沒有人才的質量，就沒有產品的質量
聽完兩位的演講，我感到壓力很大，蒙牛的很多做法還不夠成熟，但我仍然愿意與大家分享我們在人力資源管理方面的做法。
蒙牛集團成立于1999年，從起初的1300萬資金發展到現在的80億資產，全國生產能力600萬噸，生產加工基地50個，可以說遍布全國，其中主要生產基地集中在15個省。公司成立那年，我們的銷售收入是3000多萬，到08年銷售收入達到239個億，雖然發展速度很快，但從管理上講，我們還是小學生。
從人力資源管理方面，我們的第一個特色，是蒙牛的人才觀。我們認為，沒有人才的質量，就沒有企業的質量，也就沒有產品的質量。產品質量的好壞就是人品的好壞。
什么是人才呢？我們有一個“三合”概念，人才就是在合適的時間、地點、找到合適的人選。即使再高的學歷，但是來我們企業未必能完全適應。蒙牛用人，一是用事業留人，成立十年來，蒙牛確確實實能夠大膽使用年輕的干部，我們早期提拔起來的廠長，年齡只有20多歲，06年我們管理層的平均年齡只有27、28歲左右，他們伴隨著企業共同成長，現在他們大多已經走上了領導崗位；二是用感情留人蒙牛的管理人員上上下下都保持了很好的關系，在蒙牛，只允許上級給下級送禮、請下級吃飯，反之就是受賄，即使領導家辦喜事也不能收任何禮物，但是還都得請客；三是用優厚的待遇留人，在整個中國的乳品行業當中，蒙牛的工資和待遇是比較高的，我們認為，既然你已經在從事這個崗位，那么你就是合適的人，待遇方面就給得很高，但同時對你業績方面的要求也非常嚴格，如果達不到業績的話，收入是會受到影響的。
執行力，來自全面的績效管理體系
蒙牛這幾年的發展很快，政策原因、市場原因和先進生產技術的引進等原因，是蒙牛甚至中國乳業這幾年出現超快增長速度的重要因素。我們在企業內部管理方面的改進也是推動企業快速發展的重要力量。在人力資源管理方面，我們績效考核制度具有一定的特色，所以蒙牛的執行力強；在管理上，我們可能有些復雜，但是這樣的做法也保證了我們將考核做得非常詳細，而且可操作性強。我們從海爾學到了OEC管理，在實踐的過程中，我們結合自身的情況在有些方面比海爾做的更復雜，在蒙牛發展的初期和擴張階段，這些績效考核的方法起到了很大的作用。當時企業處于起步階段，人才說供不應求，只好大量的提拔年輕人，這時最需要嚴格的制度，我們每建一個新的工廠，整個工廠的制度和流程都是拷貝的，只要你在蒙牛干過，你就很容易入手。這種做法使我們在很短的時間內實現了生產基地的迅速擴張。
至于招聘，我們也有一套成熟的制度。我們的行政人員從事管理方面工作，因此，對于每個行政崗位的招聘都很謹慎，每招一個行政人員都需要十個人左右共同關注，對應聘的人員進行評價和選拔，多年來我們一直這樣做。我當年來蒙牛的時候，也經歷了這樣的程序，當然，如果招聘一些中高層人員更復雜一些，還有專門專家組進行綜合評價的工作。
文化決定未來
人力資源管理與企業的文化是分不開的，這里我也想講一下蒙牛的文化。在企業文化中，我們有幾個理念。
品牌的98％是文化。企業為社會所做的一切努力，都是企業文化的全面體現，同時也塑造了企業的品牌。蒙牛向來提倡“大事有我”，如為抗擊非典捐款、為支援南方雪災捐款、為汶川地震捐款；再如為貧困山區孩子送牛奶等等。十年來蒙牛共為此類事業投入了四個多億，這些同時也使我們品牌的美譽度得到了迅速提升。
經營的98％是人性。我們認為企業管理主要是管人。蒙牛多年來在管理人員的培養、教育方面做了很多的工作，確實做到了使平庸者優秀，使優秀者卓越，很多人成為了行業的佼佼者，蒙牛的管理人員一直被行業看好。
資源的98％是整合。這是蒙牛得以迅速發展的一個重要指導思想。蒙牛在成立的時候只有1300萬的資金，資金嚴重不足，蒙牛一方面整合一些經營不善的乳品企業，派出技術人員搞代加工，另一方面對一些必要的設備，先租后買。截至目前，所有為蒙牛服務的幾萬輛汽車都是從社會租用的，我們所有的員工集體宿舍也都是租用的，這就做到了充分利用社會資源，來為企業服務。否則很難想象十年間用1300的資金搞成一個80多億元資產的企業。
矛盾的98％是誤會，這個大家都理解。
蒙牛文化的精髓就是跟自己較勁，當時牛總帶了10來個人，他們沒有很高的學歷，但是為什么能夠在這么短的時間內迅速做大做強，就是因為他們對自己的要求高，自己與自己較勁，成為行業的領頭人，這一點也是很多蒙牛人引以為豪的。
制度由領導帶頭的才能得以執行。蒙牛的管理非常嚴格。公司從下到上、從內到外，大家都嚴格遵守紀律，在制度的執行當中領導也一樣，犯了錯誤一樣考核。所以在蒙牛形成了一套從上到下百分之百執行公司的制度。三萬多人的企業，如果沒有一套嚴格的制度，沒有領導班子帶頭執行，肯定很難管理。
蒙牛提倡用“文化凝聚人心、用制度駕馭人性，用品牌成就人生”。我們的目標是，在2011年時進入世界乳業二十強，這個目標在08年的時候就已經實現了。但是在勞動生產率方面與世界先進水平還有一定差距，因此，我們近年來在管理的各個層面都進行了一些流程優化，同時也通過一些設備改造，節省了大量的人力，大幅度提高了勞動生產率。
人才是企業的核心競爭力
隨著企業的發展，我們也感覺到人才的壓力，因此，從07年開始，我們加大了儲備干部的培養力度，同時我們也注意培養一些綜合性的人才。兩年來中人網幫助我們做了大量儲備人才的培養工作。過去我們專業技術方面的培訓比較多，現在則培養一些具有綜合管理能力，可以在事業本部負責的人；過去的人才或是從生產部門或者是從銷售部門出來的專業人才，現在我們通過輪崗和培訓等方式來培養綜合管理人才。
從我們集團總體的人力資源體系現狀來看，我們的薪酬體系、績效管理體系和培訓體系相對比較完善了。在培訓方面，我們有一系列的專業培訓、企業文化培訓以及綜合能力培訓等，我們也把一些管理人員送到外面，總裁級有七位在中歐學習。同時我們的干部管理體系，也正在建設中，需要在今后的工作當中繼續完善。企業發展到今天，雖然已經處于行業的一個領先地位，但是能否保持在今后的市場競爭中繼續領跑，與下一步人才的培養、儲備等，有很大的關系，現在我們的領導團隊都充分認識到這一點。
作者：姚海濤 來源：管理@人 |
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