激勵是什么？說透了也就是三層東西：一是給做事的人充分的權力；二是給做事的人提供成就感滿足的機會；三是給有功者提供必要的物質滿足。一句話讓每一個員工當家做主。但要真正當家做主，既有責任又有權力，在目前尚有一定困難。
通過對聯想集團的深入研究，認為聯想是一個富有活力的企業。其活力源于何處？仔細分析，不難看出，其活力之源是集團建立了科學的激勵機制。同建隊伍一樣，激勵使聯想呈現出勃勃生機。
通過對聯想集團的深入研究發現，聯想，建有靈活有效的激勵機制，為員工制造跑道，搭起舞臺，激發每一個員工找準各自的位置，一展風采。聯想的高明之處，是不同時期采用不同的激勵機制。針對聯想的發展歷史，其激勵可分為一期激勵，二期激勵。一期激勵是指在1990年之前，屬于第一代聯想人駕馭聯想的時期。他們全是中科院高智商的專家型人才，年齡較大，富有學識但得不到施展，突出表現為更注重事業，集體榮譽感很強，物質要求不高。針對這一特征，聯想這一時期的激勵也體現在事業目標激勵、集體主義精神培養、物質分配基本滿足上。至今依然在聯想具有極大影響的一些思想和價值觀念，都是在這一時期形成的。比如：“把5％的希望變成100％的現實”，“看功勞不看苦勞”，“研究員站柜臺”，“鑄造斯巴達克勇土方陣”，等等，構筑起聯想文化的主體。由于他們的事業、理想、目標得以實現，使第一代聯想人全身心投入企業，鑄造了聯想的“大船結構”。
二期激勵是指1990年之后，隨著大批新—代聯想人的輸入，給集團的激勵提出了新課題。新一代聯想人在事業目標，用知識創造財富，把公司辦成國際一流企業這一點上，同第一代聯想人有著共同之處。但新一代聯想人由于年輕，思想活躍，知識面廣，易于接受新事物，雖然也承任集體作用，但不甘于向老一代聯想人那樣，默默無聞，他們更強調自身價值的實現。如果激勵不好，他們可能會另謀高就。這一時期的激勵，提高了對部門和個人尊重的份量。今天的聯想，三四十歲的年輕人便能夠運作幾個億的資金，經營著十幾個億營業額的市場，使他們越來越感到在聯想這個大舞臺，你有多大的本事都有用武之地。自身價值得以實現的滿足感，使他們把聯想作為建功立業之所。但成就感、物質滿足解決后，集體主義精神的培養已是重中之重�；仡櫬撓氲臍v史，屬于那種靠隊伍團結發展起來的企業。今天，面對世界一流電腦企業，自身仍顯單薄。這就使他們更看重隊伍的團結，依靠集體的力量，確保自己立于不敗之地。但新一代聯想人那種強烈的實現自我的愿望，如果得不到同集體融合，整個集團將形同散沙。如果這時的激勵只注重個人成就感的滿足，而忽略集體精神的培養，集團形不成合力，與世界電腦巨頭較量，將不堪一擊，企業的發展將功虧一簣。鑒于此，對新一代員工的集體精神的培養，已是面臨的最大的激勵。他們注重了這點，從而使新一代聯想人以企為家，獻身事業。
趙文家認為，近來有一種現象，一談到激勵似乎就是分配問題，就是論功行賞發獎金。這是一個誤區。財富分配盡管是激勵的重要內容之一，但它不是激勵的全部，更不是激勵的根本。當金錢將人刺激的無法自制的時候，人也將變成一具軀殼。我們也常常看到“千金散盡掙氣派，一擲萬錢買風流”的所謂“大款”、“富豪”，他們除物質上的富有外，其精神的貧乏已致極盡�？上�，他們怎么會為國家、為集體、為他人做點有益的事情？所以，中國資深管理教育專家趙文家認為，在物質基本滿足之后，精神的激勵更重要。聯想除注重員工的物質激勵外，更注重的是事業心、成就感和集體主義精神的培養，所以企業才始終充滿生機。
鑒于此，趙文家認為，不同時期，隨著不同情況的發展變化，激勵的內容應隨之發展變化。固守陳舊模式，將陷入死胡同。但根本的一點必須記住，物質不是萬能的，精神的需求才是永久的。激勵人的進取精神、集體主義精神、獻身精神不斷向高層次躍升，事業才會越做越大，越做越興旺。
作者：趙文家 來源：博銳管理在線 |
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