中應(yīng)用。在全球化的環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)已經(jīng)改變了我們的生產(chǎn)和生活方式。
這就逼迫著廠商們要在瞬息萬變的環(huán)境中瘋狂的推陳出新，如何做到最快速、最高效地解決這個問題？IBM覺得全球整合企業(yè)模式是解決這個問題的方法之一：它可以在生產(chǎn)、分銷和勞力配置等方面采用完全不同的方法:把技術(shù)研發(fā)中心設(shè)置在技術(shù)人才豐富的國家；把生產(chǎn)和制造基地建立在制造業(yè)發(fā)達，并距離原材料產(chǎn)地較近的地區(qū)；財務(wù)中心、采購中心等職能中心分布在相應(yīng)具有優(yōu)勢的地區(qū)。
在進行全球整合之后，IBM全球采購中心從過去的300個縮減到現(xiàn)在的3個，在過去的幾年中為IBM節(jié)約了250多億美元的成本（每年節(jié)省75億美元）。
嘗到甜頭的IBM已經(jīng)開始把全球整合企業(yè)當(dāng)作一種優(yōu)勢向客戶提供服務(wù)。
依托高科技IBM還打哪張牌
IBM服務(wù)宗旨的一個具體體現(xiàn)就是社區(qū)醫(yī)院，盡管政府大力倡導(dǎo)“小病在社區(qū)，大病進醫(yī)院，康復(fù)回社區(qū)”，然而記者隨機采訪的市民都表示：“還是大醫(yī)院有保障，即使人多排隊也寧愿去大醫(yī)院。”
看似規(guī)模小、名醫(yī)少的社區(qū)醫(yī)院很難吸引市民，導(dǎo)致社區(qū)醫(yī)院患者寥寥，而三級醫(yī)院又人滿為患。
但是西城區(qū)的市民卻在家門口就可以享受到來自北大人民醫(yī)院的“服務(wù)”，去年9月底，北京西城區(qū)政府與北京大學(xué)人民醫(yī)院合作，通過IBM公司搭建的醫(yī)療信息共享平臺，使北京大學(xué)人民醫(yī)院的病例信息在西城區(qū)屬下的社區(qū)醫(yī)院得以共享，使市民在家附近就能享受到方便的醫(yī)療服務(wù)。
西城區(qū)政府在區(qū)域內(nèi)不同隸屬關(guān)系的醫(yī)療資源整合過程中，同北大人民醫(yī)院共同探索和研究西城區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)共同體創(chuàng)新模式，實現(xiàn)了在大型綜合性三甲醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院之間建立醫(yī)療信息和應(yīng)用資源共享的平臺，將跨醫(yī)院之間的業(yè)務(wù)流程進行整合，跨系統(tǒng)的醫(yī)療信息進行共享和交換，跨醫(yī)療機構(gòu)可進行在線預(yù)約和雙向轉(zhuǎn)診。基于電子病例的信息共享和處方的互認，實現(xiàn)了醫(yī)療服務(wù)衛(wèi)生共同體的數(shù)字化、自動化、智能化和交互式的運營。
IBM除了與政府層面的合作外，還與零售企業(yè)諸如蘇寧，能源企業(yè)新奧達成合作。
新奧在全國六十多個城市有管道煤氣的業(yè)務(wù)，并在每個城市都建立了呼叫中心，通過電話熱線的方式解決客戶遇到的簡單問題。
新奧想不到的是每天每個城市的呼叫中心都要重復(fù)處理大量相同的客戶問題，造成管理成本增大，而實際工作效率卻沒有提高。從資源整合的角度出發(fā)，IBM將新奧遍布全國的60多個呼叫中心集中成為一個設(shè)立在廊坊的全國呼叫中心，設(shè)定一個全國服務(wù)號碼，通過統(tǒng)一的服務(wù)平臺體系下解決全國服務(wù)的問題。
IBM與新奧簽訂的正是集成程度很高的長期合同，始于2005年的這份計劃名為“象舞計劃”，呼叫中心的整合只是其中的一部分，更重要的是將推動新奧做一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
屈指一算，IBM前CEO郭士納提出：誰說大象不能跳舞？至今已有五年，IBM這頭大象舞動著身體跳出了自己的節(jié)奏，這不僅是只會跳舞的大象，還是一只懂得取舍、追求高利潤率的聰明大象。
來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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