績效管理之難，難在一個環節做不好就影響全局。從為什么考核、考什么、考多少、誰來考、何時考、考的關鍵、考后如何等，每一個環節的設計，既要把握好技術的火候，又要體現出藝術的分寸。有時候，方案指標設計得滴水不露，但施用者理解出現偏差，也會影響到成效的發揮；還有，管理者的領導風格和管理藝術等等，一個環節處理不好，就真應了那句話，“不考核還沒事，考起來，雞飛狗跳”了。
單就考核指標的設計來看，其中就充滿了太多的玄機。從常規來看，考核指標的來源無外乎以下幾種，第一、來源于企業的戰略要求；第二，來源于流程和職責要求；第三，來源于問題的改善；第四、來源于內外客戶的要求。不過，真落實到部門或崗位上，如何權衡如何取舍就遠非這幾句話能解釋得清楚了。考核指標的設計，與企業的文化息息相關。
比如，某IT企業，推行績效管理體系。我們幫助其采用了BSC工具來進行指標的設置和分解。每個員工嚴格按照財務、客戶、內部運營、學習成長四類指標進行考核。指標量化程度相當之高。比如，對于行政部門對其它業務部門的支持，每月，也都會按照一定的概率，折合成工作量，計算出貢獻度。從指標的設計再到數據的核算提取，都得到了大家的認同，效果非常好。不過，這一套工具和方法如果拿到其它行業的企業來的話，可能效果就大打折扣了。
我們曾做到一家傳統國企的咨詢，員工對考核的認知比較有限。在設計考核指標體系時，項目成員進行了激烈的爭論，一派認為應該完全按照現代考核模式來設計他們的指標，大力度引導和推進考核；一派認為應該采用循序漸進的方法，逐步推進。經過認真分析和權衡，我們得出，以該企業的實際狀況，力度或轉化幅度太大，企業接受起來會比較吃力。弄不好會形成激烈反彈，使得績效體系的推進變成“夾生飯”。最后，我們采用了推陳出新的辦法。就沿用他們原有考核的德、能、勤、績、廉 這幾個大的緯度，但內容填充方面和重點工作目標緊密相連。我們引導大家，不要為了考核而考核，將各級主管和員工關注的重心從分數的高低引導到問題是否得到改進。能量化的指標，我們輔導大家量化，操作更簡單；對于定性指標的評價，也由過去的上級主觀評價，引導到關鍵事件法、分級評價法、陳述總結法等。這樣下來，企業也很容易接受。我們戲稱為“舊瓶裝了新酒”。其實，績效管理體系的推進，不在乎形式，關鍵在于，是否能調動大家的有效參與。而把企業熟悉的游戲規則，巧妙進行完善和改進，企業接受度會大大提高。這個項目，我們感覺到最大的成就在于，引導企業將原有的事后評價轉到事前溝通、達成一致；事中跟進，把握進度和可能出現的偏頗；事后總結反饋達成績效改進。
績效管理體系的推進，不是一個好或壞就能評價得了的。更多的時候，是一個漸進的過程。讓大家接受，積極參與是第一步；有了這一步，績效的改進和員工能力的提升就并非難事了。
作者：閆鳳芝 來源：北大縱橫 |
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