A企業(yè)的老總最近比較煩——銷售額連續(xù)三年徘徊不前，銷售總監(jiān)已經(jīng)換了四任，這個(gè)來(lái)了那個(gè)走，都沒(méi)有感覺(jué)起到多大的作用，員工積極性下降，而主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在今年又加大了市場(chǎng)投入力度，一些渠道商也表現(xiàn)出了動(dòng)搖的傾向，在公司內(nèi)部短時(shí)間內(nèi)很難選拔出一個(gè)合適的人勝任銷售總監(jiān)職位的情況下，A企業(yè)的老總只能親自上陣，但大量細(xì)節(jié)性的工作使遠(yuǎn)離市場(chǎng)幾年的他不勝其煩且力不從心，于是最近又在琢磨著到哪里去找下一個(gè)銷售總監(jiān)了。
這種頻繁換將的情況在許多中小企業(yè)都存在，說(shuō)起來(lái)是一種無(wú)奈，背后則有著深層次的原因——戰(zhàn)略缺失、管理僵化且沒(méi)有一個(gè)好的文化氛圍，如果不明晰之，這種現(xiàn)象就會(huì)不斷重演，致使企業(yè)發(fā)展停滯不前，甚至陷入危險(xiǎn)的境地。
一、戰(zhàn)略缺失
頻繁換將的背后是戰(zhàn)略缺失，而不單單是人的問(wèn)題，如果一定要在“人”的身上找出問(wèn)題，也大多數(shù)是“帥”（中小企業(yè)主）的問(wèn)題，而不是“將”的問(wèn)題。在很多中小企業(yè)中，沒(méi)有人（包括企業(yè)主在內(nèi)）知道企業(yè)究竟要向何處去，企業(yè)主只被銷售的數(shù)字牽引著被動(dòng)向前，在這種狀態(tài)下，“將”是用來(lái)救火的，不是用來(lái)圖發(fā)展的，當(dāng)“火”越燒越高、甚至完全超出企業(yè)能力范圍的時(shí)候，換與不換便沒(méi)有了任何區(qū)別，而即使此時(shí)，企業(yè)也很少會(huì)想到去檢視自己，依然一味的將責(zé)任歸咎于被換掉的“將”們。我們要知道，在現(xiàn)今的市場(chǎng)環(huán)境下，中小企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略的聚焦，即使是優(yōu)秀的人才往往也會(huì)囿于資源的有限（資源分散或調(diào)配資源的權(quán)力有限）而難以在短時(shí)間內(nèi)達(dá)成企業(yè)單純的銷售期望值，但這也注定了很多“將”們?cè)谶�沒(méi)搞清楚有多少資源可用、只因?yàn)槟骋淮闻c老板的“偉大”想法相悖的情況下就被迫“下課”的結(jié)果，戰(zhàn)略缺失的根源使得企業(yè)對(duì)“將”的考量標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)了偏差，并將急功近利的賺錢價(jià)值觀強(qiáng)加其身，這進(jìn)一步導(dǎo)致了“將”們?cè)诒揪蜎](méi)有方向感的環(huán)境中存在的迷茫，于是，某些“將”們即便具備構(gòu)建戰(zhàn)略的能力，也不得不無(wú)奈委身于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，從而導(dǎo)致了企業(yè)不斷錯(cuò)失回歸戰(zhàn)略性發(fā)展軌道的機(jī)會(huì)，在無(wú)知狀態(tài)下丟掉了企業(yè)的未來(lái)。
二、管理機(jī)制僵化
管理機(jī)制的僵化是頻繁換將的另一個(gè)原因，這種僵化主要體現(xiàn)在組織架構(gòu)混亂和制度建設(shè)不足兩個(gè)方面。在組織架構(gòu)上，層級(jí)過(guò)多，職能設(shè)置混亂，職責(zé)不清以致部門間經(jīng)常相互推卸責(zé)任，“將”們有時(shí)候根本無(wú)從著手，日常的工作時(shí)間被大量的協(xié)調(diào)、解決問(wèn)題占用，手忙腳亂卻沒(méi)有精力在核心問(wèn)題上發(fā)力，久而久之也就尚失了信心，得過(guò)且過(guò)起來(lái)；在制度建設(shè)上，很多中小企業(yè)的制度不健全或形同虛設(shè)，大多數(shù)事情都沒(méi)有邊界，企業(yè)內(nèi)部員工在這種情況下已經(jīng)形成了思維定式，沒(méi)有企業(yè)主拍板，誰(shuí)的話也不用相信，也不能相信，而企業(yè)主個(gè)人又很難在短時(shí)間內(nèi)放權(quán)，加之“婆婆”一大堆，各種管理問(wèn)題積重難返，使本就難以獲得充分授權(quán)的“將”處處受制、難以施展，這時(shí)候，“將”就只能扮演“兵”的角色，無(wú)法對(duì)企業(yè)的整體策略產(chǎn)生大的影響，其結(jié)果也就可想而知了。另外，由于管理機(jī)制的僵化導(dǎo)致企業(yè)很難留住優(yōu)秀的人才，內(nèi)部又沒(méi)有建立相應(yīng)的人才培養(yǎng)機(jī)制，使人才出現(xiàn)斷層，企業(yè)只能不斷的以外部引進(jìn)來(lái)應(yīng)急，而這種應(yīng)急又多半會(huì)因管理機(jī)制等問(wèn)題無(wú)法產(chǎn)生預(yù)期效果，久之，企業(yè)便陷入惡性循環(huán)之中，產(chǎn)生動(dòng)蕩，走入瓶頸。
三、文化氛圍差
長(zhǎng)期的管理機(jī)制僵化自然形成了糟糕的文化氛圍，這種文化氛圍是排外的、拒絕改變的和自以為是的，它尤其體現(xiàn)在很多企業(yè)的中高層管理人員身上，他們大多有一定資歷，或跟隨老板多年，或與老板有著這樣那樣的關(guān)系，并憑此混居高位、碌碌無(wú)為、目空一切，在互相推諉、傾軋的同時(shí)更對(duì)外來(lái)的“將”們所做出的觸動(dòng)其利益的改變拼命抵抗，置個(gè)人利益于企業(yè)利益之上，而這種情況出現(xiàn)后的結(jié)果是老板往往站在已經(jīng)揣摩透他心思的親信一邊，對(duì)“將”進(jìn)行打壓甚至直接將其清除出局。這種導(dǎo)致頻繁換將的文化氛圍多來(lái)自于企業(yè)的閉關(guān)自守，當(dāng)然也與對(duì)過(guò)去機(jī)會(huì)式成功的狹隘認(rèn)識(shí)息息相關(guān)，這使得企業(yè)習(xí)慣于與過(guò)去進(jìn)行縱向比較，或不顧現(xiàn)實(shí)的資源與能力將某一龍頭企業(yè)作為名義上的標(biāo)桿予以模仿，盲目自大——明明是舉步維艱、勉強(qiáng)存活的中小企業(yè)，卻偏要擺出世界500強(qiáng)的譜來(lái)，這樣就很難把眼界投放到更廣闊的市場(chǎng)變化與行業(yè)發(fā)展上去，于是，身處其中的“將”們的激情和創(chuàng)造力都在這種文化的桎梏中被壓榨殆盡，只能在隱忍中被逐漸同化和選擇離開(kāi)中做出選擇。
對(duì)中小企業(yè)來(lái)講，比換將更重要的是換思維，是要思考戰(zhàn)略、如何提升管理、轉(zhuǎn)變文化氛圍并馬上行動(dòng)，由此，企業(yè)才不至于一直停留在過(guò)去的狀態(tài)下，才能知道怎么換、為什么換，也才能換來(lái)具有戰(zhàn)略構(gòu)建能力和促動(dòng)管理變革的人才，并對(duì)接“將”的特點(diǎn)與企業(yè)現(xiàn)實(shí)，使“將”們有施展的空間，不再是企業(yè)主個(gè)人的賺錢工具，從而產(chǎn)生沖鋒陷陣或決勝千里的作用，真正成為助推企業(yè)明天發(fā)展的動(dòng)力。
作者：張立偉 來(lái)源：全球品牌網(wǎng) |
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