在和一個朋友聊天時，談論起國有電力企業做薪酬咨詢項目的許多細節，之后回想一番，發覺還是有些感觸，在此與大家分享。
國有企業，尤其是國有電力企業幾十年都在國家的傳統行政指令模式下運營，薪酬、績效體系長期以來基本沒有什么大變化。隨著近些年市場機制的不斷滲透，很多企業都在做著嘗試，希望能采取一種更加靈活和具有激勵性的改革新模式，但是對于他們來講，薪酬改革還是受到了諸多限制，主要表現在以下幾點。
1、國企的政策性限制非常強，包括工資總額、最高工資額以及工資級差最大額的限制等，決定了在薪酬體系的導向和構成結構內容上要有更多非市場因素的考慮。
2、改革方案通常需要“職工代表大會”通過后才能落實，經營者權力的有限性使其在組織薪酬變革時要通過溝通在企業內部取得一定程度的認同。
3、用人機制上沒有“雙向選擇”的流動性，人事制度比較死板，難以調整員工的已得利益，更不能更換國企的“人馬”。
由于這些條件的限制，使國企在進行薪酬改革時，更要處理好與員工之間的利益協調關系，應而溝通也就成了影響國企薪酬改革成敗的最重要的環節或手段之一。
國有電力企業的薪酬改革一定要確保宣傳引導與信息溝通，這是改革成功的關鍵環節。薪酬改革作為企業改革中的一個難點，涉及到每個人的利益，它不僅要保證改革后的薪酬體系能夠更有效地發揮激勵與約束作用，同時要保證企業在改革過程中經營的穩定性。卡梅隆在對一個正在進行大規模調整的大型制造企業進行調研時，就發現溝通是組織調整改革實施過程中遇到的最大問題，是成功進行組織調整的改革經驗中最關鍵的因素，溝通對于改革的重要性不容忽視。因而薪酬改革方案實施的過程中，注意宣傳組織與信息溝通工作是非常有必要的。
在溝通的過程中還應注意溝通的技巧：通過對改革不同階段環境和溝通目標的把握來選擇信息溝通策略，這將有助于國企在薪酬改革的過程中能更快、更有效地落實新方案，減少改革失敗的可能性以及節約改革的時間、人力和費用。為此要提高各階段溝通的有效性。
此外，在薪酬改革中確定薪酬目標一定要按照組織經營發展的戰略目標和薪酬管理效率、公平、合法根本目標的要求，結合組織的實際情況，確定個性化的組織薪酬制度目標。
最后，在國有電力企業改革薪酬制度的運行過程中，要形成有效的反饋機制，全面把握其實施效果，及時分析總結，以發現其存在的問題以便于調整和完善，從而更好地實現組織的薪酬目標和經營戰略。
作者：安立志 來源：北大縱橫 |
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